項(xiàng)目管理人員手冊手冊編制說明

1、項(xiàng) 目 管 理 人 員 手 冊目錄1 .前言1.1. 手冊編制說明本手冊的編寫，是為了明確項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)，指導(dǎo)項(xiàng)目經(jīng)理管 理開發(fā)團(tuán)隊(duì)、管理項(xiàng)目開發(fā)過程。本手冊的內(nèi)容主要包括五部分：第一部分：從公司、客戶、組員三個(gè)角度說明項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該 承擔(dān)的責(zé)任和基本的工作內(nèi)容，使得項(xiàng)目管理人員對項(xiàng)目管 理的基本框架形成初步的認(rèn)識；第二部分：用比較精煉的話總結(jié)出項(xiàng)目管理中的一些普遍適 用的原則，包括業(yè)界成熟的項(xiàng)目管理原則以及結(jié)合公司現(xiàn)狀 總結(jié)出的原則，并對公司歷來項(xiàng)目管理中的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)進(jìn)行總 結(jié)、匯總；第三部分：介紹公司歷來項(xiàng)目管理中的典型案例，通過對實(shí) 際案例的分析，使得大家對公司現(xiàn)階段的項(xiàng)目管理工作內(nèi) 容、方

2、法以及面臨的問題形成直觀的認(rèn)識；第四部分：參照公司的CMM管理規(guī)范，以項(xiàng)目的生命周期 作為主線，指導(dǎo)項(xiàng)目經(jīng)理如何在項(xiàng)目實(shí)施過程中推行規(guī)范化 的管理，以降低項(xiàng)目實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)，提高項(xiàng)目實(shí)施效率。第五部分：根據(jù)公司實(shí)際情況，并參照業(yè)界標(biāo)準(zhǔn)，對項(xiàng)目經(jīng) 理應(yīng)具備的基本素質(zhì)、能力進(jìn)行描述，供項(xiàng)目管理人員參考 該手冊將不斷進(jìn)行更新、以適應(yīng)公司未來發(fā)展的需要。1.2. 手冊閱讀對象本手冊的閱讀對象包括：高級經(jīng)理部門經(jīng)理、助理項(xiàng)目負(fù)責(zé)人培訓(xùn)經(jīng)理2 . 項(xiàng)目管理人員職責(zé)2.1. 對公司的職責(zé)企業(yè)文化的學(xué)習(xí)和傳播積極推進(jìn)公司的規(guī)章制度配合項(xiàng)目的售前工作推動(dòng)項(xiàng)目按照公司目標(biāo)進(jìn)展保障項(xiàng)目按計(jì)劃完成驗(yàn)收推進(jìn)并維持與客戶的良好

3、關(guān)系2.2. 對客戶的職責(zé)嚴(yán)格遵守對客戶的承諾積極主動(dòng)的向客戶反饋項(xiàng)目情況努力幫助客戶達(dá)成其目標(biāo)2.3. 對組員的職責(zé)新員工培訓(xùn)組員的思想教育與技能培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)，確立團(tuán)隊(duì)奮斗目標(biāo)幫助組員設(shè)定工作目標(biāo)公正、客觀的評價(jià)組員工作績效3 .項(xiàng)目管理方法3.1. 項(xiàng)目管理原則做企業(yè)文化布道者在深刻理解企業(yè)文化內(nèi)涵的基礎(chǔ)上，積極向團(tuán)隊(duì)成員傳播企業(yè)文化以身作則原則在執(zhí)行規(guī)章制度以及推動(dòng)公司的專項(xiàng)活動(dòng)上面，嚴(yán)于律己， 以身作則“內(nèi)外”兼修原則對“內(nèi)”立足于團(tuán)隊(duì)建設(shè)、人才培養(yǎng)；對“外”立足于圓滿完成項(xiàng)目、取得客戶信任坦誠溝通原則致力于在團(tuán)隊(duì)中建立起一種坦誠的溝通氛圍，勇于自我批評、并接受他人的批評和建議“先人后

4、己”原則整個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作計(jì)劃優(yōu)先于本人的工作計(jì)劃，“先人后己”才能激活整個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作效率壓力傳遞原則平衡項(xiàng)目中的壓力分配：首先是項(xiàng)目組承受的壓力與公司承 受的壓力（必要時(shí)向公司爭取支持）；其次是PM本身承受的壓力與組員承受的壓力（項(xiàng)目經(jīng)理需要將一部分壓力傳遞到組員那里，但需關(guān)注組員的信心和團(tuán)隊(duì)的士氣） 普遍客戶原則在力所能及的情況下，爭取盡可能多的客戶的支持；面對客 戶時(shí)，我們的每一個(gè)員工都代表公司形象，要求團(tuán)隊(duì)中的所有成員必須尊重客戶，注意保持良好的形象與精神面貌3.2. 項(xiàng)目管理的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)3.2.1. 如何進(jìn)行團(tuán)隊(duì)建設(shè)當(dāng)你的團(tuán)隊(duì)中有如下的人員，需要引起注意：特別活躍的人，他們樂于交流，傳播可

5、能是不正確的想 法或未經(jīng)證實(shí)的事件，容易破壞團(tuán)隊(duì)的氛圍當(dāng)面說的和背后說的不一樣的人，他們不能做到坦誠溝 通， 不符合 “誠信” 的原則不發(fā)表個(gè)人明確意見，如對一些決策表決時(shí)，經(jīng)常放棄 的人，這些人通常對公司沒有很強(qiáng)的認(rèn)同感不愿意接受別人意見的人，他們通常很固執(zhí)， “自我完 善” 的能力比較差有關(guān)新員工的培養(yǎng)：盡量在轉(zhuǎn)正前識別并淘汰不合格的員工，以避免轉(zhuǎn)正后 再淘汰帶來的一些不必要的成本消耗對新員工重點(diǎn)考察以下幾個(gè)方面：對企業(yè)文化的認(rèn)同、 主動(dòng)性、學(xué)習(xí)能力、理解能力、自我完善的意識（當(dāng)別 人指出或自己意識到有不足時(shí)，能夠積極主動(dòng)的進(jìn)行改 進(jìn)）關(guān)注對新員工進(jìn)行心理輔導(dǎo)：新員工剛進(jìn)入工作崗位， 會(huì)有

6、很多疑惑的地方，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)經(jīng)常與他們溝通在工 作中遇到的問題，給予必要的指導(dǎo)，并鼓勵(lì)他們主動(dòng)提 出問題關(guān)注新員工對工作與學(xué)習(xí)的平衡：新員工在上崗之初， 需要學(xué)習(xí)大量的知識，但應(yīng)該循序漸進(jìn)（防止貪多嚼不 舌L）,應(yīng)在優(yōu)先保證完成工作的情況下進(jìn)行學(xué)習(xí)提高如何提高團(tuán)隊(duì)的活力關(guān)注團(tuán)隊(duì)成員的工作飽和度:事實(shí)證明，若組員空閑時(shí) 間較多，會(huì)影響到他們的工作積極性，反而會(huì)降低士氣 不做“好好先生”：對組員工作中出現(xiàn)的問題要及時(shí)指 出，不能礙于情面不講或講得過于委婉，否則更容易導(dǎo) 致團(tuán)隊(duì)中的猜疑而不利于建立坦誠的溝通氛圍在團(tuán)隊(duì)中明確鼓勵(lì)大家競爭，獎(jiǎng)勵(lì)積極主動(dòng)、勇于表現(xiàn) 的人，把最好的機(jī)會(huì)留給表現(xiàn)最出色的人避免過

7、度加班：長時(shí)間的加班會(huì)導(dǎo)致身心疲憊，整個(gè)團(tuán) 隊(duì)的戰(zhàn)斗力會(huì)大打折扣，因此在做計(jì)劃時(shí)要盡量避免產(chǎn) 生過度加班的情況如何推動(dòng)規(guī)章制度的執(zhí)行首先項(xiàng)目經(jīng)理自己能夠以身作則，做好表率在團(tuán)隊(duì)中樹立典型，對執(zhí)行較好的人在公開場合予以表 揚(yáng)做好跟蹤和反饋，以提高大家的積極性每個(gè)規(guī)章制度在制定之初不可能會(huì)很完美，但我們遵從 “先佃化、后優(yōu)化、再固化”的原則，真正執(zhí)行起來以后再發(fā)動(dòng)大家提建議如何推動(dòng) CMM 開發(fā)規(guī)范的執(zhí)行項(xiàng)目經(jīng)理首先要意識到 CMM 開發(fā)規(guī)范的重要性 ， 并向組員傳遞這種信息項(xiàng) 目 經(jīng)理應(yīng)主動(dòng)與 QA 進(jìn)行溝通 ， 發(fā)現(xiàn)項(xiàng) 目執(zhí)行中存在的問題應(yīng)保證有專人跟蹤 CMM 開發(fā)規(guī)范的執(zhí)行3.2.2. 如

8、何制定項(xiàng)目計(jì)劃良好的計(jì)劃是建立在足夠細(xì)化和充分的風(fēng)險(xiǎn)評估基礎(chǔ)上：項(xiàng) 目 經(jīng)理在安排計(jì)劃 時(shí) ，要 盡量將計(jì)劃落到 實(shí)處 ，即 進(jìn)行足夠 的細(xì)化工作，要將我們正常情況下為保障項(xiàng)目質(zhì)量而產(chǎn) 生的 工作量都納入計(jì)劃中，并對項(xiàng)目中可能遇到的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行充分 的評估，以防止因?yàn)闇?zhǔn)備不足而陷于被動(dòng)不要輕易對客戶許諾：不要在客戶提出一個(gè)要求時(shí)馬上就給 出 承諾 ，應(yīng) 該在充分思考 后再正 式 的給予答復(fù) ，這 樣一方面 可以防止項(xiàng)目組負(fù)擔(dān)過重，另一方面也保證了對客戶承諾的 兌現(xiàn)，也是對客戶的尊重防止 自 己成為瓶頸 ：項(xiàng) 目 經(jīng)理在給 自 己安 排一件事情前 ，應(yīng) 首先想一想：除了自己就真的沒有其它人可以做了嗎

9、？ 在進(jìn)行項(xiàng)目計(jì)劃時(shí)就應(yīng)該為測試和交付前的驗(yàn)證工作做好 安排 ：測 試和交付前驗(yàn)證工作的重要性毋庸置疑 ，而 你必 須 為這些工作預(yù)留出足夠的時(shí)間3.2.3. 項(xiàng)目經(jīng)理的一些不良習(xí)慣作為項(xiàng)目經(jīng)理，你注意過自己有這些不良的習(xí)慣嗎？經(jīng)常在耳 朵里面塞一個(gè)耳機(jī)：這意味著你給了別人一種心理 暗示 沒要緊的事別來煩我！組員 的話講到一半就打斷 ：會(huì) 挫傷組員 的 積極性 ，導(dǎo) 致士氣 受損總是說“我:這是在傳達(dá)一種信號一一你更關(guān)注于自身而忽略團(tuán)隊(duì)的作用，這對你的領(lǐng)導(dǎo)工作是很不利的在與組員溝通工作時(shí)，總是太過隨意，缺乏嚴(yán)肅性：會(huì)導(dǎo)致 在團(tuán)隊(duì)中缺乏領(lǐng)導(dǎo)力，團(tuán)隊(duì)執(zhí)行效果會(huì)很差總是面色凝重、憂心忡忡：會(huì)造成整個(gè)

10、團(tuán)隊(duì)的氣氛過于凝重，不利于形成暢通的溝通環(huán)境喜怒無常，情緒化：容易受一些小事件的干擾而情緒發(fā)生波 動(dòng)，這意味著你要在克服壓力與自我調(diào)節(jié)上花更多的功夫4 . 項(xiàng)目管理典型案例4.1. 質(zhì)量控制典型案例4.1.1. 案例一：測試效果不佳【案例場景描述】：上海聯(lián)通代理商項(xiàng)目的開發(fā)團(tuán)隊(duì)十多人，其中開發(fā)人員約10 人 ，測 試 人 員 ： 2 人（ 一 名 已 有 兩 年 測 試 工 作 經(jīng) 驗(yàn) ，一 名 一年測試工作經(jīng)驗(yàn) ）。該項(xiàng) 目 的 大功能模塊有 8 個(gè) ，采 用 迭代開發(fā)方式 。 目 前項(xiàng) 目 開發(fā) 已完成 了 多個(gè)模塊 的開發(fā) ，正 進(jìn) 入 下一個(gè)模塊的迭代開發(fā)?？蛻粢呀?jīng)在使用已經(jīng)開發(fā)完成的

11、 模塊，但反饋的問題較多。項(xiàng) 目 立項(xiàng)初期 ，為 了配合聯(lián)通總部 的 工作檢查 ，快 速搭建了 一個(gè)初期系統(tǒng)。之后在此基礎(chǔ)上對初期系統(tǒng)的系統(tǒng)模塊進(jìn)行 修改或者重建 。在 項(xiàng) 目 開發(fā)過程 中 ，項(xiàng) 目 開發(fā)計(jì)劃總是模 糊 不清 ，其 他 團(tuán)隊(duì)如測試組不 了 解項(xiàng) 目 的進(jìn)展 。 2 名 測試人員 在項(xiàng)目組中只在重復(fù)做測試執(zhí)行的工作，資源有效利用率不 高 ，并 在 測 試 過 程 中 對 發(fā) 現(xiàn) 的 缺 陷 沒 有 做 跟 蹤 管 理 。后 期 項(xiàng) 目交付時(shí)客戶暴露很多問題，項(xiàng)目經(jīng)理試圖去尋找問題原 因，無法確定在哪個(gè)環(huán)節(jié)導(dǎo)致出現(xiàn)該問題?！景咐治觥浚航?jīng)過分析，我們發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致測試效果不佳的原因主要

12、有以下幾 點(diǎn)：項(xiàng) 目 缺少有效 的項(xiàng) 目 計(jì)劃 ，并 缺少項(xiàng) 目 進(jìn)展信息共享 ，測 試 組無法獲得相關(guān)信息無法進(jìn)行有效的配合。缺乏測試過程：整個(gè)項(xiàng)目的測試中沒有有效的測試過程和缺 陷過程的控制。在項(xiàng)目的測試過程中沒有測試計(jì)劃和測試策 略 ，沒 有 測 試 設(shè) 計(jì) 及 測 試 案 例 ，迭 代 測 試 結(jié) 束 也 沒 有 進(jìn) 行 必 要評估。所有的測試人員都在憑借經(jīng)驗(yàn)執(zhí)行系統(tǒng)功能測試， 測試工作 的質(zhì)量無法保證。缺 陷過程控制不好 ，許 多缺陷 沒 有人員去跟蹤其修復(fù)情況，很多缺陷在修復(fù)后沒有執(zhí)行回歸 測試。資源利用不合理。兩名測試人員中有一名熟悉測試過程的較 資深的測試工程師，但在項(xiàng)目中兩名

13、測試人員都在進(jìn)行測試 執(zhí)行工作。沒有測試人員來實(shí)施和控制測試過程以及缺陷過 程，缺乏測試設(shè)計(jì)工作。4.1.2. 案例二：不應(yīng)忽視的測試計(jì)劃【案例場景描述】：上海聯(lián)通積分項(xiàng)目的開發(fā)團(tuán)隊(duì)五人，其中開發(fā)人員約四人， 測試人員 ： 1 人 。該 項(xiàng) 目 的規(guī)模并不確定 ，采 用 迭代開發(fā) 的 方式。項(xiàng)目根據(jù)客戶提出的需求不斷地在原有的系統(tǒng)上進(jìn)行系統(tǒng) 改造 。測 試人員 從需求 階段就開始介入項(xiàng) 目 ，在 項(xiàng) 目 測試過 程中進(jìn)行測試案例設(shè)計(jì)和測試執(zhí)行工作，發(fā)現(xiàn)的缺陷都進(jìn)行 了有效的過程控制。該項(xiàng)目在前一階段在交付給客戶的模 塊 中并沒有大 的 問題 出 現(xiàn) ，但 在最近 的一個(gè)模塊（ 庫存管理 改 造

14、模塊）交付時(shí)，出現(xiàn)了一個(gè)問題：添加的新庫存管理功能 對于原來已有的庫存管理管理功能產(chǎn)生了影響，原來的庫存 管理功能將字段取反了，但在所有功能中程序員將錯(cuò)就錯(cuò)都 采用取反的字段。但在新的庫存管理功能中，開發(fā)人員將其 糾正過來了，從而導(dǎo)致原來庫存管理功能出錯(cuò)了。在項(xiàng)目測 試時(shí)，測試人員的測試沒有覆蓋到原來的庫存管理功能，從 而導(dǎo)致該問題沒有被發(fā)現(xiàn)。對用戶的使用造成了比較大的影 響?！景咐治觥浚涸谡麄€(gè)項(xiàng)目的測試過程中，測試人員進(jìn)行了有效的測試設(shè)計(jì) 和測試執(zhí)行工作，發(fā)現(xiàn)的缺陷也都被修復(fù)，修改的缺陷也進(jìn) 行了回歸測試。但在測試過程的實(shí)施中忽略了 一個(gè)重要的環(huán) 節(jié)：測試計(jì)劃。測試計(jì)劃除了包含測試時(shí)間和資

15、源安排，還包括測試策略的 確定。測試策略中需要明確測試目標(biāo)和啟動(dòng)結(jié)束的準(zhǔn)則、測 試的范圍、測試方法等。由于沒有進(jìn)行有效的測試策略執(zhí)行、 測試人員不清楚其測試范圍，從而只進(jìn)行的新增功能的測 試，忽略了被影響到的老系統(tǒng)功能的測試。4.1.3. 案例三：7*24生產(chǎn)系統(tǒng)的質(zhì)量控制【案例場景描述】：旅游網(wǎng)項(xiàng)目組：2005年7月下旬，旅游網(wǎng)連續(xù)發(fā)生了兩次系統(tǒng) 運(yùn)行故障，引起客戶極大不滿。兩起事故，都可以歸結(jié)為項(xiàng)目管 理不當(dāng)。一是系統(tǒng)發(fā)布控制管理，二是故障處置預(yù)案管理。對于7*24運(yùn)作的生產(chǎn)機(jī)系統(tǒng)，項(xiàng)目經(jīng)理必須對其“7*24不間斷運(yùn)行” 要有深刻認(rèn)識，發(fā)布上去的任何文件、程序都必須反復(fù)仔細(xì)地測 試，并嚴(yán)格

16、遵守發(fā)布流程。如果一旦出現(xiàn)意想不到的情況，導(dǎo)致 系統(tǒng)停機(jī)，應(yīng)立即啟動(dòng)故障處置預(yù)案，在最短時(shí)間內(nèi)恢復(fù)系統(tǒng)運(yùn) 行?！景咐治觥浚簭脑摪咐形覀兛梢缘玫揭韵碌慕?jīng)驗(yàn)：經(jīng)驗(yàn)提示：對“ 7*24不間斷運(yùn)行”系統(tǒng)，高度重視,周密 計(jì)劃,把握細(xì)節(jié)。對于不間斷服務(wù)管理過程中的質(zhì)量控制，要求在每一次變更 發(fā)生時(shí)，都要做好應(yīng)急預(yù)案及事后的跟蹤工作管理客戶預(yù)期，有效控制客戶滿意度客戶總是希望系統(tǒng)高效運(yùn)行，提供的服務(wù)沒有差錯(cuò)，令 人滿意。但實(shí)際系統(tǒng)往往很難達(dá)到他們的目標(biāo)，因此在 系統(tǒng)正式交付到用戶手上前，必須加強(qiáng)溝通，適當(dāng)降低 客戶預(yù)期，即告訴客戶一個(gè)可接受的悲觀估計(jì)結(jié)果。明確產(chǎn)品交付日期產(chǎn)品交付日期必須同甲方的項(xiàng)目主

17、管反復(fù)明確，這個(gè)日 期不能是一個(gè)含糊的時(shí)間（如7月下旬，8月初等）， 而應(yīng)是一個(gè)確定的日子。確認(rèn)的對象必須是甲方有實(shí)權(quán) 的角色，如果不能確定實(shí)權(quán)角色，就需要同時(shí)同甲方的 多人（從業(yè)務(wù)人員、業(yè)務(wù)主管、技術(shù)主管，到部門以至 高層管理層）進(jìn)行確認(rèn)。4.2. 客戶溝通典型案例4.2.1. 案例一：不應(yīng)忽略的 IT 部門【案例場景描述】：在卡中心 OA 系統(tǒng)辦公平 臺 部分 （ 共分為三個(gè)子系統(tǒng) ：問 題 匯 總平臺、公文系統(tǒng)、協(xié)同辦公系統(tǒng)）的開發(fā)過程中，為了保證系 統(tǒng)上線后能夠滿足客戶要求，在每個(gè)子系統(tǒng)開發(fā)完成后，請業(yè)務(wù) 部門的客戶過來驗(yàn)收。而這一過程，都忽略了卡中心信息部門（或 稱電腦處、科技部）相

18、關(guān)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的參與。我們單方答應(yīng)下來 業(yè)務(wù)部門提出的需求修改要求，而開始反復(fù)修改程序，這些工作 量信息部門項(xiàng)目負(fù)責(zé)人都沒有明確了解。在最后上線日期，才發(fā) 現(xiàn)由于需求改動(dòng)過于頻繁，項(xiàng)目無法如期交付。而這段需求變更 過程中：業(yè)務(wù)部門提出了多少需求改動(dòng)、我方花了多少工作量都 無法向信息部門提供明確的說明數(shù)據(jù)?！景咐治觥浚罕仨氄_處理和信息部門（電腦處/IT部）、業(yè)務(wù)部門的交 流方式 ：客 戶 方信息部 門 作為該項(xiàng) 目 的直接負(fù) 責(zé)方 ，我 們所 有 的項(xiàng) 目 關(guān)鍵活動(dòng) ：需 求確認(rèn) 、變 更、和 業(yè)務(wù)部 門 的交流都 必需要信息部門負(fù)責(zé)人的參與。需求是否確實(shí)需要按照業(yè)務(wù)部門的要求來修改，首先需要

19、業(yè)務(wù)部門明確的說明修改內(nèi)容；我方作出以下分析后，請客戶方信息部項(xiàng)目負(fù)責(zé)人進(jìn)行 權(quán)衡，并作出決定：該變更對整個(gè)系統(tǒng)的影響可能會(huì)帶來哪些問題修改程序的工作量根據(jù)信息部項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的安排，我方提交調(diào)整后的項(xiàng)目 進(jìn)度表。同 樣 的 ，在 需求調(diào)研 時(shí) ，信 息部 門 的參與也至關(guān)重要 。因 為 信息部的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人參與進(jìn)需求調(diào)研，可以明確系統(tǒng)整個(gè)的 復(fù)雜程度和工作量，從而盡可能避免出現(xiàn)因?yàn)椴涣私庀到y(tǒng)復(fù) 雜程度而對項(xiàng)目進(jìn)度提出苛刻要求的情況發(fā)生。盡量通過信息部門這個(gè)橋梁來和業(yè)務(wù)部門的客戶打交道。4.3. 需求管理典型案例4.3.1. 案例一：源源不絕的用戶需求【案例場景描述】：卡中心內(nèi)部網(wǎng)項(xiàng)目在啟動(dòng)時(shí)，已經(jīng)

20、和客戶定好的詳細(xì)的需求 框架 ：以 交通銀行上海分行 內(nèi) 部 網(wǎng) OA 系統(tǒng)為基礎(chǔ)框架 ，將 其作為定制好的解決方案為卡中心開發(fā) OA 系統(tǒng)。 公司也按 照定下的系統(tǒng)規(guī)模，分配了足夠的開發(fā)人員。整個(gè)系統(tǒng)分為信息平 臺 和辦公平 臺 ，在 辦公平 臺（ 共分為三 個(gè)子系統(tǒng) ：問 題 匯總平臺 、公 文系統(tǒng) 、協(xié) 同 辦公系統(tǒng) ）的 開 發(fā)過程中 ，為 了 保證系統(tǒng)上線后能夠滿足客戶 要求 ，在 每 個(gè) 子系統(tǒng)開發(fā)完成后 ，請 業(yè)務(wù)部 門 的客戶過來驗(yàn)收 。卻 出現(xiàn)業(yè) 務(wù)部門每過來看一次都提出很多需求變更的情況，而我方人 員僅在客戶口頭陳述變更要求的基礎(chǔ)上，就開始不斷修改程 序，最終造成了系統(tǒng)上線

21、延期?！景咐治觥浚盒枨蠊芾硎琼?xiàng) 目 順利進(jìn)行的關(guān)鍵 。項(xiàng) 目 啟 動(dòng)前 ，首 先作為公 司層面需要和客戶明確我們規(guī)范的項(xiàng)目管理方法，讓客戶意 識到做好這步是項(xiàng)目順利完成的基礎(chǔ)。需求階段完成的需求 說 明 書 ，以 及 demo 必 須給客戶 簽字確認(rèn) ，并 基線 。以 后 的 需求修改都作為變更處理；盡量讓客戶通過需求反饋單的形式提交需求變更單，按規(guī)范 流程處理 。變 更 的數(shù)據(jù)記錄要做到有據(jù)可查 ，并 有工作量記 錄。并及時(shí)提交給信息部門；在根據(jù)變更后 的需求 ，重 新修改程序 時(shí) ，需 要經(jīng)過項(xiàng) 目 組認(rèn) 真討論，需要明確：這次變更是否會(huì)影響系統(tǒng)其他部分的正常流程；我們需要想到比客戶更多

22、的東西，由我們來引導(dǎo)客戶， 如果這個(gè)變更確實(shí)不可行，需要及時(shí)給客戶以反饋，并 提出我們的建議。4.3.2. 案例二：遺漏的需求與經(jīng)濟(jì)損失【案例場景描述】：2005 年 1 月 初 ， 上 海 聯(lián) 通 大 客 戶 部 門 業(yè) 務(wù) 員 打 電 話 給 公 司 聯(lián)通項(xiàng)目組的維護(hù)人員，反映有客戶積分計(jì)算出錯(cuò)的現(xiàn)象。 經(jīng)維護(hù)人員 核查 ，發(fā) 現(xiàn) 自 2004 年 10 月 起 ，系 統(tǒng)誤將 SP 業(yè) 務(wù)產(chǎn)生的收入費(fèi)用也折算成了客戶積分。但根據(jù)原先與聯(lián)通 業(yè)務(wù)部 門 確定 的業(yè)務(wù)需求書細(xì)節(jié) 內(nèi)容 ，所 有 SP 費(fèi)用類型 的 收入是不能折算成積分的。經(jīng)維護(hù)人員進(jìn)一步核查 ， 發(fā)現(xiàn)聯(lián)通客戶積分系統(tǒng) 自 20

23、04 年 7 月 正 式 上線 以 來 ， 7、 8、 9 三 個(gè) 月 的 積分計(jì)算都是 準(zhǔn)確 的 ， SP 費(fèi) 用 并 沒 有 折 算 成 積 分 ， 只 是 從 10 月 份 起 ， 客 戶 SP 費(fèi) 用開始折算成積分 ， 3 個(gè)月 總共累計(jì)多折算了 700 余萬的積 分， 折合人民幣7萬余元。經(jīng)查，這些誤算的部分是由于一張同步的代碼表發(fā)生變更導(dǎo) 致，該代碼表的費(fèi)用信息是營帳系統(tǒng)每月打印賬單時(shí)的內(nèi) 容，當(dāng)時(shí)的需求人員認(rèn)為該表的數(shù)據(jù)是不可能發(fā)生變化的， 就這一情況需求人員沒有經(jīng)過用戶書面的確認(rèn)。案例分析】：本次故障直接的起因在于需求沒有做到足夠細(xì)，相應(yīng)的需求 評審也沒有做好對代碼表等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)

24、應(yīng)該尤其重視 ，因 為 一旦發(fā)生變化 ，就 會(huì)引起大范圍的準(zhǔn)確性問題，導(dǎo)致的后里卻是非常嚴(yán)重的4.4. 有效溝通典型案例4.4.1. 案例一：如何提高溝通效率【案例場景描述】：代理商項(xiàng)目組：一位新員工A加入到項(xiàng)目組，A的情況是 大學(xué) 剛畢業(yè) ， 工作態(tài)度非常認(rèn)真 ，可 以看 出他很想盡快多 學(xué) 一些東西 ，也 想盡快 的融入 項(xiàng) 目 組 。 A 的性格比較直 ，普 通 話說 的不太好 ，所 以和大家交流起來稍微有些不便 。項(xiàng) 目 經(jīng) 理安排B （有一年工作經(jīng)驗(yàn)的老員工）來帶他，但經(jīng)過一段 時(shí)間以后，B反映A的理解能力不行。這時(shí)候項(xiàng)目經(jīng)理去 找A了解情況，經(jīng)過交談以后，總結(jié)下來的原因是因?yàn)锳 自

25、 己 的能力不夠 ，有 些 內(nèi) 容 比較難 以理解 ，需 要更多點(diǎn)時(shí) 間 來熟悉，同時(shí)肯定自己的進(jìn)步還是比較大的。此次談話后，因?yàn)榭紤]到B的耐心不是很好，所以又關(guān)照B 在帶人的 時(shí)候要耐心一些 。接 下去 的一個(gè)多 月 中 ，逐 漸發(fā) 現(xiàn) 他們兩個(gè)反映上來的情況不太一樣，A的進(jìn)步也非常有限。 A總反映每次他問B的問題，B總是先說了一堆和問題不相 關(guān)的內(nèi)容，沒有回答他真正想要知道的。而B總是說每次 他都回答了非常仔細(xì)，但是A還是不能理解。項(xiàng)目經(jīng)理多 次分別找他們談，問題總是得不到解決，最后由于A不能 融入團(tuán)隊(duì)以及其它一些原因而離職?！景咐治觥浚喉?xiàng)目經(jīng)理在溝通方式上有問題，應(yīng)該同時(shí)和他們倆一起來

26、交 流，找出問題的原因好的技術(shù)人員可能并不是一個(gè)好的傳授者，作為項(xiàng)目管理者 要 了 解每一位組員 的性格 、特 點(diǎn) ，根 據(jù)每個(gè)組員 的個(gè)人情況 來安排任務(wù)發(fā)現(xiàn) 問題 后應(yīng)該作 出 及 時(shí)的調(diào)整 ，可 以換一個(gè)人來帶 A ，這 樣能夠得出一個(gè)比較公正的結(jié)果4.4.2. 案例二：如何面對沖突【案例場景描述】：人物介紹：項(xiàng) 目 經(jīng)理 我 、項(xiàng) 目組成員 1 小張、項(xiàng) 目 組成員 2 小劉 、項(xiàng)目組 成員 3 小孫事件背景：開始的時(shí)候項(xiàng)目組只有一套宿舍房， 卻住了 10幾個(gè)人， 而 且距上班地點(diǎn)也比較遠(yuǎn) ，且 經(jīng)常需要加班 。為 了 減少項(xiàng) 目 核 心人員花費(fèi)在路上的時(shí)間，就另外租了一套比較小的宿舍

27、 房。事件描述：由于在周一我要到外地出差，因此就決定在周日晚上把項(xiàng)目 組人員的宿舍調(diào)整一下 ， 由于 時(shí)間比較緊 ， 因此直到 23:30 才考慮好宿舍分配方案 。當(dāng) 要宣布分配方案 的 時(shí)候 ，小 張 已 經(jīng)睡著了，因此就沒有當(dāng)面告訴小張，他留在現(xiàn)有的宿舍（我 是想留他在現(xiàn)宿舍當(dāng)舍長，管理并照顧留在現(xiàn)宿舍的項(xiàng)目組 成員）。而是讓小張同屋的小劉告訴小張，其留在現(xiàn)宿舍。 周一我就到外地出差了，等到周三晚上我回來后。小孫告訴 我說，小張要辭職了。并且告訴我小張辭職的原因是：周一 早晨小張其床后，把東西整理好了，準(zhǔn)備搬到新宿舍，這時(shí) 小劉告訴小張說我沒有安排小張到新宿舍，并且有個(gè)項(xiàng)目組 成員開玩笑說

28、：項(xiàng)目經(jīng)理用完了你，就把給甩了。聽到這里 小張就非常不高興，就跟公司提出辭職。當(dāng)小孫說完后，我 非常吃驚。在周五我、小張和公司領(lǐng)導(dǎo)，我們?nèi)齻€(gè)人坐下來 就這件事情進(jìn)行了深度交流，消除了誤會(huì)。最終完滿的解決 了這件事情。【案例分析】：項(xiàng)目經(jīng)理在做決策之前，應(yīng)跟項(xiàng)目中的核心成員就決策達(dá)成 一致意見。對于一些比較重要的決定，一定不要通過第三人轉(zhuǎn)達(dá)，而要 直接告訴當(dāng)時(shí)人。開玩笑一定要注意場合，否則會(huì)引發(fā)一些不想見到的沖突， 會(huì)傷害到別人。遇事要三思，在沒有能清楚別人的真實(shí)意思之前，不要妄下 結(jié)論，你所看到的，你所聽到的，不一定像你想的那樣。發(fā)生沖突并不可怕，只要大家坐到一起，開誠布公的把各自 的想法都說

29、出來，就會(huì)很好的解決沖突。直面沖突，并努力解決好它，才可以在項(xiàng)目組內(nèi)營造一種坦 述的溝通氛圍。4.5. 團(tuán)隊(duì)建設(shè)典型案例4.5.1. 案例一：團(tuán)隊(duì)中的活躍分子【案例場景描述】：在三愛富項(xiàng)目組出現(xiàn)過這樣的一個(gè)情況：一個(gè)有了很多年工 作經(jīng)驗(yàn)的人加入到我們的項(xiàng)目組中，他的豐富的工作經(jīng)驗(yàn)和 技術(shù)能力都給項(xiàng)目帶來了非常大的推動(dòng)，但是同時(shí)也是因?yàn)?由于工作了很多年的緣故，對于工作就有自己獨(dú)特的視角， 但是個(gè)人的觀點(diǎn)和公司推行的企業(yè)文化發(fā)生了沖突。在日常的工作之余的交流中，這位成員和其他的組員進(jìn)行交 流的時(shí)候，除了會(huì)交流工作中的先進(jìn)思想，同時(shí)還會(huì)把自己 的價(jià)值觀和大家進(jìn)行交流，特別是在項(xiàng)目組中存在新人的時(shí)

30、候，因?yàn)樗麄兒芏喽紕倧膶W(xué)校畢業(yè)，對于社會(huì)沒有太多的接 觸，但是通過項(xiàng)目組中這類老員工的接觸后，會(huì)被他們的價(jià) 值觀潛移默化的影響，最嚴(yán)重的會(huì)導(dǎo)致對公司文化的質(zhì)疑， 這樣對于公司和對個(gè)人的發(fā)展都是存在很大的問題?！景咐治觥浚涸陧?xiàng)目組中，項(xiàng)目經(jīng)理中必須特別關(guān)注這樣的成員。在接觸 了這樣的員工后，需要非常及時(shí)的判斷這樣的員工的價(jià)值觀 是否和公司的企業(yè)文化一致，如果不能企業(yè)文化一致的時(shí)候 ，就 算 技 術(shù) 水 平 很 高 的 員 工 ，我 們 也 要 學(xué) 會(huì) 放 棄 ，畢 竟 符 合企業(yè)文化的發(fā)展的人才才是我們企業(yè)最需要。4.5.2. 案例二：如何知人善用【案例場景描述】：案例是在某金融行業(yè)客戶的項(xiàng)目

31、中，項(xiàng)目目標(biāo)是開發(fā)一套金 融企業(yè)使用的基于業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)分析的考核軟件。項(xiàng)目經(jīng)理小 張，系統(tǒng)分析師小林。小林沒有從事過金融行業(yè)軟件的開發(fā)。 小林在進(jìn)入項(xiàng)目組后就表現(xiàn)出很強(qiáng)的自信心，一方面向項(xiàng)目 經(jīng)理明確表示自己有很強(qiáng)的系統(tǒng)分析能力，能夠完全承擔(dān)起 在系統(tǒng)需求和技術(shù)設(shè)計(jì)上的工作，另外一方面將項(xiàng)目經(jīng)理的 工作范圍圈定在很小的項(xiàng)目管理范圍內(nèi)，不允許小張干涉、 監(jiān)督他的工作。小張?jiān)谂c其進(jìn)行多次溝通后也信任 他又這樣 的能力，于是將項(xiàng)目的分析設(shè)計(jì)工作完全交給小林完成。 伴隨項(xiàng)目中間的節(jié)點(diǎn)越來越近，小張發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目進(jìn)度已近嚴(yán)重 滯后 ，項(xiàng) 目遲遲不能從需求 階段進(jìn)入詳細(xì)設(shè)計(jì) 階段 ，需 求 階 段小林 也沒有與客戶

32、進(jìn)行充分溝通，而需求文檔也不能交付 客戶簽字。在與小林進(jìn)行溝通后確認(rèn)其在溝通和設(shè)計(jì)能力、 理解能力 上存在問題 ，而 這時(shí)時(shí) 間 已近過去近 3 周 ，而 項(xiàng) 目 總共 的開發(fā) 時(shí) 間只有 2 個(gè)月 。在 與高級經(jīng)理進(jìn)行協(xié)商后 ，終 于決定放棄對小林的使用，這樣才使項(xiàng)目勉強(qiáng)達(dá)到了節(jié)點(diǎn)目 標(biāo)。案例分析】 項(xiàng)目經(jīng)理要有能力通過各種方法了解掌握組員的能力、特 長 。特 別 是 這 種 了 解 要 多 方 面 多 途 徑 得 進(jìn) 行 。小 林 在 進(jìn) 入 金 融項(xiàng)目組前長期在制造業(yè)的一個(gè)項(xiàng)目組 中工作，該項(xiàng)目組工 作環(huán)境輕松 ， 在一定程度上也對項(xiàng) 目 組成員 要求較低 。小 林 在這樣的項(xiàng) 目 組中

33、充滿 了 自 信 ，但 是一旦加入要求嚴(yán)格、環(huán) 境緊張的金融項(xiàng)目組便開始無所適從，在后面的溝通中他本 人也表示壓力很大，無法適應(yīng)。小林在表現(xiàn)出過度自信和不容許項(xiàng)目經(jīng)理對其進(jìn)行監(jiān)督的 情況下 ，項(xiàng) 目 經(jīng)理沒有及 時(shí)發(fā)現(xiàn)其 中蘊(yùn)含 的風(fēng)險(xiǎn) ，沒 有能 夠 采取有效手段規(guī)避這種風(fēng)險(xiǎn)。項(xiàng)目經(jīng)理在不完全了解小林的情況下就輕易把項(xiàng)目組的重 要任 務(wù)交付小林 完成 ，并 且沒有有效及時(shí)地進(jìn)行監(jiān)督 ，致 使 項(xiàng)目進(jìn)度出現(xiàn)滯后。4.5.3. 案例三：拒絕平庸只有認(rèn)真是不夠的【案例場景描述】：代理商項(xiàng) 目 組 ：新 員 工 S 加入項(xiàng) 目 組 ， S 對工作很認(rèn)真、態(tài) 度很好，就是能力不行，每次給他安排任務(wù)，總

34、是要延期。 項(xiàng)目經(jīng)理覺得S很努力，總是鼓勵(lì)他多學(xué)一些，多看看別 人的代碼，多向老員工討教討教。每次交流總是鼓勵(lì)的方式。 但是最后由于在試用期能力不能到達(dá)項(xiàng)目組要求，而要求其 離職 時(shí) ， S 覺得 自 己進(jìn)步很大 ，試 用期 內(nèi) 做地挺好 的 ，不 理 解公司為什么要求其離職。【案例分析】：員 工有不足 的地方 ，要 明 確地告訴他 ，要 讓他知道 自 己 的 問 題所在，要讓他知道公司對他的看法。公司沒有義務(wù)將每一個(gè)新人都培養(yǎng)成一個(gè)合格的人，如果他 不能達(dá)到公司 的要求 ，要 盡快告訴他 ，這 是對他負(fù) 責(zé) ，也 是 對公司負(fù)責(zé)項(xiàng)目組 要拒絕接納平庸的人，不然他所帶來的不良習(xí)氣和不 良習(xí)慣會(huì)

35、嚴(yán)重影響整個(gè)團(tuán)隊(duì)的士氣。4.5.4. 案例四：新員工壓力疏導(dǎo)【案例場景描述】：總行曾經(jīng)有位新員工 D， 3月份進(jìn)入項(xiàng)目組， 先后經(jīng)歷了CIIS 一 期 維 護(hù) 、 公 司 管 理 平 臺 開 發(fā) 、 總 行 數(shù) 據(jù) 倉 庫 ETL 開 發(fā)、 客戶信息平臺 （ EOS） 二期開發(fā)等多個(gè)項(xiàng) 目 。 在短短 4 個(gè)月內(nèi)迅速成為項(xiàng)目組的骨干。正巧有個(gè)新項(xiàng)目需要用到 EOS 技 術(shù) ， 和 其 他 公 司 一 起 合 作 開 發(fā) 。 團(tuán) 隊(duì) 中 其 它 三 位 有 工作經(jīng)驗(yàn) 的老員工都各負(fù)責(zé)一塊 ，抽 不開身 。經(jīng) 過討論和評 估，總行項(xiàng)目負(fù)責(zé)人認(rèn)為D適合擔(dān)當(dāng)該項(xiàng)目我方的實(shí)際負(fù) 責(zé)人。憑著努力和能力，該員工和另外一名項(xiàng)目組成員迅速熟悉開 發(fā)工具 ，獲 得 了 合作公司和客戶 的認(rèn) 同 。項(xiàng) 目 總 負(fù) 責(zé)人 出 于 鍛煉D的目的，只是簡單將整個(gè)任務(wù)分配給他，然后在每 周問一下進(jìn)度，沒有和D多溝通項(xiàng)目的難度和細(xì)節(jié)，同時(shí) 為了讓新人更快掌握基本技術(shù)項(xiàng)目，每天安排了額外技術(shù)作 業(yè)。其外還讓D負(fù)責(zé)項(xiàng)目組的其它一些日常事情。該項(xiàng) 目 進(jìn)度緊 ，需 求經(jīng)常變化 ，兩 位員 工經(jīng)常加班 。作 為該 項(xiàng)