企業(yè)推行精益生產(chǎn)失敗的原因

1、企業(yè)推行精益生產(chǎn)失敗的原因精益生產(chǎn)起源于制造業(yè),如今已經(jīng)被廣泛應(yīng)用到各個(gè)行業(yè), 但是并不是每個(gè) 企業(yè)都能成功應(yīng)用,為什么有些企業(yè)會(huì)失敗呢？在推行精益治理的過程中有哪些 問題需要我們注意的呢？針對(duì)不同企業(yè)為何失敗進(jìn)行總結(jié),我們探討出以下原 因,希望能給大家一些借鑒.1、企業(yè)治理根底太差,草草上馬.企業(yè)連最起碼的5s或6s都沒做好,現(xiàn) 場(chǎng)治理混亂；中基層治理人員素質(zhì)差,治理憑借經(jīng)驗(yàn),做事憑感覺；過程質(zhì)量控 制無效,只有處分如此的企業(yè)參加精益推行行列, 肯定是吃敗仗.做精益生 產(chǎn)推行的企業(yè),首先要求企業(yè)自身做好根本的現(xiàn)場(chǎng)治理、 具有一定改善根底的能 力.切忌,不明自己,草率上馬.2、導(dǎo)入精益生產(chǎn)前沒

2、有端正思想,導(dǎo)入前的期望與導(dǎo)入后的結(jié)果產(chǎn)生落差. “冰凍三尺非一日之寒,在中國(guó)推行精益生產(chǎn)需要有一個(gè)“漢化的過程.日 本豐田之所以在全球很知名,其生產(chǎn)制造模式使許多人膜拜和學(xué)習(xí),這是經(jīng)過 60多年來不斷持續(xù)改善和沉淀的結(jié)果.急功近利、急于求成的思想也使許多企 業(yè)在精益治理推行中夭折.企業(yè)治理者想快速把企業(yè)做好、做賺錢,思路本身是 對(duì)的,選擇精益治理也是非常正確的.但是,沖著“利去,容易讓企業(yè)治理者 在推行過程中被個(gè)體效率誘惑而無視了整體效率；只看到短期利益而無視了長(zhǎng)期 利益；只看到企業(yè)的利益而無視員工利益的共同成長(zhǎng)與社會(huì)責(zé)任.要明白精益不是神話,羅馬不是一天建成的, 對(duì)精益生產(chǎn)的導(dǎo)入與推行要有

3、打持久戰(zhàn)的打算, 急迫冒進(jìn)的推進(jìn)精益是不切實(shí)際的.要循序漸進(jìn)地讓大家了解精益變革對(duì)公司及 個(gè)人帶來的好處,減少激進(jìn)式推進(jìn)帶來的阻力.3、對(duì)咨詢參謀或咨詢公司依賴思想嚴(yán)重,期望過高.許多企業(yè),對(duì)精益有很高的熱情,推行時(shí)將一腔熱血都寄托在參謀身上. 這時(shí)的角色定位要明確,“內(nèi) 因起決定作用,外因起輔助作用,參謀是外因,企業(yè)的治理層是內(nèi)因.參謀會(huì) 受到以前的工作背景、行業(yè)背景、輔導(dǎo)經(jīng)歷、擅長(zhǎng)領(lǐng)域、工程團(tuán)隊(duì)構(gòu)成、企業(yè)診斷后的認(rèn)知、甚至是工程的個(gè)人利益等諸多因素的影響, 導(dǎo)致提供出來的解決方 案與企業(yè)當(dāng)前條件下現(xiàn)實(shí)可行性之間存在一定的偏差.因此,最了解企業(yè)實(shí)際情況的永遠(yuǎn)是企業(yè)自身.引進(jìn)參謀,要熟悉到參謀

4、以引導(dǎo)傳授治理專業(yè)知識(shí)為主, 需要公司內(nèi)部自己發(fā)動(dòng)全員參與學(xué)習(xí), 并配合準(zhǔn)時(shí)完成參謀安排的工作,在參謀 輔導(dǎo)時(shí)要踴躍主動(dòng)提出問題與心得.要了解參謀更多只是扮演催化角色教練, 落實(shí)需要內(nèi)部熱忱參與,使積極推動(dòng)變革的人成為企業(yè)開展需要的人才. 要清楚 公司的治理人員才是解決方案的最終決策者,參謀只是醫(yī)生,只管診斷開藥并提 供保健建議,企業(yè)自身身體的強(qiáng)健還需有問題時(shí)按時(shí)吃藥,平時(shí)增強(qiáng)身體鍛煉.4、將經(jīng)營(yíng)與治理混為一談.精益治理不是“靈丹妙藥,企業(yè)治理者應(yīng)消除 “臨渴掘井的念頭和心態(tài).市場(chǎng)環(huán)境瞬息萬變,很多企業(yè)的業(yè)績(jī)大起大落,這 時(shí)候,公司通常會(huì)因應(yīng)市場(chǎng)變化在戰(zhàn)略方向上做出重大調(diào)整.這些都是企業(yè)正常的

5、經(jīng)營(yíng)行為.但是,工廠的治理活動(dòng)與目標(biāo)是否也應(yīng)該聞雞起舞？曾經(jīng)看到過有 些工廠,業(yè)績(jī)不好時(shí)甚至讓財(cái)務(wù)人員也直接介入工廠治理活動(dòng),從損益表的變化狀況角度去讓工廠治理活動(dòng)跟隨經(jīng)營(yíng)策略的改善而改變.這是非常忌諱的,比方精益講究降低庫存,這個(gè)從財(cái)務(wù)制度上來看是減少了公司收益的. 豐田有個(gè)公式, 企業(yè)價(jià)值=戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)/內(nèi)部治理,很好地詮釋了兩者的差異.分母是內(nèi)部治理,這 個(gè)才是永恒的,是以產(chǎn)品流程為導(dǎo)向,針對(duì)企業(yè)中人員、質(zhì)量、平安、生產(chǎn)、成 本、設(shè)備、環(huán)境等七項(xiàng)活動(dòng)展開治理.而經(jīng)營(yíng)是從這些治理產(chǎn)生的結(jié)果去做決 策與判斷,是治理產(chǎn)生的一種結(jié)果.只有治理活動(dòng)扎實(shí)推進(jìn),才能更好地為企 業(yè)經(jīng)營(yíng)決策的變化提供保證.這

6、個(gè)月說要抓出貨趕業(yè)績(jī),下個(gè)月說要減少人員降 本錢,只會(huì)使得治理工作發(fā)生混亂.達(dá)成出貨或者降低本錢本來就是治理人員需 要時(shí)刻關(guān)注并落實(shí)的.這種用經(jīng)營(yíng)來限制治理的做法,是無法持續(xù)有效的.5、公司領(lǐng)導(dǎo)層在精益推進(jìn)中角色扮演定位的偏差.搞精益這行的都很清楚 從下到上搞精益會(huì)由于缺少資源的支持與缺少方向指引導(dǎo)致失敗,但是從上到下搞精益的很多也失敗了.有家在中國(guó)的日企,在原來的總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下,精益活動(dòng) 推行的很好,甚至引起日本總廠都派人來參觀學(xué)習(xí). 但是更換總經(jīng)理后,精益活 動(dòng)很快就江山日下.兩個(gè)總經(jīng)理對(duì)精益活動(dòng)都非常支持, 但是,對(duì)精益過程與結(jié) 果認(rèn)知的差異性以及對(duì)角色扮演的差異性導(dǎo)致了截然不同的結(jié)果.從

7、上到下搞精益,最高領(lǐng)導(dǎo)層不是搖旗口內(nèi)喊就行,需要在充分認(rèn)同精益思想的根底上,從精 益戰(zhàn)略的高度,制定出公司的中長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)方案,召集中基層干部展開年度方針 并展開具體的可操作的改善課題,定期檢查執(zhí)行情況.在具體推進(jìn)過程中,領(lǐng) 導(dǎo)層需要以身作那么,全程參與精益實(shí)施的整個(gè)過程,更需要關(guān)注過程而非單純 關(guān)注結(jié)果,需要做企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者而非治理者. 比方這家日企原來的總經(jīng)理,十年 如一日地堅(jiān)持每月寫一封給員工的信,點(diǎn)評(píng)工廠在進(jìn)行的點(diǎn)點(diǎn)滴滴的精益改善活 動(dòng),鼓勵(lì)并表揚(yáng)優(yōu)秀員工,分享其巡視心得.而且堅(jiān)持每天不定時(shí)巡視工廠,教 練式引導(dǎo)中基層干部去主動(dòng)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)存在的問題并尋求改善.6、精益推行辦公室的作用沒有很好或

8、充分發(fā)揮出來.第一個(gè)方面,對(duì)精益改善工程缺乏有效的治理與限制, 對(duì)工程以及子工程進(jìn) 展的過程與進(jìn)度掌握不夠,缺乏現(xiàn)場(chǎng)了解,更多只參加會(huì)議或看報(bào)告,沒有針對(duì) 改善現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行評(píng)核.第二個(gè)方面,對(duì)改善團(tuán)隊(duì)的輔導(dǎo),不是流于純粹的精益理論教條式灌輸,無 法跟現(xiàn)場(chǎng)結(jié)合起來,甚至推進(jìn)室人員為了工程的進(jìn)度. 大包大攬,直接深入下去 負(fù)責(zé)具體的改善案的執(zhí)行,使得工程成員的相關(guān)水平缺乏鍛煉,阻礙人才養(yǎng)成.第三個(gè)方面,精益是個(gè)持久戰(zhàn)的過程,推進(jìn)室應(yīng)該有非常具體可執(zhí)行的規(guī)劃, 讓工廠內(nèi)的精益推進(jìn)活動(dòng)保持持久活力. 讀書會(huì)、競(jìng)賽、演講、問卷調(diào)查、報(bào)刊 雜志、發(fā)表會(huì)、內(nèi)部網(wǎng)站、知識(shí)庫等活動(dòng)都是調(diào)動(dòng)大家積極性很好的方式.山不

9、 過來,我過去.不要去左右別人,要想方設(shè)法去影響別人.精益推進(jìn)室的人員要 積極主動(dòng)面對(duì)推進(jìn)過程中推諉,抵抗等負(fù)面性問題,以積極飽滿的熱情去感染項(xiàng) 目相關(guān)參與人員,去團(tuán)結(jié)更多地人員參與到精益工程中來.第四個(gè)方面推進(jìn)室以及工程領(lǐng)導(dǎo)人員層級(jí)不夠或授權(quán)缺乏,無法做為與經(jīng)營(yíng)高層溝通的橋梁.導(dǎo)致資源以及工程范圍,改善深入度等都受到極大影響.總之, 要明確精益推進(jìn)室在工程進(jìn)行過程中是扮演引導(dǎo)、組織、規(guī)劃、輔導(dǎo)、協(xié)調(diào)、 評(píng)核的角色,使推進(jìn)室的功能得到最大程度的發(fā)揮.7、對(duì)員工特別是對(duì)基層作業(yè)員的尊重只停留在口號(hào)上.企業(yè)的舞臺(tái)不是單單精英的舞臺(tái),要想方設(shè)法給予企業(yè)最低層作業(yè)員實(shí)現(xiàn)自我展現(xiàn)自我的舞臺(tái).要清楚熟悉到

10、,只有這些奮戰(zhàn)在第一線的作業(yè)員才是企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的來源.要明 白最熟悉生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng),最先發(fā)現(xiàn)問題的,永遠(yuǎn)是這些日復(fù)一日重復(fù)工作的作業(yè)員. 別把員工不當(dāng)一回事,不要由于國(guó)內(nèi)企業(yè)普遍存在的高離職率而減少對(duì)作業(yè)員的 練習(xí).我們的底層作業(yè)員技能水平雖然普遍較低, 但是他們其實(shí)也是有強(qiáng)烈的學(xué) 習(xí)欲望的,由于他們知道只有提升了自身的技能才能找到更好的工作.這就要求企業(yè)要建立起非常系統(tǒng)化的培訓(xùn)機(jī)制,持續(xù)不斷地對(duì)員工特別是作業(yè)員進(jìn)行操作 技能以及質(zhì)量、平安、效率、改善等方面的培訓(xùn).要注意培訓(xùn)課程盡量簡(jiǎn)化并淺 顯易懂,要理論與實(shí)際相結(jié)合,采用 E-MASTE的承式教育.只有將這些創(chuàng)造價(jià) 值的作業(yè)員也組織并發(fā)動(dòng)起來展開

11、各種改善活動(dòng),并讓她們也有時(shí)機(jī)在各種場(chǎng)合 展現(xiàn)他們的風(fēng)采,才能有助于實(shí)現(xiàn)讓她們不僅帶雙手更帶大腦來上班.8、推行精益沒有跟績(jī)效治理相結(jié)合.推行的改善工程是否符合企業(yè)與組織的目標(biāo),是否有完整的績(jī)效治理體系支撐精益工程的展開. 績(jī)效考核指標(biāo)是績(jī)效 整合治理的根底.各單位制定的KPI必須直接或間接承接整體目標(biāo)與愿景, 要做 正確的事.中基層主管要學(xué)習(xí)訂定KPI及相關(guān)計(jì)算,進(jìn)而對(duì)自己部門KPI差異源 流確實(shí)掌握并展開改善.同時(shí)也要注意,績(jī)效考核要針對(duì)團(tuán)隊(duì)而非個(gè)人,KPI要符合Smart原那么,要采取正確的方式來掌握每時(shí)、 每班、每日、每月的績(jī)效動(dòng)態(tài). 結(jié)合績(jī)效做好鼓勵(lì)舉措,“沒有鼓勵(lì)就沒有響應(yīng)！ 總而言之,精益生產(chǎn)推行成功與否,與每個(gè)人、每個(gè)部門息息相關(guān),它不單單 是制造單位的事情,需要人事、研發(fā)、采購等單位的共同參與.要廣泛團(tuán)結(jié)一切能夠團(tuán)結(jié)的部門與人