沃爾瑪案例分析實施報告

1、案例分析報告案例簡介：沃爾瑪公司是一家世界性的連鎖企業(yè),由美國傳奇人物山姆沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立.經(jīng)過五十多年的開展,沃爾瑪公司已經(jīng)成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售企業(yè).沃爾瑪在全球27個國家開設(shè)了超過10,000家商場,下設(shè)69個品牌,全球員工總數(shù)220多萬人,每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩?億人次.1沃爾瑪?shù)某晒Ξ?dāng)然離不開其財務(wù)經(jīng)理成功的治理,要知道,股東一般是不參加公司的經(jīng)營決策的,他們雇傭經(jīng)理人來代表他們,行使決策權(quán),而財務(wù)經(jīng)理通過解決“資本運算、“資本結(jié)構(gòu)、“運營資本治理這三個問題,來實現(xiàn)股東利益最大化這一目標(biāo).沃爾瑪在財務(wù)上的成功之處主要涉及了四個方面：1.財務(wù)目標(biāo)

2、設(shè)立獨特一一將股東利益最大化與利益相關(guān)者的利益相權(quán)衡,幾乎做到了魚與熊掌兼得.前者是企業(yè)存在的原因,而后者是企業(yè)開展的基石.正因如此,在日常經(jīng)營上,沃爾瑪會顯得一騎絕塵.2.資本結(jié)構(gòu)相對完善一一沃爾瑪靈活運用了財務(wù)杠桿,能用較小的資本撬起了更多的利潤.只要利潤率高于負(fù)債的利息率這就一直可行,雖然這也在一定程度上削弱了沃爾瑪?shù)膬攤?加大了它的財務(wù)風(fēng)險3.匹配的存貨機制一一沃爾瑪將日本的JITinventory理念運用在了自己的存貨治理上,在某種意義上使“零庫存有了實現(xiàn)的可能性,實現(xiàn)了EOQ模型中的理想存貨水平,大大縮減了存貨的持有本錢,加快了供給鏈的運轉(zhuǎn),為那些大型零售企業(yè)開創(chuàng)了一條嶄新的道

3、路.4.成熟的短期財務(wù)和信用治理一一沃爾瑪加大了應(yīng)收賬款和應(yīng)收票據(jù)的使用力度,這在財務(wù)角度可視為對財務(wù)資源的一種投資方式,既顯示了沃爾瑪日漸雄厚的資金實力,也為其不斷刺激了銷售,增加了創(chuàng)收.除了這四方面之外,沃爾瑪在財務(wù)治理上的成功之處當(dāng)然還有許多值得借鑒.但在目前的案例中,我們需要考慮的不僅僅是沃爾瑪本身,更要從它所處的零售業(yè)這整個行業(yè)來考慮問題.那么,與同行業(yè)的其他企業(yè)相比,沃爾瑪?shù)耐怀鲋幉攀俏覀兯枰雨P(guān)注的.如西爾斯與沃爾瑪相比,為什么會衰退,讓出了龍頭地位？這下面的分析報告似乎已經(jīng)給出了答案.1沃爾瑪中國簡介.沃爾瑪.2022報告分析：1.財務(wù)治理的目標(biāo)財務(wù)治理的目標(biāo)是企業(yè)努力想

4、要到達(dá)的一種經(jīng)營狀態(tài).沒有它,企業(yè)在進(jìn)行財務(wù)決策時會有很大的隨意性與誤差.對于公司的股東來說,一個好的財務(wù)治理的目標(biāo),就是要能夠提高股東們的財富,這也是市面上大局部公司的財務(wù)經(jīng)理所引以為標(biāo)準(zhǔn)的.但沃爾瑪卻對此提出了不同的見解,這并不是說沃爾瑪不注重股東權(quán)益的提升,只是沃爾瑪更關(guān)注利益相關(guān)者的最大權(quán)衡.下面將從顧客、職工、供給商這三種利益相關(guān)者進(jìn)行詳細(xì)說明.對顧客一一首先,沃爾瑪提出了“天天低價、始終如一的口號,并努力實現(xiàn)價格比其它商號更廉價的承諾.當(dāng)然,低價并不是從削減已有利潤的根底上進(jìn)行的,而是通過大力節(jié)約開支,沃爾瑪繞過了中間商,直接從工廠進(jìn)貨,這減少了一些不必要的中間本錢,為其薄利多銷打

5、下了良好的基石.其次,沃爾瑪?shù)慕?jīng)營法那么之一是“超越顧客的期望,他們就專業(yè)資料會一再光臨.,并不是低價產(chǎn)品就一定能吸引大量的客源,而是要做到優(yōu)質(zhì)才能使顧客滿意和信賴,一再光臨.低價的產(chǎn)品、優(yōu)質(zhì)的效勞、滿足顧客的期望,這些都讓沃爾瑪在這些年間得到了大量忠實的客戶,銷售收入一再增長.最后也是最重要的一點,沃爾瑪針對不同的消費群體都有不同的經(jīng)營策略,如沃爾瑪平價購物廣場、山姆會員店、沃爾瑪綜合性百貨商店財務(wù)治理中也有類似的“群落效應(yīng),一般性的企業(yè)都只會針對特定的顧客群體對職工一一沃爾瑪實行以人為本的策略,懂得聆聽公司內(nèi)每一個人的意見.沃爾瑪?shù)膯T工不是被稱為“雇員,而是被稱為“合作者或“同事.這對員工

6、來說,是一種精神上的鼓勵也許有很多公司在物質(zhì)獎勵已經(jīng)做的很好,但員工始終對企業(yè)的歸屬感不強,精神激勵便是其中極為重要的一個因素.除此之外,公司也注重對員工的物質(zhì)獎勵,沃爾瑪在全公司推行利潤分享、雇員購股方案、損耗獎勵方案、例會制度、福利方案等,從根本上讓員工樂意為企業(yè)奉獻(xiàn)自己,由于員工與公司已經(jīng)成了一個利益共同體.對供給商一一沃爾瑪重視與供給商之間形成良好的合作關(guān)系,并沒有出現(xiàn)“客大欺店現(xiàn)象.相反,沃爾瑪憑借其強大的經(jīng)濟實力給予了供給商不少優(yōu)惠.首先,之前已經(jīng)提到,沃爾瑪是繞過了中間代理商的,與供給商直接聯(lián)系,將中間本錢與其共享.其次,它花費4個億從休斯公司購置了商業(yè)衛(wèi)星,實現(xiàn)全球聯(lián)網(wǎng)建立起的

7、零售鏈讓供給商贊不絕口,隨時可以限制任何一家分店的庫存和進(jìn)貨.2.財務(wù)報表分析獲利水平分析從上面兩表可以看出,自2022年以來,沃爾瑪?shù)目傎Y產(chǎn)股東權(quán)益一直是在不斷增長的,2022年的股東權(quán)益和總資產(chǎn)將較于2022年均上升了不止1倍.同時,這二者的同時增長,也很好的表達(dá)了財務(wù)治理的最重要的目標(biāo)一一股東權(quán)益的增加,這說明了沃爾瑪?shù)呢攧?wù)治理對股東而言是非常成功的.當(dāng)然,在觀察一個公司的財務(wù)報表時,我們不能夠孤立的看問題,而是要將該企業(yè)放入專業(yè)資料到相對應(yīng)的行業(yè)中去,這樣得出的結(jié)論才會是有價值的.下面將從整個行業(yè)的角度來關(guān)注沃爾瑪?shù)谋憩F(xiàn).公司中百華聯(lián)王府井百聯(lián)沃爾瑪27凈利潤增長率59%29%614%

8、16%這是2022年沃爾瑪與其他4個公司的凈利潤增長率,從外表上看,沃爾瑪?shù)?6%并不出彩,甚至是墊底的,遠(yuǎn)遠(yuǎn)及不上王府井的614%o但假設(shè)更近一步觀察,就會發(fā)現(xiàn),王府井的凈利潤并不高,原因是王府井上一年度的凈利潤為負(fù),故2022年的數(shù)據(jù)會如此驚人.而沃爾瑪那么是在2022年凈利潤160億美元的根底上取得的16%.管中窺豹,我們似乎也能發(fā)現(xiàn),相較于沃爾瑪這類的外國民企,我國企業(yè)盈利的波動性更大,風(fēng)險性更高短期償債水平分析名稱單位202220222022202220222022流動資產(chǎn)總額白力美兀304833442133854438244698247585存貨白力美兀24891266122976

9、2321913368535180流動比率倍數(shù)0.930.920.90.90.90.81速動比率倍數(shù)0.170.210.210.240.250.21現(xiàn)金與流動負(fù)債比百分比0.490.430.350.370.380.35現(xiàn)金比率倍數(shù)0.080.140.130.130.150.1在之前的財務(wù)治理的學(xué)習(xí)中,我們已經(jīng)了解到,流動比率=流動資產(chǎn)/流動負(fù)債,速動比率=流動資產(chǎn)一存貨/流動負(fù)債,這二者衡量的都是企業(yè)的短期償債水平.根據(jù)傳統(tǒng)觀點,流動比率為2,速動比率為1是對企業(yè)而言較為適宜的值.假設(shè)以該觀點來看,毫無疑問,沃爾瑪?shù)亩唐趦攤捷^弱,并不出色.但我們需要考慮到零售行業(yè)的特殊性：隨著這些年網(wǎng)絡(luò)與科

10、技的開展、物流運輸?shù)母牧?零售業(yè)企業(yè)在流動資產(chǎn)上的資金占用相對于流動負(fù)債而言,水平不斷降低,這也許是沃爾瑪流動比率較低的原因.至于速動比率,零售行業(yè)本就需要一定的平安庫存以防止出現(xiàn)短缺本錢,因此沃爾瑪?shù)拇尕洰?dāng)然會占流動資產(chǎn)中的很大一局部.長期償債水平名稱單位202220222022202220222022債務(wù)總額萬元445155534870758850169001498906資產(chǎn)負(fù)債比率倍數(shù)0.580.580.590.620.590.6產(chǎn)權(quán)比率倍數(shù)1.731.411.431.591.461.53在此稍作說明,產(chǎn)權(quán)比率既是負(fù)債權(quán)益比,它=負(fù)債總額/所有者權(quán)益總額,可以看出,專業(yè)資料產(chǎn)權(quán)比率雖有所

11、波動,但總的來說,仍是在1.5左右,說明沃爾瑪?shù)呢?fù)債遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于所有者權(quán)益沃爾瑪運用了財務(wù)杠桿效應(yīng).雖然這會使沃爾瑪?shù)膬攤接兴陆?但從另一方面來說這也能大幅度改變對股東的回報.在課程中,老師已明確提出過：一家完全沒有負(fù)債的企業(yè),在很大程度上并不是一家好的企業(yè).由于只有當(dāng)當(dāng)投資利潤率大于負(fù)債利息率時,企業(yè)才會去借債,其所使用的債務(wù)資金所創(chuàng)造的收益即息稅前利潤除債務(wù)利息之外還有一局部剩余,這局部剩余收益增加了股東的收益.試想,假設(shè)只看重償債水平而忽略進(jìn)一步開展的時機,企業(yè)又怎么能做大做強呢？我想,沃爾瑪便是其中的佼佼者.3.存貨治理在經(jīng)濟訂購量模型EOQ中,需要考慮的本錢主要是持有本錢即存貨的倉

12、儲、追蹤、保險等費用和再訂貨本錢主要與訂貨次數(shù)有關(guān),與單次的訂貨量無關(guān),在沃爾瑪?shù)拇尕浿卫碇兄饕ㄟ^削減持有本錢來減少開支,實現(xiàn)利潤最大化.沃爾瑪采取準(zhǔn)時制存貨JITinventory 的方法,來使存貨數(shù)量最小化,進(jìn)而到達(dá)周轉(zhuǎn)率最大化,減少了出現(xiàn)滯銷品的可能性.沃爾瑪甚至通過此法到達(dá)了“零庫存.當(dāng)然,這并不是說沃爾瑪不需要存貨或沒有存貨,而是指物料在生產(chǎn)、銷售、配送等環(huán)節(jié)不以存儲的形式存在,而是始終保持周轉(zhuǎn)的狀態(tài).在這種模式下,不但減少了持有本錢,而且由于供給鏈的加快流動,大大縮短了供給商與沃爾瑪之間的交貨期,從而能為顧客提供更為新鮮的產(chǎn)品,滿足了顧客更加多樣化的需要,提升了效勞質(zhì)量和顧客滿意

13、度.此外,由于積壓庫存的減少,降低了存貨在倉庫時的風(fēng)險本來,準(zhǔn)時制存貨在日本松下企業(yè)提出之初,只是想適用于中小型的企業(yè),由于中小型企業(yè)往往有一個相對較小、緊密聯(lián)系的供給商群體,以此實現(xiàn)供給商之間的高度合作.但于沃爾瑪本身就繞過了中間的代購商,已經(jīng)與供給商之間形成了良好的合作關(guān)系,再加上沃爾瑪強大的數(shù)據(jù)分析治理水平提供了理論支撐,無縫連接的運輸方式為零庫存提供了保證,所以它也能很好的應(yīng)用該方法.4.短期財務(wù)和信用治理分析一般意義而言,在一家企業(yè)的短期財務(wù)中,都需要考慮兩個問題：企業(yè)應(yīng)該借多少短期借款；應(yīng)該給顧客多少的信用額度.下面將分別從這兩個問題對沃爾瑪進(jìn)行分析.對于第一個問題中的短期借款流動

14、負(fù)債,其實可以細(xì)分為應(yīng)收賬款和應(yīng)收票據(jù),也許在會計上這二者的差異并不大.但從財務(wù)的角度來看,這二者大不相同.由于在財務(wù)治理中,應(yīng)收票據(jù)是被劃分為現(xiàn)金一類的因其可以貼現(xiàn),從而在短期財務(wù)中,企業(yè)會更偏向于接受應(yīng)收票據(jù).而沃爾瑪?shù)呢攧?wù)報告中很明顯表示其應(yīng)收票據(jù)的比例要高于應(yīng)收賬款的比例,這表示沃爾瑪在零售行業(yè)處于十分強勢的地位,議價水平很強.對于顧客信用額度,在實務(wù)中十分常見,這本是企業(yè)為了刺激銷售的一種方式.但其授信的相關(guān)本錢并不小一一第一,客戶有可能會不付賬；第二,公司需要承當(dāng)持有應(yīng)收賬款的本錢如時機本錢等.因此,信用額度的大小在一定程度上也代表了企業(yè)的資金水平對客戶可能的壞賬風(fēng)險的容忍程度.而從會計的角度看,在授信的同時就產(chǎn)生了應(yīng)收賬款.美國的工業(yè)企業(yè)有1/6的資產(chǎn)便都是以應(yīng)收賬款的形式存在的.專業(yè)資料用IS3收惠式從上圖可知,沃爾瑪?shù)膽?yīng)收賬款,雖在2022、2022年有所降低,但總的來說,仍是呈不斷上升的趨勢.這也表達(dá)其資金水