電信企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀、問題及對策分析

1、電信企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀、問題和對策分析案例簡介：績效管理水平是企業(yè)管理水平的關(guān)鍵一環(huán)。 好的績效管理能振奮人心， 不但 能使企業(yè)的業(yè)績到達(dá)顯著提升， 而且能營造良好的企業(yè)文化氛圍， 使企業(yè)在激烈 的市場競爭中立于不敗之地。 國有電信企業(yè)也不例外， 必須實(shí)現(xiàn)績效管理水平的 跨越式提升，才能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)市場競爭環(huán)境。現(xiàn)狀：近年來， 隨著郵電分營， 電信企業(yè)多次重組， 把國有電信企業(yè)推到市場競爭 的前端，各大電信運(yùn)營商不斷完善自我管理 ,提高企業(yè)管理水平，付出了很大的 努力，取得了顯著的成果， 績效管理這一管理工具， 在國有電信企業(yè)中也得到廣 泛的運(yùn)用。中國電信公司的績效考核工作包括兩大部分， 即分

2、公司對部門的考核和部門 對本部門員工的考核。在考核過程中，人力資源部是考核的主要監(jiān)督實(shí)施部門， 其他職能部門、業(yè)務(wù)生產(chǎn)部門按其職責(zé)高低，承擔(dān)本部門相應(yīng)的考核職責(zé)。1. 對部門的考核中國電信公司對部門的考核工作有以下兩項(xiàng)主體內(nèi)容 :(l) 對前端營銷部門 主要考核 : 業(yè)務(wù)發(fā)展指標(biāo)、收入指標(biāo)、重點(diǎn)經(jīng)營工作舉措完成情況等定量指標(biāo)。(2) 對后端維護(hù)部門主要考核 :通信質(zhì)量指標(biāo)、 安全生產(chǎn)、服務(wù)質(zhì)量考核等目標(biāo)指 標(biāo)。公司月度目標(biāo)考核的實(shí)施過程是， 公司人力資源部每月初首先匯總各部門上 報的重點(diǎn)工作事項(xiàng)、 需要跨部門協(xié)調(diào)解決的問題以和公司層面統(tǒng)一安排部署的重 點(diǎn)任務(wù)，其次經(jīng)過月度例會討論制定形成公司月

3、度考核計(jì)劃， 月末召開公司考核 會議對各部門完成進(jìn)度和質(zhì)量進(jìn)行評價。2. 對員工的考核對員工的考核過程為 : 各部門根據(jù)公司下達(dá)給各自的指標(biāo)任務(wù)，在年初確定 部門員工的月、 年度績效考核目標(biāo)， 在每個考核周期結(jié)束時， 對員工的工作完成 情況進(jìn)行評價。部門每月考核會議確定考核情況時主要匯報總結(jié)兩個事項(xiàng) : 一是 部門員工每月目標(biāo)的完成情況 ; 二是公司對部門考核情況的分解下放情況。 3年度考核工作中國電信公司年度考核的內(nèi)容如下：(|)個人總結(jié)：員工總結(jié)本人在該年度內(nèi) 的思想、工作等表現(xiàn)，并填寫中國電信公司員工年度績效綜合評估表，由所在部門領(lǐng)導(dǎo)審核，填寫鑒定意見；(2)素質(zhì)綜合測評：主要對員工履行

4、本崗位職責(zé)、 出勤情況、工作態(tài)度等進(jìn)行定量和定性考核。但是多年來，許多國有電信企業(yè)的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元 (SBU在企業(yè)管理過程中， 績效管理的效果并不理想。當(dāng)前國有電信企業(yè)基本是在早期政企合一的郵電企業(yè) 分立出來的，許多地方還承繼著原有的機(jī)關(guān)事業(yè)單位的作風(fēng)， 雖然各級高管都想 利用績效管理的工具提高企業(yè)績效，員工利益關(guān)系復(fù)雜，導(dǎo)致管理者雖然“層級”清晰，但“管理職權(quán)”卻不甚清晰，各級直線經(jīng)理往往礙于情面，不愿意、 不敢于做評估、使績效管理無法得到有效實(shí)施；在管理水平上，眾多企業(yè)僅把績 效考核當(dāng)做績效管理，實(shí)際運(yùn)用中往往在事后的考核，只關(guān)注結(jié)果，而忽視了過 程中的管理，當(dāng)然就很難使績效管理達(dá)到理想的目

5、的。 在思想管理觀念上，一方 面，雖然各企業(yè)管理層都想有效利用績效管理工具提高績效管理水平，但并真正足夠重視，普遍存在“葉公好龍”的現(xiàn)象。另一方面，許多企業(yè)還未樹立各級直 線經(jīng)理就是人力資源管理第一責(zé)任人的意識，認(rèn)為績效管理就是HR部門的事，導(dǎo)致績效管理無法真正在國有企業(yè)中深入人心。在體制上，國有電信企業(yè)受長期 “官本位”思想的影響，員工往往習(xí)慣于用行政級別來衡量自己和他人事業(yè)的成 敗，而現(xiàn)實(shí)生活中，從來都沒有足夠的高層職位使每個人的升遷成為現(xiàn)實(shí)，未有效地將員工職業(yè)生涯規(guī)劃與績效管理結(jié)合起來， 使績效管理在實(shí)際應(yīng)用中變得消 極。問題：1. 績效指標(biāo)設(shè)置不科學(xué)，考核結(jié)果不客觀(1) 績效指標(biāo)沒有

6、做到動態(tài)調(diào)整很多國有電信企業(yè)績效目標(biāo)的來源不是企業(yè)戰(zhàn)略，而是完全來源于主觀想 法。但是企業(yè)的多數(shù)部門的KPI考核指標(biāo)并沒有和時調(diào)整到位，其考核內(nèi)容還是 圍繞固定電話、寬帶等電信傳統(tǒng)業(yè)務(wù)設(shè)置的，沒有根據(jù)公司發(fā)展目標(biāo)和時調(diào)整到 位。(2) 指標(biāo)項(xiàng)目繁雜、權(quán)重分散，考核導(dǎo)向性不強(qiáng)一般來說，很多管理者對績效考核有認(rèn)識霧區(qū)，總希望考核能夠非常全面, 面面俱到，在中國電信公司內(nèi)部也存在這樣的問題， 例如一個部門的月考核指標(biāo) 多達(dá)30多項(xiàng)，由此造成考核導(dǎo)向不明，考核重點(diǎn)不失出。企業(yè)進(jìn)行績效考核要 著眼于正確的績效衡量指標(biāo)?？梢杂脕砜己说闹笜?biāo)非常多，企業(yè)一定要找出能驅(qū) 動價值創(chuàng)造的績效目標(biāo)?？冃Ч芾淼哪繕?biāo)是確

7、保員工從事組織所期望做的事情， 從而完成組織目標(biāo)，過多的考核指標(biāo)只會分散員工的注意力，讓員工找不到重點(diǎn)。(3) 對面向客戶的指標(biāo)考核不夠中國電信公司考核的技術(shù)指標(biāo)通常由省電信公司的專業(yè)指標(biāo)中直接繼承而 來，沒有加以分析、調(diào)整，以達(dá)到具體分公司考核要求為目的，忽視了客戶的需 求。2. 把績效考核當(dāng)成績效管理績效考核做為績效管理的一個重要組成部分，是績效管理成敗的關(guān)鍵，但并 不意味著,績效考核就是就績效管理的全部。由于過于重視績效考核，使員工更加 關(guān)注績效考核結(jié)果，而績效考核結(jié)果的又沒有得到綜合應(yīng)用，績效考核結(jié)果的應(yīng) 用單調(diào)且流于形式，績效考核的結(jié)果大多只應(yīng)用于員工的激勵，并且在員工激勵 方面的應(yīng)

8、用都不是很成功；大多數(shù)的上級人員只是將績效考核結(jié)果告知被考核人 缺乏分析績效考核結(jié)果，指導(dǎo)員工發(fā)現(xiàn)改進(jìn)機(jī)會的過程，員工很難通過績效考核 發(fā)現(xiàn)自己的能力與戰(zhàn)略預(yù)期的差距，最終沒有形成績效管理的閉環(huán)。3. 對員工的考核力度不夠中國電信公司績效考核力度不夠主要有兩方面的原因：(1)部分管理者出于維護(hù)上下級穩(wěn)定關(guān)系，沒有嚴(yán)格執(zhí)行績效考核政策，對績效考核的作用理解不深 刻，考核浮于表面。(2)目前績效考核的結(jié)果主要用于獎金發(fā)放上，還沒有成為 崗位晉升、職位生涯發(fā)展、教育培訓(xùn)等工作的依據(jù)?？己私Y(jié)果運(yùn)用的單一性也造 成了對員工個人考核的力度不夠。4. 績效管理工具濫用近年來,各大國有電信企業(yè)，先后在國外、國

9、內(nèi)上市，接受了不少國際先進(jìn)的 管理理念，同時為提高自身管理水平，也不惜成本地聘請了海外知名的咨詢公司， 引進(jìn)了許多先進(jìn)的管理工具,績效管理也不例外,戰(zhàn)略地圖、KPI、BSC MBO等等 都是引進(jìn)的先進(jìn)方法，加上國內(nèi)長期推行的360度考評,許多企業(yè)卻很難有效地 將以上方法有機(jī)融合，而是濫用，使績效管理很難達(dá)到預(yù)計(jì)目標(biāo)。5忽略績效反饋在中國電信公司的績效考核過程中，管理者大多不愿意指出員工工作的不 足。管理人員不愿意向員工提供消極的反饋意見， 是擔(dān)心員工的缺點(diǎn)被指出來以 后，員工會進(jìn)行自我辯護(hù)。中國的傳統(tǒng)文化講究面子，人們多愿當(dāng)面說好話，提 供負(fù)面的反饋意見對于提供者和接受者來說都是件尷尬的事情、

10、 事實(shí)上也確實(shí)存 在有些員工不虛心接受反饋意見， 反而指責(zé)管理者的評價結(jié)果有問題的情況。 忽 視績效反饋的負(fù)面影響很大 :由于缺乏積極的結(jié)果反饋， 員工既無從申辯和說明， 更無從了解自身表現(xiàn)與組織期望之間的差距， 導(dǎo)致員工不知道如何改進(jìn)自己的上 作。為了解決這一問題，企業(yè)應(yīng)該一方面建立開放、坦誠、對事不對人的績效文 化，還應(yīng)該給管理人員提供有關(guān)績效反饋方面的培訓(xùn)， 提高他們提供績效反饋意 見的技能，更好地面對績效有問題的員工。對策：1. 更新觀念，使企業(yè)內(nèi)從領(lǐng)導(dǎo)到員工對績效管理有一個全面的認(rèn)識 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和員工必須認(rèn)識到績效管理不僅僅是指績效考核， 它是一個不斷閉 合的的循環(huán)管理過程， 是一個管

11、理系統(tǒng)， 績效管理的最根本目的是為了持續(xù)不斷 的提高組織績效， 使員工的能力和企業(yè)的核心能力得到不斷提升， 實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員 工的共同發(fā)展， 而薪酬、 獎金、晉升或降職只是績效管理中績效考核結(jié)果應(yīng)用的 一個方面?？冃Ч芾聿粌H僅是人力資源經(jīng)理的職責(zé)， 上至高層領(lǐng)導(dǎo)， 下至基層員 工在績效管理推進(jìn)過程中都應(yīng)該承擔(dān)相映的績效管理責(zé)任。 各級管理者應(yīng)該把績 效管理作為其日常工作的一部分。2建立完善的績效管理體系績效管理是一個閉合的循環(huán)管理系統(tǒng)企業(yè)， 要進(jìn)行有效的績效管理就必須建 立起績效管理的支撐機(jī)構(gòu)績效管理體系。 在建立績效管理的體系時要注意兩 個方面：（1）績效管理的寬度。所謂績效管理的寬度，就是指績

12、效管理環(huán)節(jié)的個 數(shù)，用以評價企業(yè)績效管理程序上的完整性。 （2）績效管理的精度。所謂績效管 理的精度， 是指在績效管理過程中， 企業(yè)戰(zhàn)略在企業(yè)個層次間傳遞的準(zhǔn)確性， 用 以評價企業(yè)績效管理準(zhǔn)確性，這直接影響到企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度。 3建立以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化優(yōu)秀的企業(yè)文化，能夠帶動員工樹立與組織一致的目標(biāo)并在個人奮斗的過程 中與企業(yè)目標(biāo)保持步調(diào)一致， 能為員工營造出一種積極的工作氛圍、 共享的價值 觀念和管理機(jī)制， 從而產(chǎn)生了一個合適的鼓勵積極創(chuàng)造的工作環(huán)境， 將會對企業(yè) 績效產(chǎn)生強(qiáng)大的推動作用。 因此， 要成功的實(shí)施績效管理系統(tǒng)， 適應(yīng)這個急劇多 變的競爭市場， 最大的發(fā)揮企業(yè)潛力， 就

13、必須致力于建設(shè)一種與企業(yè)的績效管理 系統(tǒng)相融合的高績效的企業(yè)文化。高績效的企業(yè)文化有以下特點(diǎn)： （1）獎懲分明，創(chuàng)造一種公平考核的環(huán)境，制造一種主動溝通的氛圍； （2）鼓勵員工積極學(xué)習(xí)，為員工提供必要的學(xué)習(xí)、培訓(xùn)的機(jī)會，使員工不斷提 高素質(zhì)；（3）創(chuàng)造一種良性競爭的工作氛圍；（4）是工作豐富化；（5）提倡多變，鼓勵承擔(dān)責(zé)任；（6）通過滿足客戶需求來保障股東利益。4高層領(lǐng)導(dǎo)必須提供強(qiáng)有力的支持績效管理是企業(yè)全體員工的事情， 上至高層領(lǐng)導(dǎo)， 下至基層員工， 是企業(yè)的 改革大事， 高層領(lǐng)導(dǎo)必須站在改革的最前臺， 積極的參與其中， 給予人力資源經(jīng) 理充分的領(lǐng)導(dǎo)支持， 讓員工和管理者都能看到這種關(guān)心和支持， 都能跟著行動起 來，共同去做好這件改革大事，直至成功。5提高人人資源