薪酬環(huán)球教程

1、第五章薪酬管理第一節(jié)薪酬調查題型內 容備注選擇題均有分布。簡答題1、薪酬市場調查的過程 P273-289 （可列多分題）；2、薪酬調查問卷設計的注意事項P289綜合題1、薪酬滿意度調查結果的分析P291-293論文1、薪酬市場調查的過程 P273-289第一單元薪酬市場調查【知識要求】一、薪酬調查的基本概念（教材P270）薪酬調查是指企業(yè)采用科學的方法，通過各種途徑，采集有關企業(yè)各類人員的工資福利待遇以及支付狀況的信息，并進行必要處理分析的過程。二、薪酬調查的種類（教材 P271）（2008.5單選）（2007.11多選）一般說來，從調查方式上看，薪酬調查可以分為正式薪酬調查和非正式薪酬調查兩

2、種類型；從主持薪 酬調查的主體來看，薪酬調查又可以分為政府的調查、行業(yè)的調查、專業(yè)協(xié)會或企業(yè)家聯(lián)合會的調查、 咨詢公司的調查，以及公司企業(yè)自己組織的等多種形式的薪酬調查。從調查的組織者來看，正式調查又可分：1、商業(yè)性薪酬調查2、專業(yè)必薪酬調查。3、政府薪酬調查。此外，從薪酬調查的具體內容和對象來看，薪酬調查又可以區(qū)分為薪酬市場調查和企業(yè)員工薪酬滿意度調查兩方面。三、薪酬調查的作用（教材 P271）薪酬調查旨在確定基準崗位的薪酬水平，其他崗位的薪酬水平，可以根據其相對價值和基準薪酬水平 加以確定。開展薪酬調查，不但有利于企業(yè)了解和掌握競爭對手的薪酬制度、薪酬結構、薪酬水平，以及薪酬的支付情況，幫

3、助企業(yè)及時調整自己的薪酬策略乃至整個公司的戰(zhàn)略方向，還對企業(yè)實現(xiàn)效率、公平、合法的薪酬管理目標具有重要的促進作用。（2007.11多選）一般來說，企業(yè)通過薪酬調查具有以下幾個方面的作用：1、為企業(yè)調整員工的薪酬水平提供依據依據一般包括社會消費水平和生活成本變動、員工的績效改善、企業(yè)的經營狀況與支付能力變化、競 爭對手薪酬水平的調整，等等。特別是在后面的這種情況出現(xiàn)時。2、為企業(yè)調整員工薪酬制度奠定基礎隨著更多企業(yè)逐漸從以崗位為基礎的薪酬體系向以人員為基礎的薪酬體系轉移。3、有助于掌握薪酬管理的新變化與新趨勢4、有利于控制勞動力成本，增強企業(yè)競爭力四、崗位評價、績效考評與薪酬管理的關系（教材P2

4、73）崗位分析與評價是企業(yè)薪酬制度設計的基本依據和前提。（2007.5單選）為了保證企業(yè)薪酬管理制度對外的公正公平性，還要進行薪酬的市場調查此外，企業(yè)為了實現(xiàn)對員工公平公正的薪酬原則，還需要建立科學的績效管理體系，真正將員工的薪 酬與生產經營目標的完成程度、員工所在小組或部門的考評結果，以及個人的考評結果直接掛鉤，以 最大限度地激勵員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性?！灸芰σ蟆啃匠晔袌稣{查的過程。（教材P273-P282）（2007.11多選）一、確定調查目的確定調查目的：1、整體薪酬水平的調整2、薪酬制度結構的調整3、薪酬晉升政策的調整4、崗位薪酬水平的調整二、確定調查范圍：1、確定調查的企業(yè)

5、（2008.11多選）2、確定調查的崗位 （2008.5多選）3、確定調查的數(shù)據4、確定調查的時間段三、 選擇調查方式：（2008.11多選）1、企業(yè)之間相互調查2、委托中介機構調查 （2007.11單選）3、采集媒體公開信息4、問卷調查通信調查 （2007.5單選）四、統(tǒng)計分析調查數(shù)據：1、數(shù)據排列2、頻率分析3、回歸分析4、圖表分析二、確定調查范圍1、確定調查的企業(yè)薪酬調查的本意是了解與企業(yè)在同一勞動力市場上爭奪勞動力的其他企業(yè)的薪酬狀況。調查所需要的最低樣本規(guī)模在很大程度上取決于調查本身的詳細程度。調查所需的樣本數(shù)量可能是普通崗位調查時所需樣本數(shù)量的兩倍左右。2、確定調查的崗位企業(yè)也必須

6、選擇典型性的崗位作為調查的對象。確定被調查的崗位時，應當遵循可比性原則。應在工作性質、難易復雜程度、崗位職責、工作權限、任職資格、能力要求、勞動強度、環(huán)境條件等方面，與本企業(yè)需調查的崗位具有可比性。在選定被調查崗位時，調查必須掌握最新的工作崗位說明書。在崗位調查中所使用的工作崗位說明書，必須采用比較常見的或者是普遍使用的崗位名稱。當然，有 兩種情況屬于例外，一種情況是被調查的崗位屬于企業(yè)的最高經營層或首席執(zhí)行官之類的崗位，另一 種情況是被調查崗位屬于行業(yè)內已經幾乎標準化的崗位，例如超級市場收銀員、銀行的前臺營業(yè)員、 機場安全檢查員、車站售票員等。因為這些崗位的工作內容在不同的組織中幾乎都是相同

7、的。3、確定需要調查的薪酬信息在通常的情況下，薪酬調查應當涉及以下信息：（1）與員工基本工資相關的信息單純獲得一個平均的基本工資數(shù)據，是不足以弄清楚被調查的企業(yè)采用的是何種工資等級的結構形式。填寫被調查崗位的工資浮動范圍，即工資跨度的最低值、最高值以及中間值。（2）與支付年度和其他獎金相關的信息（3）股票期權或影子股票計劃等長期激勵計劃此外，很多企業(yè)中，還實行了員工持股計劃。（4）與企業(yè)各種福利計劃相關的信息（5）與薪酬政策諸方面有關的信息最后，在薪酬調查中，如果被調查的崗位屬于高層、中層管理類或者是監(jiān)督類，還應當詢頭號被調查者關于某一崗位的權限范圍的信息，如管轄的人員數(shù)量及其類型、所支配的預

8、算額4、確定調查的時間段三、選擇調查方式 常用的調查方式有：1、企業(yè)這間相互調查那些有著良好的對外關系的企業(yè)比較適合采用這種方式。2、委中介機構進行調查委托調查是指委托商業(yè)性、專業(yè)性的人力資源咨詢公司進行調查。尤其是當企業(yè)需要確定薪酬水平的崗位難以在類似企業(yè)中找到對等的崗位時，或者該企業(yè)屬于新興行業(yè)時，例如當首次設立“網絡編輯”這個崗位時，考慮選擇委托企業(yè)外部的人力資源咨詢。當然，即使是工作內容基本相同的同種崗位，在不同的企業(yè)中所獲得的報酬也有可能會出現(xiàn)很大的差 距，調查者不能指望通過一次調查就能獲取完全令人滿意的調查結果。產生這類問題的原因很多，它與以下幾方面的因素有關：崗位在不同的企業(yè)中對

9、企業(yè)的價值或貢獻大 小不同；特定企業(yè)的企業(yè)文化、管理理念和薪酬策略不同；在職者在該崗位上工作時間的長短不同； 在職者在該崗位浮動范圍之中的哪一個點上是不確定的；不同的行業(yè)有不同的慣例；不同企業(yè)所處的 地理位置與勞動力市場存在明顯的差異，等等。四、 薪酬調查數(shù)據的統(tǒng)計分析（教材P283-P289） （2007.5多選）（2008.5簡答）1、數(shù)據排列法（2006.11改錯）統(tǒng)計分析的方法常采用數(shù)據排列法。先將調查的同一類數(shù)據由高至低排列，再計算出數(shù)據排列中的中間數(shù)據，即25%點處、中點即50%點處和75%點處。工資水平高的企業(yè)應注意75%點處，甚至是90%點處的工資水平，工資水平低的企業(yè)應注意2

10、5%點處的工資水平，一般的企業(yè)應注意中點工資水平，表5-2是調查的會計崗的數(shù)據。表5-2會計崗工資調查數(shù)據企業(yè)名稱平均月工資（元）排列A2 5001B2 2002 90%處=2 200 元C2 2003D1 9004 75%處=1 900 元E1 7005F1 6506G1 6507H1 6508中點或50%處=1 650元I1 6009J1 60010K1 55011L1 50012 25%處=1 500 元M1 50013N1 50014O1 300152、頻率分析法3、趨中趨勢分析（1）簡單平均法（2）加權平均法（3）中位數(shù)法4、離散分析（2008.5多選）具體又包括標準差分析和四分位、

11、百分位分析等幾種方法。在薪酬調查分析中，人們經常采用百分位和四分位的方法，分析衡量統(tǒng)計數(shù)據的離散程度。（1）百分位法（2007.11單選）所謂的百分位法，首先將某種崗位的所有薪酬調查數(shù)據從低到高排列，劃分為10組，每組中所包括的樣本數(shù)分別為企業(yè)調查總數(shù)的10%在百分位中的第5個小組中的最后一個數(shù)據必然是所有數(shù)據的中值，可以用它來近似地代表當前市場上的平均薪酬水平。在百分位分析方法中，第 50個百分位是中間值。百分位分析主要應用于企業(yè)工資水平的戰(zhàn)略定位上。（2）四分位法首先將某種崗位的所有薪酬調查數(shù)據從低到高排列，并劃分為四組（百分位中是劃分為10組），每組中所包括的數(shù)量分別為企業(yè)調查總數(shù)的1/

12、4即25%（百分位中是10%;處在第二小組（在百分位中是第5個小組）中的最后一個數(shù)據必然是所有數(shù)據的中值，可以用它來近似地代表當前勞動力市場上的 平均工資水平。5、回歸分析法6、圖表分析法五、提交薪酬分析報告 （2004.11案例）注意事項設計薪酬調查問卷的注意事項：（教材P289）一般而言，填寫問卷時間不應超過2小時。（2008.5多選）設計表格的具體要求為：（2007.11多選）1、明確薪酬調查問卷要調查的內容，再設計表格。保證表格滿足它的使用目的。2、確保表格中的每個調查項目都是必要的，經過必要的審核剔除不必要的調查項目，以提高調查問 卷的有效性和實用性。3、請一位同事來填寫表格樣本，傾

13、聽反饋意見，了解表格設計是否合理。4、要求語言標準，問題簡單明確。5、把相關的問題放在一起，例如姓名、年齡、崗位名稱、所屬部門等。6、盡量采用選擇判斷式提問，盡可能減少表中的文字書寫量。7、 保證留有足夠的填寫空間記住：一些人手寫時字體較大。8、使用簡單的打印樣式以確保易于閱讀，當然也可以采用電子問卷，以便于統(tǒng)計分析軟件處理。9、如果覺得有幫助，可注明填表須知。10、充分考慮信息處理的簡便性和正確性。如果需要將表格中的調查結果轉錄到其他文件中，就應按 照同樣的順序排列提問答案的選項，以便減少抄錄時發(fā)生的錯誤。11、如果在多種場合需要該信息，可考慮表格帶有復寫紙，以免多次填寫表格。12、 如果表

14、格收集的數(shù)據使用OCR（光學字符閱讀）和 OMR（光學符號閱讀）處理，這兩種方法使信 息可以自動讀入計算機，表格則需要非常仔細地設計，保證準確地完成數(shù)據處理。第二單元 員工薪酬滿意度調查（2005.5案例）【能力要求】一、 薪酬滿意度調查的程序（教材P290）（ 2007.11單選）薪酬滿意度調查的工作程序如下：1、確定調查對象：薪酬滿意度調查的對象是企業(yè)內部所有員工。2、確定調查方式：由于調查人數(shù)較多，比較常用的方式是發(fā)放調查表。3、確定調查內容：調查的內容包括員工對薪酬福利水平、薪酬福利結構比例、薪酬福利差距（與市 場比較、與企業(yè)內部其他員工比較）、薪酬福利的決定因素、薪酬福利的調整、薪酬

15、福利的發(fā)放方式 等的滿意度。當然，如果要調查的更全面，還可調查員工對工作本身、工作環(huán)境等非財務酬賞的滿意 度。二、薪酬滿意調查表的設計薪酬滿意度調查結果的分析（教材P291-P293）該公司目前一般員工實行的是技術等級工資制，采用計時工資加獎金（按月支付）的計酬形式，而管理人員實行的是職務等級工資制，按照職務高低支付工資，每個季度按照對各個部門的績效考評結果,支付一定數(shù)額的季度獎，其獎金水平不得超過一般員工獎金水平的30%根據薪資滿意度調查結果，可發(fā)現(xiàn)該公司存在以下幾個問題：1、與市場勞動力價位對比，該公司三類人員的薪資水平低于市場水平。2、對一般員工而方，由于該公司基礎管理薄弱，現(xiàn)行的技術等

16、級工資制加獎金的制度，只能反映員工的技能和績效的差別，不能反映出各種崗位的勞動差別。3、對中級管理人員而言，該公司現(xiàn)行的職務等級工資制以及力度不大的季度獎金制度，使中級管理 人員所付出的勞動以及實際貢獻，在薪資制度上得不到體現(xiàn)。4、對高級管理人員而言，除對“我的薪資反映了我的崗位特點”這外，對其他方面都不太滿意，這說明公司現(xiàn)行的工資制不能最大限度地調動他們的積極性?；谠摴敬嬖诘倪@些問題，可以提出以下對策建議：1、通過市場調查，掌握同行業(yè)同類崗位三類人員薪資水平的相關信息。根據對外具有競爭力原則，對該公司的薪資水平進行全面調整，使其接近或者達到市場同類企業(yè)薪資水平。2、加強企業(yè)的人力資源管理

17、基礎工作，對該公司的各類工作崗位進行系統(tǒng)的分析和評價，為薪資制 度體現(xiàn)崗位的工作價值提供依據。3、確立嚴格的勞動定額管理制度，完善各類人員的績效考評體系，為確立內部公平公正的薪資制度奠定基礎。4、由于該公司屬于制造加工型企業(yè)，為了提高生產效率，保證產品質量，一般員工宜以工作（崗位）工資和技能工資為基礎，采用組合型薪資制度。5、在進行崗位評價和完善績效考評制度的基礎上，對中級管理人員現(xiàn)行職能工資制進行必要的調整，實行寬泛式（寬帶式）薪資結構，以體現(xiàn)中級管理人員工作的特點。6、公司高層管理人員應當在改革現(xiàn)行管理人員薪資制度的基礎上，實行年薪制或股票期權、股票增 值權、虛擬股票等長期激勵的薪酬制度。

18、習題：（一）單項選擇題（2007 年 5 月）68. （）是企業(yè)薪酬制度設計的基本依據和前提。A. 薪酬的市場調查B. 崗位分析與評價C. 績效考評的實施D. 崗位調查與分類答案：B P27369. 進行薪酬調查時，若崗位復雜且數(shù)量大，應采用（）A. 企業(yè)之間相互調查B. 問卷調查法C. 采集社會公開信息D. 委托中介機構進行調查答案：B P280（二）多項選擇題（2007 年 5 月）114. 從調查的組織者來看，正式薪酬調查可以分為（）。A. 企業(yè)薪酬調查B. 商業(yè)性薪酬調查C. 行業(yè)薪酬調查D. 專業(yè)性薪酬調查E. 政府薪酬調查答案：BDE P271115. 薪酬調查的意義在于能夠為（）

19、提供參考依據。A. 績效管理制度的調整B. 薪酬晉升政策的調整C. 整體薪酬水平調整D. 崗位薪酬水平的調整E. 薪酬制度結構的調整答案：BCDE P271第二節(jié)工作崗位分類（2006.11改錯）題型內 容備注選擇題:均有分布。簡答題1、工作崗位橫向分類的步驟和方法P300-302; 2、工作崗位縱向分級的步驟和方法P302-308綜合題r生產和管理崗位統(tǒng)一崗等的基本要求P299-300論文工作崗位分類的主要步驟 P300【知識要求】、工作崗位分類幾個基本概念（教材 P294-P295）1、職系。職系是由工作性質和基本特征相似相近，而任務輕重、責任大小、繁簡難易程度和要求不 同的崗位所構成的崗

20、位序列。 一個職系就相當于一種專門職業(yè)， 職系是崗位分類中的細類2、職組。職組是由工作崗位性質和特征相似相近的若干職系所構成的崗位群。職組是崗位分類中的中小類。例如，小學教師就是一個職系，而教師就是一個職組。（2007.5單選）3、職門。職門是工作性質和特征相近的若干職組的集合。若干工作性質和特征相近的職組歸結在一 起，就構成了某一職門，凡是屬于不同職門的崗位，它們的工作性質完全不同。職門是崗業(yè)分類中的 大類。4、崗級。崗位是崗位分類中最重要的概念。在同一職系中，工作崗位性質、任務輕重、繁簡難易程 度、責任大小以及所需人員次格條件相同或相近的工作崗位的集合。例如，中學教師是一個職系，而 其中的

21、一級、二級、三級、四級教師。5、崗等崗等與崗級的區(qū)別在于，它不是同一職系系內不同崗位之間的等級劃分，而是不同職系之間的相同相 似崗位等級的比較和平衡。 例如，中學教師職系中的二級教師與機械操作職系中的五級車工進行比較。 它們在工作水平上存在相同或相近相似性，就可以將其劃為同一崗等。二、工作崗位分類的內涵（教材 P295）工作崗位分類亦稱崗位分類分級或崗位歸級，在國家機關行政人事管理中， 被稱為職位分類。（2007.11單選）（2007.11單選）崗位分級的最終結果，是將企事業(yè)單位的所有崗位納入由職組、職系、崗級等構成的體系之中。職系和職組是按照崗位的工作性質和特點對崗位所進行的橫向分類，崗級和

22、崗等是按照崗位的責任大小、技能要求、勞動強度、勞動環(huán)境等要素指標對崗位所進行的縱向分極。崗位分類是崗位研究的重要組成部分，它與崗位調查、崗位分析、崗位設計和崗位評價存在著不可分 割的聯(lián)系。崗位調查為崗位分析提供各種必要的數(shù)據、資料和信息，而崗位分析是又崗位分類的重要 前提，它為崗位評價與崗位分類奠定了基礎。從廣義理解，崗位評價是崗位分類、分級的一個組成部 分，崗位評價是對相同性質的同類崗位相對價值的衡量、比較和評定；而崗位分類是對一定范圍內所 有崗位的多層次的分類、分級、分等。從邏輯關系上看，崗位評價是在崗位按其性質進行初步分類的 基礎上，對崗位的細分細化，將同類崗位劃級列等，從而完成崗位研究

23、的各項目標，為企業(yè)的人力資 源管理提供依據。三、 工作崗位分類的相關概念（教材P295-P297）（一）崗位分級與職業(yè)分類標準的關系（二）崗位分級與崗位分類（2007.5改錯）首先，崗位分類適用于國家各級政府及其職能部門和機構，研究的對象和范圍是行使國家行政權力、執(zhí)行國家公務的人員即國家公務員的各類各級崗位，而崗位分經適用于實行崗位分類法以外的各種企事業(yè)單位，它以企事業(yè)單位中各類生產、技術、經營、管理、服務崗位等工作崗位為研究對象。由此， 決定了兩者在性質和內容上的差異性。其次，崗位分類作為一種人事制度，是國家公務員人事管理的基礎環(huán)節(jié)，事關重大，一般是由國家專門的組織機構負責制定，帶有很大的強

24、制性，而企事業(yè)單位的崗位分級則由其主管部門負責組織，它的實施范圍只局限在本企業(yè)，分級標準只具有參考性，不具有強制性。最后，兩者的實施難度不同。崗位分類在整個行政人事管理中，是最重要、最復雜、最難處理的問題而相比之下，企事業(yè)單位的崗位分級則沒有如此復雜，難度也沒有那么大。一般來說，企業(yè)單位的崗位分級應采用科學的方法，按照嚴格的程序進行，但也不能強求一律。（三）崗位分級與品位分類（2008.5單選）所謂品位分類，是一種按照預定分類原則和方法根據人員的學歷、資歷及貢獻大小等資格條件，將人 員分成不同品級的人事制度，它是人員招聘、錄用、考核、晉升、培訓、工資、獎懲等各項人力資源 管理的重要依據。四、

25、工作崗位橫向分類的原則（教材P297）1、崗位分類的層次宜少不宜多。一般單位應控制在兩個層次以下，比較復雜的大型企業(yè)單位最多也 不宜超過三個層次。2、直接生產人員崗位的分類應根據企業(yè)的勞動分工與協(xié)作的性質與特點來確定；而管理人員崗位的 分類則應以它們具體的職能來劃分。3、大類、小類的數(shù)目多少與劃分的粗細程度有關，企事業(yè)單位在分類粗細方面，應以實用為第一原 則，不宜將類別劃分得過細。五、崗位縱向分級的含義（教材 P297）崗位縱向分級是指在崗位橫向分類的基礎上，根據崗位工作繁簡難易程度、責任大小以及本崗位人員 任職資格條件等因素，對同一職系中的崗位劃分出不同崗級，并對不同職系中的崗位進行統(tǒng)一規(guī)定

26、崗 等的過程。六、生產與管理崗位統(tǒng)一崗等的基本要求【能力要求】（2007.5案例）一、工作崗位分類的主要步驟（教材P300）它的具體步驟一般為：1、崗位的橫向分級，即根據崗位的工作性質及特征，將它們劃分為若干類別；2、崗位的縱向分級，即根據每一崗位的繁簡難易程度、責任輕重以及所需學識、技能、經驗水平等 因素，交它們歸入一定的檔次級別；3、根據崗位分類的結果，制定各類崗位的崗位規(guī)范即崗位說明書，并以此作為各項人力資源管理工作的依據。4、建立企業(yè)崗位分類圖表，說明企業(yè)各類崗位的分布及其配置狀況，為企業(yè)員工的分類管理提供依 據。二、 工作崗位橫向分類的步驟與方法（教材P300-P302）（一）工作崗

27、位橫向分類的步驟（2007.5單選）崗位的橫向分類是一個由粗到細的工作過程。1、將企事業(yè)單位內全部崗位，按照工作性質劃分為若干大類，即職門。2、將各職門內的崗位，根據工作性質的異同繼續(xù)進行細分，把業(yè)務相同的工作崗位歸入相同的職組， 即將大類細分為中類3、將同一職組內的崗位再一次按照工作的性質進行劃分，即將大類下的中類再細分為若干個小類， 把業(yè)務性質相同的崗位組成一個職系。職系的劃分是崗位橫向分類的最后一步，每一個職系就是一種 專門的職業(yè)。（二）工作崗位橫向分類的方法1、按照崗位承擔者的性質和特點，對崗位進行橫向的區(qū)分2、按照崗位在企業(yè)生產過程中的地位和作用劃分三、工作崗位縱向分級的步驟 （20

28、08.11簡答）與方法（教材P302-P308）（ 2004.11改錯）（一）崗位縱向分級的步驟1、按照預定標準進行崗位排序，并劃分出崗級如從“簡” “輕”“低”到“繁” “重”“高”進行排序，將相近相似的崗位劃分為同一崗級，直至將全 部崗位劃分完為止。例如，出版業(yè)中的校對這一職系劃分為一級校對、二級校對和三級校對這三個崗級；而在醫(yī)療衛(wèi)生行 業(yè)中，則將護理這一職系劃分為主任護師、副主任護師、主管護師、護師和護士等五個崗級。2、統(tǒng)一崗級總之，將崗級歸入統(tǒng)一的崗等，其基本目的是為了對崗位進行系統(tǒng)化管理。（二）生產性崗位縱向分級的方法大多采用點數(shù)法對生產性崗位進行縱向分級。其具體步驟和方法如下：1、

29、選擇崗位評價要素 （2007.11單選）（2007.11單選）2、建立崗位要素指標評價標準表如果各崗位之間勞動差別大，則可多分幾個檔次，或者采取設半檔等不規(guī)則的設檔方法。3、按照要素評價標準對各崗位打分，并根據結果劃分崗級4、根據各個崗位的崗級統(tǒng)一歸入相應的崗等。（2008.11單選）因為技術工種崗位和熟練工種崗位在崗位評價體系以及評分標準上存在很大差異，所以，對生產性崗 位中的這兩類崗級統(tǒng)一列等，可采取以下方法：（1）經驗判斷法。（2）基本點數(shù)換算法。（3）交叉崗位換算法。（三）管理性崗位縱向分級的方法1、精簡企業(yè)組織結構，加強定編定崗定員管理，對企業(yè)崗位進行科學的設計和改進。2、對管理崗位

30、進行科學橫向分類。3、為了有效地完成管理崗位劃崗位劃崗歸級的任務，評價要素的項目分檔要多，崗級數(shù)目也應多于直接生產崗位的崗級數(shù)目（一般為1.4-2.6倍）。4、在對管理崗位劃崗歸級后，應對管理崗位崗級進行統(tǒng)一列等，從而建立管理類、技術類以及事務 類等管理崗級之間對應的關系。習題：（一）單項選擇題（2007 年 5 月）70. （）表示的是不同職系之間的相同相似崗位等級的比較和平衡。A. 職組B職門C崗級D.崗等答案：A P29471. 工作崗位橫向分類的程序包括：職組的劃分；職門的劃分；職系的劃分。排序正確的是（ ）。A. B. C. D. 答案：C P300第三節(jié) 企業(yè)工資制度設計與調整（2

31、005.11案例）題型內 容備注選擇題均有分布。簡答題1、企業(yè)各類工資制度的特點？ P308-316; 2、工資水平 的影響因素？ P320-322 ； 3、工資等級問題？ P323-324 ；4、工資制度設計的原則？P325-327;5、企業(yè)工資設計的程序？ P327-332 ； 6、寬帶式工資結構的作 用?P334-335 ； 7、寬帶式工資結構的設計程序？P335-337； 8、工資調整項目？ P337-338； 9、工資標準 的各方面調整？ P338-341 ; 10、調整員工工資時注意的 問題？ P341綜合題1、工資制度設計的原則？P325-327;2、企業(yè)工資設計的程序？ P32

32、7-332 ； 3、寬帶式工資結構的作用?P334-335 ； 3、調整員工工資時注意的問題？P341論文1、工資制度設計的原則？P325-327;2、企業(yè)工資設計的程序？ P327-332 ； 3、寬帶式工資結構的作用?P334-335 ； 3、調整員工工資時注意的問題？P341第一單元企業(yè)工資制度的設計（2003.11單選）【知識要求】一、工資制度的內涵二、企業(yè)工資制度的分類（2007.5單選）（2007.5單選）（一）崗位工資制（教材 P308-P309）1、崗位工資制的概念崗位工資制是以員工在生產經營工作中的崗位為基礎確定工資等級和工資標準，進行工資給予的工資制度。它代表了工資制度發(fā)展

33、的主流，為越來越多的企業(yè)所采用。2、崗位工資制的特點（教材P309-P310）（ 2008.11多選）崗位工資制的最大特點就是工資的給予“對崗不對人”，工資水平的差異來源于員工崗位的不同。具體有以下內容：（1）根據崗位支付工資貫徹“同工同酬”的原則。（2）以崗位分析為基礎（3）客觀性較強3、崗位工資制的主要類型（教材P310-P311）（ 2007.5單選）（1）崗位等級工資制崗位等級工資制有兩種主要的形式：一崗一薪制和一崗多薪制。1 ）一崗一薪崗一薪制是指一個崗位只有一個工資標準，凡在同一崗位上工作的員工都按照統(tǒng)一的工資標準獲得工資。崗位工資制適合專業(yè)化、自動化程度高，流水作業(yè)、工種技術比較

34、單一的工作崗位。一崗一薪 制的工資按照由低到高的順序排列，組成了統(tǒng)一的標準崗位工資體系。在這一工資體系內，崗內沒有 工資等級，員工上崗時采取“試用期”或“熟練期”的辦法。測評的具體內容有：崗位責任范圍和責任程度、崗位對員工的技能水平要求、崗位勞動強度、勞動條 件等，通過測評得出崗位的綜合分數(shù)，據此確定崗位系數(shù)以及崗位的工資額度。2）崗多薪制一崗多薪制，是指在一個崗位設置幾個工資標準以反映崗位部員工之間的勞動差別的崗位工資制度。一崗多薪制適用于那些崗位劃分較粗、崗位之間存在工作差別、崗位內部的員工之間存在技術熟練程 度差異的企業(yè)或部門。企業(yè)在實行一崗多薪制時， 基本的操作規(guī)范要求與一崗一薪制相同

35、。一崗多薪制的不同之處（與一崗一薪制相比）就在于：同崗位的工資，因技能水平不同，崗位技能綜 合系數(shù)不同；同技術水平的員工，因所在的崗位不同，崗位綜合技能系數(shù)也不同。（2）崗位薪點工資制 （2004.11改錯）崗位薪點工資制的主要特點是工資標準不是以金額表示的，而是用薪點表示的，而且點值的大小由企 業(yè)或部門的經濟效益確定。崗位薪點數(shù)的確定：1）薪點數(shù)的確定。員工的薪點數(shù)是員工所在的崗位薪點、員工個人的表現(xiàn)薪點以及企業(yè)或部門預先 規(guī)定的增加薪點的三項點數(shù)之和。2）薪點值的確定。企業(yè)在確定薪點值時，可以將薪點值分為基值和浮動值兩部分，其值由企業(yè)的整體經濟效益確定，而浮動值由部門的生產經營狀況決定。（

36、2008.11單選）（二）技能工資制（教材 P312）（ 2007.5單選）（2008.5單選）1、技能工資制的概念技能工資制是一種以員工的技術和能力為基礎的工資。技能工資制與傳統(tǒng)的崗位工資制不同，它強調 根據員工的個人能力提供工資。2、 技能工資制的前提（教材P312-P313）（1）明確對員的技能要求（2）制定實施與技能工資制度配套的技能評估體系。（3） 將工資計劃與培訓計劃相結合（2007.11單選）3、技能工資的種類（教材 P313-P314）（ 2008.5多選）（1）技術工資技術工資是以應用知識和操作技能水平為基礎的工資，主要應用于“藍領”員工，它的基本思想是根 據員工的通過證書或

37、培訓所證明的技術水平支付其工資，而不管這種技術是否在實際工作中被應用。技術工資一般應用于生產制造性質的企業(yè)或部門，另外，許多企業(yè)對等級較低的工作崗位也采用了這 種工資制度。（2）能力工資能力工資主要適用于企業(yè)的專業(yè)技術和管理人員，屬于“白領”工資。1）基礎能力工資基礎能力是指員工勝任某一崗位的工作任務所應具備的能力?；A能力工資制度通常是采用工作崗位分析的方法。2）特殊能力工資特殊能力工資的給予對象主要是企業(yè)的技術或經營管理方面的專門人才。（三）績效工資制（教材 P314）（ 2007.5單選）（2008.11單選）1、績效工資制的概念從本意上來說，績效工資是以員工的工作業(yè)績?yōu)榛A支付的工資，

38、支付的唯一根據或主要根據是工作成績和勞動效率。但是在實際中，由于績效的定量不易操作，所以除了計件工資制和提成制（傭金制） 外，更多的是依據員工的績效而進行的基本工資調整以及增發(fā)的獎勵性工資。2、績效工資制的特點（教材 P314）（1）注重個人績效差異的評定。（2）關于個人績效的大多數(shù)信息都是由主管人員搜集上來的（3）在這種工資制度下，反饋的頻率不是很高，通常是每年績效考評價段才會出現(xiàn)，而且，反饋的方向大部分是單方向的：從管理人員向下屬員工反饋。3、績效矩陣（教材 P314-P316）在績效矩陣中，員工工資增長的規(guī)模和頻率取決于兩個方面的因素，一是個人的績效評價等級；二是 個人在工資浮動范圍中的

39、位置，即員工個人的實際工資與市場工資之間（或在企業(yè)內部的平均工資水 平）的比較比率。下面看一看工資的市場比率對工資增長幅度的影響。如果一位員工的績效評價等級是 A級，比較比率是0.9，那么他能獲得的工資增長幅度將會是12%-15%績效矩陣除了可以給企業(yè)的員工加薪方面提供依據外，還可以幫助企業(yè)確定并維持員工的市場工資水平（市場工資比率）如表 5-18所示。在表中，對于一位績效評價等級連續(xù)達到A級的員工，應該按照市場工資水平的115%-1258來支付工資，即他的工資的市場比較比率應達到1.15-1.25之間的水平。如果這位員工的工資水平不未達到這一水平，那么就有必要以較大的增行幅度把這位員工的工資

40、提升到相應的位置。許多企業(yè)對于多大比重的員工能夠落入某一績效評價等級提供了一條指導線，通常對能夠進入前兩個績效評價等級的員工人數(shù)的百分比進行嚴格的限制。表5-18績效評價等級的工資市場比率績效評價等級工資的市場比率A1.15-1.25B1.05-1.15C0.95-1.05D0.8-0.95EV 0.84、績效工資制的不足（教材 P316）雖然績效工資制度在現(xiàn)階段的企業(yè)中應用較為廣泛，并且在激勵員工方面有著極其重要的作用，但它 也有問題存在。（1）績效工資制的基礎缺乏公平性；（2）績效工資過于強調個人的績效；（3）如果員工認為績效評價的方式方法不是公平的、精確的，整個績效工資制度就有崩潰的危險

41、。5、 現(xiàn)在企業(yè)主要的績效工資形式（教材P316-P317）（2007.11多選）（1）計件工資制計件工資制是根據員工生產的合格產品的數(shù)量或完成的作業(yè)量，按照預先規(guī)定的計件單價支付的勞動報酬。生產性的企業(yè)或部門大都采用計件工資。（2）傭金制（提成制）（2008.5單選）傭金制又稱提成制，是主要用于營銷人員的工資支付制度。它直接按照營銷人員營銷額的一定比例確 定其工資報酬，是一種典型的績效工資形式。決定營銷人員的工資量的變量主要有兩個：一是營銷人員在一定時期的銷售量，二是提成比例。傭金制的優(yōu)點比較好理解，它可以充分地調動營銷人員的營銷積極性；可以使營銷人員覺察到自己的工作投入對企業(yè)的重要性，從而

42、對營銷人員有一定的激勵作用。但是傭金制的缺點也不容忽視，它使營銷人員和企業(yè)之間產生較大的離心力。由于在市場競爭中訂單對企業(yè)的生存與發(fā)展有著特殊的重要意義，營銷人員的上述做法會造成以下兩種對企業(yè)極為不利的后果：一是企業(yè)創(chuàng)造的收入過多功能依賴營銷人員的工作，從而造成企業(yè)生存和發(fā)展?jié)摿Φ娜趸欢窃龃罅似髽I(yè)生存和發(fā)展的不可控制性。（2008.5單選）（四）特殊群體的工資（教材 P317） （2008.5單選）1、管理人員工資的構成：（1）基本工資。（2）獎金和紅利。（3）福利與津貼。2、經營者年薪制（教材 P317-P318）（2007.5單選）經營者年薪制是指以企業(yè)的一個經濟核算年度（通常為一年）

43、為時間單位確定經營者（主要是企業(yè)的 廠長、經理，即法人代表）的基本工資，并根據其年終經營成果確定其效益收入（可變工資）的一種 工資制度。年薪制一般由固定工資與可變工資（浮動工資）兩部分構成。在總的年薪收入中，浮動收入大于相對 固定的收入。年薪制不能簡單地理解為就是按照年度支付給經營者工資的制度，年薪制有其特定的內涵，如，實行 年薪制的企業(yè)，經營者的利益與員工的利益相分離，而與企業(yè)利益相聯(lián)系；經營者的年薪與員工工資 制度相分離，而與工作責任、決策風險、經濟效益掛鉤；年薪不在員工工資總額內列支，固定工資從 管理費用中支出，浮動工資則從企業(yè)稅后利潤中支出；經營者的年薪及調整由企業(yè)的董事會或股東大 會

44、決定。（1） 實行經營者年薪制應具備的條件（2007.5單選）1）健全的經營者人才市場，完善的競爭機制。2）明確的經營者業(yè)績考核指標體系。企業(yè)只有建立完善的考核審計制度和自上而下的考核審計網格, 才能對經營者經營業(yè)績進行來格、準確的考核。3）健全的職工代表大會制度，完善的群眾監(jiān)督機制。（2）年薪制的組成形式經營者年薪制主要有以下兩種組成形式：1 ）基本工資加風險收入。2）年薪加年終獎金。3）年薪水平的確定經營者年薪水平是指與企業(yè)的員工平均工資水平的比例關系。在確定年薪水平時，應注意以下幾點：1）經營者的工作是高級的復雜勞動，其勞動耗費是普通員工勞動耗費的倍加，所以經營者的年薪應 該數(shù)倍于企業(yè)員

45、工的年平均工資。2）年薪水平的確定既要照顧到員工的心理承受能力，又要能夠吸引到企業(yè)需要的經營管理人才。3）得到年薪的經營者不再享受企業(yè)員工的工資性收入與福利待遇，因為年薪制是一種特殊的工資制 度，它與企業(yè)的員工工資制度是平行的。3、團隊工資制度（教材 P319-P320）（1）團隊的定義（2007.11多選）（2）團隊工資的主要組成要素在團隊工資制度中，主要有這樣幾種組成要素：基本工資、激勵性工資、績效訂可獎勵。（3）團隊工資的設計應該注意的問題1）平行團隊工資制度的設計。因此，平行團隊通常不使用激勵性工資形式，而認可獎勵尤其是非貨幣性的認可獎勵比較適用2）流程團隊的工資制度設計?；竟べY應該

46、是團隊工資結構方案的關鍵，基本工資支付的主要依據 就是團隊成員的能力和技能。3）項目團隊工資制度的設計?；竟べY在項目團隊的工資結構中屬于傳統(tǒng)組成部分。項目團隊工資 結構中的可變性來自于少量貨幣性獎勵和基于團隊績效的激勵性工資。三、企業(yè)工資制度設計的主要內容（一）工資水平及其影響因素工資水平工資總額企業(yè)平均人數(shù)工資水平的影響因素為：1、企業(yè)外部影響因素（1）市場因素1）商品市場。勞動力成本由兩部分組成，一是員工的平均人工成本；二是企業(yè)人員的使用水平，主要表現(xiàn)在工作時 間的長短上。因此，如果企業(yè)要想在市場上采取價格方面的競爭，就會采取壓低勞動力成本的方式進 行生產上采取的競爭策略會影響企業(yè)的工資

47、水平。另外，企業(yè)處于經濟困難時期，也會采取類似的措 施。2）勞動力市場。企業(yè)在確定工資水平時，必須考慮勞動力市場的因素。這主要有兩個方面：勞動力市場的平均工資水平和競爭對手的工資水平。這時要注意的是，一個企業(yè)在勞動力市場上的競爭對手,不僅包含那些提供類似產品或服務的企業(yè)，還包括那些雖然在商品市場上不是本行業(yè)競爭對手但卻雇用同類員工（比如財會人員、計算機專業(yè)人員等）的企業(yè)。（2）生活費用和物價水平所以，企業(yè)在確定工資水平時，必須考慮當時的生活水平，并且在以后年份要根據政府公布的物價指 數(shù)資料及時調整，以維持員工生活的穩(wěn)定。（3）地域的影響（4）政府的法律、法規(guī)2、企業(yè)內部影響因素（教材 P322

48、）（1）企業(yè)自身特征對工資水平的影響。企業(yè)的特征主要包括企業(yè)所屬的行業(yè)、企業(yè)的規(guī)模、企業(yè)所 處的發(fā)展階段等。企業(yè)的發(fā)展階段主要分為：起步期、成長期、成熟期、衰退期。研究表明，處于起步期和成長期的企業(yè)更愿意以較高的工資來吸引高素質的人才，其工資水平在同行業(yè)中一般要高于處于其他發(fā)展階段的企業(yè)。（2）企業(yè)決策層的工資態(tài)度。（二）工資結構及其類型1、工資結構2、工資結構類型（1）以績效為導向的工資結構（績效工資制） （教材P322-P323）以績效為導向的工資結構，如表5-21所示，其特點是員工的工資主要根據其近期勞動績效來決定。員工的工資隨勞動績效量的不同而變化，并不是處于同一職務（或崗位）或者技能

49、等級的員工都能拿 到相同數(shù)額的工資。計件工資、銷售提成工資、效益工資等的工資結構都屬于這種工資結構。以績效為導向的工資結構， 其顯著優(yōu)點是激勵效果好， 但也存在一定的缺陷：使員工只重視眼前效益， 不重視長期發(fā)展，沒有學習新知識、技能的動力；只重視自己績效，不重視與人合作、交流。以績效 為導向的工資結構比較適用于以下類型的企業(yè)或部門：工作任務飽滿，有超負荷工作的必要；績效能 夠自我控制，員工可以通過主主觀努力改變績效等。（2）以工作為導向的工資結構（崗位工資制） （教材P323）以工作為導向的工資結構，如表 5-21所示，其特點是員工的工資主要根據其所擔任的職務（或崗位） 的重要程度、任職要求的

50、高低以及勞動環(huán)境對員工的影響等來決定。工資隨著職務（或崗位）的變化 而變化，崗位工資制、職務工資制等的工資結構都屬于這種工資結構。以工作為層向的工資結構有利于激發(fā)員工的工作熱忱和責任心，缺點是無法反映在同一職務（或崗位）上工作的員工因技術、能力和責任心不同而引起的貢獻差別。以工作為導向的工資結構比較適用于各 工作之間的責、權、利明確的企業(yè)。（3）以技能為導向的工資結構（技能工資制） （教材P323）以技能為導向的工資結構，如表5-21所示，其特點是員工的工資主要根據員工所具備的工作能力與潛力來確定。職能工資、能力資格工資及我國過去工人實行的技術等級工資制度的工資結構都屬于這 種工資結構。以技能

51、為導向的工資結構的優(yōu)點是有利于激勵員工提高技術、能力。但也有不足，它忽略了工作績效 及能力的實際發(fā)揮程度等因素， 企業(yè)工資成本也比較高； 而且知用范圍窄，只適用于技術復雜程度高、 勞動熟練程度差別大的企業(yè)，或者是處在艱難期，急需提高企業(yè)核心能力的企業(yè)。（4）組合工資結構（組合工資制）（教材P323）（ 2007.5案例）組合工資結構，如表 5-21所示，其特點是將工資分解成幾個組成部分，分別依據績效、技術和培訓水平、職務（或崗位）、年齡和工齡等因素確定工資額。組合工資結構使員工在各個方面的勞動付出都有與之對應的工資，員工只要在某一個因素上比別人出色，都能在工資上反映出來。崗位技能工資、薪點工資

52、制、崗位效益工資等都屬于這種工資結構。（2008.11多選）組合工資結構的優(yōu)點是全面考慮了員工對企業(yè)的投入。在企業(yè)實際工資管理中，單純采用以績效為導向的工資結構或者以工作為導向的工資結構或者以能力為導向的工資結構的情況并不多，總是把幾種體系結合起來，揚長避短。因此，組合工資結構適用于各種類型的企業(yè)。（三）工資等級1、工資等級（教材 P323-P324）（2007.5案例）工資等級主要反映不同崗位之間在工資結構中的差別，它以崗位評價和崗位分級的結果為依據，根據崗位評價得到的每個崗位的最終點數(shù)，劃分崗位等級，并使工資等級與崗位等級一一對應。2、工資檔次（教材 P324）由于同一工資等級的員工在能力

53、上有差別，在實際工資管理中企業(yè)可根據員工的能力、績效等情況，將工資等級進一步細分，即將同一工資等級劃劃分成若干個檔次。3、工資級差（教材 P324）工資級差是指不同等級之間工資相差的幅度，即企業(yè)內最高等級與最低等級的工資比例關系以及其他各等級之間的工資比例關系。其中，最高等級與最低等級的工資比例關系，決定了企業(yè)內員工資拉開 差距的大小，差距太小，不能體現(xiàn)工資分配的激勵性原則，會影響員工積極性；差距太大，可能會造 成員工的不團結，也可能會使工資成本超過企業(yè)支付能力。另外，在確定等級之間的工資比例關系時，也要充分考慮等級之間在勞動強度、復雜程度、責任大小等方面的差別，以達到激勵的目的。工資差反映了

54、崗位之間的差別。由于崗位級別越高，崗位之間的勞動差別越大，工作價值別越大，所 以，在高級別崗位（如副總經理與部門經理）之間的工資級差要大一些，在低級別崗位（如主管與普 通員工）之間工資級差要小一些。4、浮動幅度（教材 P324）浮動幅度是指在同一個工資等級中，最高檔次的工資水平與最低檔次之間的工資差距，也可以指中點 檔次的工資水平與最低檔次或最高檔次之間的工資差距。顯而易見，分層式工資等級類型，由于等級 較多，所以每等級的工資浮動幅度一般小一些；而寬泛式工資等級類型，由于等級較少，所以每等級 的工資浮動幅度要大一些。另一方面，由于高工資等級（如副總級）的內部勞動差別大于低工資等級 （如主管級）

55、的勞動差別，所以高工資等級的工資浮動幅度要大于低工資等級的工資浮動幅度。5、等級重疊（教材 P324）等級重疊是指各個相鄰的工資等級浮動幅度在數(shù)值上的交叉程度。一般來說，各個工資等級工資浮動 的幅度越大，等級重疊度也就越高；反之亦然。從嚴格的意義上說，分層式工資等級設計，各個工資 等級之間幾乎沒有重疊，而寬泛式工資等級設計，各個工資等級之間存在等級重疊問題，如圖5-16所示。圖5-16 工資等級重疊度比較圖四、企業(yè)工資制度設計的原則（教材P325-P327）（2007.5案例）（一）公平性原則一種比較稱為橫向比較，即員工將自己所獲得的報酬（包括金錢、工作安排以及獲得的賞識等）秘自己的投入（包括教育、努力以及耗用在工作上的時