戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理

1、第一章戰(zhàn)略與戰(zhàn)略治理 第一節(jié) 公司戰(zhàn)略的根本概念 一、公司戰(zhàn)略的定義？一公司戰(zhàn)略的傳統(tǒng)概念？美國哈佛大學教授波特,對戰(zhàn)略的定義,堪稱公司戰(zhàn)略傳統(tǒng)定義 的典型代表.他認為,“戰(zhàn)略是公司為之奮斗的 一些終點與公司為到達它們而 尋求的途徑的結合物.它強調了公司戰(zhàn)略的 方案性、全局性和長期性.？注：戰(zhàn)略的方案性,是從指導企業(yè)未來開展的角度來看的.它有兩個本質特點：？1戰(zhàn)略是在企業(yè)發(fā)生經營活動之前制定的；？2戰(zhàn)略是有意識、有目的地開發(fā)和制定的方案.？二公司戰(zhàn)略的現(xiàn)代概念？加拿大學者明茨伯格,將戰(zhàn)略定義為,"一系列或整套的決策或行動方式, 這套方式包括刻意安排或方案TIe的戰(zhàn)略和任何臨時出現(xiàn)或非

2、方案性的戰(zhàn)略.許多學者也開始研究組織的有限理性,并將重點放在組織在不可預測的或未知的內外部因素約束下的適應性上.？現(xiàn)代概念與傳統(tǒng)概念的主要區(qū)別在于：？字面上：現(xiàn)代概念認為戰(zhàn)略只包括為到達企業(yè)的終點而尋求的途徑,而不包括企業(yè)終點本身；？本質上：現(xiàn)代概念更強調戰(zhàn)略的應變性、競爭性和風險性.？注：以上兩種戰(zhàn)略都有一定的局限性,所以湯姆森提出了自己的戰(zhàn)略定義：戰(zhàn)略既是預先性的預謀戰(zhàn)略,又是反響性的適應性戰(zhàn)略".事實上,公司大局部戰(zhàn)略是事先的方案和突發(fā)應變的組合.戰(zhàn)略制定的任務包括制訂一個策略方案,即預謀戰(zhàn)略,然后隨著事情的進展不斷對它進行調整,即適應性戰(zhàn)略.一個實際的戰(zhàn)略,是治理者在公司內外

3、各種情況不斷暴露的過程中,不斷規(guī)劃和再規(guī)劃的結果.？【提示2】戰(zhàn)略的應變性,是從產業(yè)或市場的層次上來看的.戰(zhàn)略的應變性強調企業(yè)應該采用何種舉措來適應 所處的內外部環(huán)境,即戰(zhàn)略的應變性認為,戰(zhàn)略是幫助企業(yè)確定自己在市場中的位置,并據(jù)此正確配置資源,從而 形成企業(yè)可持續(xù)的競爭優(yōu)勢.戰(zhàn)略是協(xié)調企業(yè)內部資源與外部環(huán)境的力量.？【提示3】外部環(huán)境、戰(zhàn)略和企業(yè)內部資源水平三者之間的關系？外部環(huán)境是企業(yè)戰(zhàn)略的出發(fā)點、依據(jù)和限制條件；企業(yè)內部資源水平也是戰(zhàn)略的出發(fā)點、依據(jù)和限制條件；企業(yè)戰(zhàn)略的根本原理是在適應外部環(huán)境變化的前提下,到達外部環(huán)境、戰(zhàn)略和企業(yè)內部資源水平三者的動態(tài)平衡.二、公司的使命與目標？公司使

4、命：把企業(yè)生存、開展、獲利等根本性目的作為使命的一局部？.企業(yè)確定了價值觀,后有愿景,有了怎樣的愿景后,就有了使命.公司目標：使命的具體化 ？.欲要實現(xiàn)公司使命,就必須要先將其分解細化為假設干個目標.一公司的使命？公司的使命,是要說明企業(yè)組織的根本性質與存在理由,一般包括三個方面： 公司目的、公司宗旨、經營哲學.1 .公司目的？公司目的,是企業(yè)組織的根本性質和存在理由的直接表達.組織按其存在理由可以分為兩大類：營利組織和非營利組織.營利組織的首要目的是為其所有者帶來經濟價值,其次的目的是履行社會責任,以保證企業(yè)主要經濟目標的實現(xiàn).例如,通過滿足客戶需求、建立市場份額、降低本錢等來增加企業(yè)價值,

5、其次的目的是履行社會責任,以保證企業(yè)主要經濟目標的實現(xiàn).相反,以非營利目的成立的組織,其首要目的是提升社會福利、促進政治和社會變革,而不是營利.一般而言,企業(yè)是最普通的營利組織,紅十字會是最普通的非營利組織.？2 .公司宗旨？公司宗旨,旨在闡述公司長期的戰(zhàn)略意向,其具體內容主要說明公司目前和未來所要從事的經營業(yè)務范圍.公司的業(yè)務范圍應包括企業(yè)的產品 或效勞、顧客對象、市場和技術等. ？公司宗旨反映出企業(yè)的定位.定位是指企業(yè)為適應所處的環(huán)境,而采取了哪些舉措.定位是指企業(yè)采取舉措適應所處的環(huán)境,定位包括相對于他企業(yè)的市場定位,如生產或銷售什么類型的產品或效勞給特定的部門,或以什 么樣的方式滿足客

6、戶和市場的需求,如何分配內部資源以保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢等.3 、經營哲學？經營哲學是公司為其經營活動方式所確立的價值觀、根本信念和行為準那么,是企業(yè)文化的高度概括.經營哲學主要通過公司對利益相關者的態(tài)度、公司提倡的共同價值觀、政策和目標以及治理風格等方面表達出來.經營哲學同樣影響著公司白經營范圍和經營效果.？注：盡管公司使命涉及很多內容,但是許多公司關于使命的表述往往不詳盡、不全面,只是展示公司主要的戰(zhàn)略方向.這在很大程度上是由于在復雜多變的環(huán)境下,詳盡的、全面的使命表述可能會使企業(yè)在戰(zhàn)略實施過程中比較被動.這也是公司戰(zhàn)略定義的現(xiàn)代概念應變性、競爭性和風險性的具體表達.？注：企業(yè)使命是指企業(yè)的根

7、本性質和存在的理由,說明企業(yè)的生存目的、經營領域和經營理念,為企業(yè)目標的確立與戰(zhàn)略的制定提供依據(jù).？4 二公司的目標？公司目標是公司使命的具體化.？公司目標是企業(yè)的根本戰(zhàn)略.公司目標是一種具體的行動承諾,借以實現(xiàn)企業(yè)的使命.公司目標是一種用以衡量工作成績的標準.公司目標是一個體系.1 .建立目標體系的目的, 是將公司的使命轉換成明確具體的業(yè)績目標,從而使得公司的進展有一個可以測度的標準.？2 .從整個公司的角度來看,需要建立兩種類型的業(yè)績標準：和財務業(yè)績有關的業(yè)績標準,以及和戰(zhàn)略業(yè)績有關的標準.獲取良好的財務業(yè)績和良好的戰(zhàn)略業(yè)績,要求公司的治理層既建立財務目標體系又建立戰(zhàn)略目標體系.？財務目標

8、體系說明公司必須致力于到達以下結果：市場占有率、收益增長率、滿意的投資回報率、股利增長率、股票價格評價、良好的現(xiàn)金流以及公司的信任度,等等.戰(zhàn)略目標體系建立的目的,在于為公司贏得以下結果：獲取足夠的市場份額,在產品質量、客戶效勞或產品革新等方面壓倒競爭對手,使整體本錢低于競爭對手的本錢,提升公司在客戶中的聲譽,在國際市場上建立更強大的立足點,建立技術上的領導地位,獲得持久的競爭優(yōu)勢,抓住誘人的成長時機等.？戰(zhàn)略目標體系的作用是讓人密切注意,公司的治理層不但要提升公司的財務業(yè)績,還要提升公司的競爭力量,改善公司長遠的業(yè)務前景.？財務目標體系和戰(zhàn)略目標體系都應該從短期目標和長期目標兩個角度表達出來

9、.？短期目標體系主要是集中精力提升公司的短期經營業(yè)績和經營結果；？長期目標體系那么主要是促使公司的治理者考慮現(xiàn)在應該采取什么行動,才能使公司進入一種可以在相當長的一段時期內經營得好的狀態(tài).？3 .目標體系的建立需要所有治理者的參與.公司中的每一個單元都必須有一個具體的、可測度的業(yè)績目標,其中,各個單元的目標必須與整個公司的目標相匹配,堅持以結果為導向.最理想的情形是,組織中的每一個單元都奮力完成其責任范圍內的任務,從而為公司業(yè)績目標的完成,和公司使命的實現(xiàn)做出應有的奉獻.三、公司戰(zhàn)略的層次？()明茨伯格關于戰(zhàn)略的定義“一系列或整套的決策或行動方式可以通過戰(zhàn)略的層次加以細分.一般將戰(zhàn)略分為三個層

10、次：總體戰(zhàn)略(corporate strategy) ,業(yè)務單位戰(zhàn)略或競爭戰(zhàn)(business or competitive strategy)和職能戰(zhàn)略(operational strategy) .圖1- 1概括了企業(yè)各層次的戰(zhàn)略所涉及的治理層次.1 .總體戰(zhàn)略又稱公司層戰(zhàn)略.在大中型企業(yè)中,特別是多元化經營的企業(yè),總體戰(zhàn)略是企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略.它需要根據(jù)企業(yè)的目標,選擇企業(yè)可以競爭的經營領域,合理配置企業(yè)經營所必需的資源,使各項經營業(yè)務相互支持、相互協(xié)調.公司層戰(zhàn)略常常涉及整個企業(yè)的財務結構和組織結構方面的問題.2 .業(yè)務單位戰(zhàn)略又稱競爭戰(zhàn)略.業(yè)務單位戰(zhàn)略涉及各業(yè)務單位的主管以及輔助人員

11、,這些經理人員的主要任務是將公司戰(zhàn)略所包括的企業(yè)目標、開展方向和舉措具體化,形本錢業(yè)務單位具體的競爭與經營戰(zhàn)略.注：對于一家單業(yè)務公司來說,總體戰(zhàn)略和業(yè)務單位戰(zhàn)略只有一個,即合二為一；只有對業(yè)務多元化的公司來說,總體戰(zhàn)略和業(yè)務單位戰(zhàn)略的區(qū)分才有意義.3 .職能戰(zhàn)略,又稱職能層戰(zhàn)略,主要涉及企業(yè)內各職能部門,如營銷、財務、生產、研發(fā) (R&D)、人力資源、信息技術等,其主要責任是如何 更好地配置企業(yè)內部資源,為其他各級戰(zhàn)略效勞,提升組織效率.在職能戰(zhàn)略中,協(xié)同作用具有非常重要的意義.這種協(xié)同作用首先表達在：單個的職能中各種活動的協(xié)調性與致性,其次表達在：各個不同職能戰(zhàn)略和業(yè)務流程或活動之

12、間的協(xié)調性與一致性.第二節(jié)公司戰(zhàn)略治理一、戰(zhàn)略治理過程？戰(zhàn)略治理是一個循環(huán)過程非一次性的工作,要不斷監(jiān)控和評價戰(zhàn)略實施過程.修正原來的分析、選擇與實施工作,這是一個循環(huán)往復的過程.一般說來,戰(zhàn)略治理包含三個關鍵要素：1 .戰(zhàn)略分析一一了解組織所處的環(huán)境和相對的競爭地位；2 .戰(zhàn)略選擇一一戰(zhàn)略制定、評價和選擇；3 .戰(zhàn)略實施一一采取舉措使戰(zhàn)略發(fā)揮作用.圖1-2是戰(zhàn)略治理過程及主要組成要素的示意圖,它給出了戰(zhàn)略治理過程的大致構架,可以作為理解戰(zhàn)略管 理過程的向導.戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實施共同構成了企業(yè)的戰(zhàn)略循環(huán).一戰(zhàn)略分析？答復的問題是“企業(yè)的目前狀況戰(zhàn)略分析的主要目的,是評價影響企業(yè)目前和今

13、后開展的關鍵因素,并確定在戰(zhàn)略選擇步驟中的 具體影響因素.？戰(zhàn)略分析主要包括三個方面：？1 .確定企業(yè)的使命和目標.它們是企業(yè)戰(zhàn)略制定和評估的依據(jù).？2 .外部環(huán)境分析.外部環(huán)境分析可以從企業(yè)面臨的宏觀環(huán)境、競爭環(huán)境、產業(yè)環(huán)境和市場需求狀況4個方面展開.外部環(huán)境分析需要了解企業(yè)所處的環(huán)境正在發(fā)生的變化以及這些變化給企業(yè)將帶來時機還是威脅.？3 .內部環(huán)境分析.內部環(huán)境分析可以從企業(yè)的資源與水平、企業(yè)的核心水平等幾個方面展開.從而了解企業(yè)自身所處的相對地位,具有哪些資源以及戰(zhàn)略水平.還需要了解與企業(yè)有關的利益相關者的利益期望,在戰(zhàn)略制定、評價和實施過程中,這些利益相關者會有哪些反響,這些反響又會

14、對企業(yè)行為產生怎樣的影響和制約.？二戰(zhàn)略選擇答復的問題是“企業(yè)向何處開展在戰(zhàn)略分析階段明確“企業(yè)的目前狀況,在戰(zhàn)略選擇制定階段明確 “企業(yè)走向何處.？企業(yè)在戰(zhàn)略選擇階段要考慮的問題：1.可選擇的戰(zhàn)略類型；2.戰(zhàn)略選擇過程.一、可選擇的戰(zhàn)略類型1 .總體戰(zhàn)略選擇,包括開展戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略和收縮戰(zhàn)略三種根本類型.2 .業(yè)務單位戰(zhàn)略選擇,包括根本競爭戰(zhàn)略、中小企業(yè)的競爭戰(zhàn)略、藍海戰(zhàn)略的三個局部.3 .職能戰(zhàn)略選擇,包括市場營銷戰(zhàn)略、生產運營戰(zhàn)略、研究與開發(fā)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、財務戰(zhàn)略等多個.二、戰(zhàn)略選擇過程約翰遜和施樂斯Johnson G. &Scholes K.在1989年提出了戰(zhàn)略選擇過程

15、的 3個組成局部：1 .制訂戰(zhàn)略選擇方案.在制訂戰(zhàn)略的過程中,可供選擇的方案越多越好. 根據(jù)不同層次治理人員介入戰(zhàn)略分析和戰(zhàn)略選擇工作的程度,可以將戰(zhàn)略形成的方法分為三種形式：自上而下的方法, 即先由企業(yè)總部的高層治理人員制訂企業(yè)的總體戰(zhàn)略,再由下屬各部門根據(jù)自身的實際情 況將企業(yè)的總體戰(zhàn)略具體化,從而形成系統(tǒng)的戰(zhàn)略方案.自下而上的方法, 即在制訂戰(zhàn)略時,企業(yè)最高治理層對下屬部門不做具體規(guī)定,而要求各部門積極提交戰(zhàn)略 方案,并在各部門提交的戰(zhàn)略方案根底上,加以協(xié)調和平衡,對各部門的戰(zhàn)略方案進行必要的修改后加以確認.上下結合的方法,即企業(yè)最高治理層和下屬各部門的治理人員共同參與,通過上下級治理人

16、員的溝通和磋商,制訂出適宜的戰(zhàn)略.注：3種戰(zhàn)略制訂方法的主要區(qū)別在于戰(zhàn)略制訂中對集權與分權程度的把握.2 .評估戰(zhàn)略備選方案.評估戰(zhàn)略備選方案,通常使用三個標準：一是戰(zhàn)略的適宜性,即要考慮選擇的戰(zhàn)略, 是否發(fā)揮了企業(yè)的優(yōu)勢,克服了企業(yè)的劣勢,是否利用了外部環(huán)境 提供的時機,將外部威脅削弱到了最低程度；二是戰(zhàn)略的可接受性,即要考慮選擇的戰(zhàn)略,能否被企業(yè)利益相關者所接受；三是戰(zhàn)略的可行性, 對戰(zhàn)略的評估最終還要落實到戰(zhàn)略收益、風險和可行性分析上；即考慮企業(yè)是否有相應的 資源和水平來實施該戰(zhàn)略.？3 .選擇戰(zhàn)略.即最終的戰(zhàn)略決策,確定準備實施的戰(zhàn)略.假設用多個指標對多個戰(zhàn)略方案的評價產生了不一致的結

17、果,最終 的戰(zhàn)略選擇可以考慮以下 3種方法：根據(jù)企業(yè)目標選擇戰(zhàn)略.企業(yè)目標是企業(yè)使命的具體表達,應選擇對實現(xiàn)企業(yè)目標最有利的戰(zhàn)略方案.提交上級治理部門審批.對于中下層機構的戰(zhàn)略方案,提交上級治理部門能夠使最終選擇方案更加符合企業(yè) 整體戰(zhàn)略目標.聘請外部機構.聘請外部咨詢專家進行戰(zhàn)略選擇工作,利用專家們廣博和豐富的經驗,能夠提供較客觀的看 法.？4 三)戰(zhàn)略實施？戰(zhàn)略實施就是將戰(zhàn)略轉化為行動,戰(zhàn)略實施要解決以下5個主要問題：(1)確定和建立一個有效的組織機構.確定組織結構類型,將涉及如何分配企業(yè)內的工作責任范圍和決策權力.(2)保證人員和制度的有效治理.人力資源和科學的治理體制關系到戰(zhàn)略實施的成

18、功與失敗.(3)正確處理和協(xié)調公司政治關系.企業(yè)內部各種團體有其各自的利益要求和目標,而許多要求是互相沖突的,這些沖突會導致各種政治性的爭斗和結盟.在企業(yè)戰(zhàn)略實施過程中必須正確把握和對待各種政治關系和政治活 動.(4)選擇適當?shù)慕M織協(xié)調和限制系統(tǒng).戰(zhàn)略實施離不開企業(yè)內各單位的集體行動和協(xié)調,企業(yè)必須確定采用什么標準來評價下屬單位的效益,限制他們的行動.(5)協(xié)調好戰(zhàn)略、結構、文化和限制諸方面的關系.企業(yè)戰(zhàn)略治理的實踐說明,戰(zhàn)略制定固然重要,戰(zhàn)略實施同樣重要.一個良好的戰(zhàn)略僅是戰(zhàn)略成功的前提,有效的戰(zhàn)略實施才是企業(yè)戰(zhàn)略目標順利實現(xiàn)的保證.另一方面,如果企業(yè)沒有能完善地制定出適宜的戰(zhàn)略,但是在戰(zhàn)

19、略實施過程中,能夠克服原有戰(zhàn)略的缺乏之處,那也有可能最終導致戰(zhàn)略的完善與成功.當然,如果對于一個不完 善的戰(zhàn)略選擇,在實施中又不能將其扭轉到正確的軌道上來,那就只有失敗的結果.二、戰(zhàn)略變革治理？()(一)戰(zhàn)略變革的含義？企業(yè)戰(zhàn)略變革是指企業(yè)為了獲得可持續(xù)競爭優(yōu)勢,根據(jù)所處的內外部環(huán)境已經發(fā)生或預測會發(fā)生或想使其發(fā)生的變化,根據(jù)環(huán)境、戰(zhàn)略和組織三者之間的動態(tài)協(xié)調性原那么,組織、推動企業(yè)戰(zhàn)略內容發(fā)生系統(tǒng)性、可持續(xù)性改變 的過程.(二)漸近性變革與革命性變革的區(qū)別(戰(zhàn)略變革的性質)漸進性變革認為,企業(yè)的變革要適應人們的接受水平,變革應該在適當?shù)姆秶鷥戎鸩竭M行.而革命性變革那么認為徹底的組織變化不可能

20、零碎地、間斷地完成,企業(yè)的變革必須迅速展開,要在短時期內建立新的運作規(guī)那么和流程.它們的區(qū)別如下：(1)漸進性變革的特點：在企業(yè)生命周期中經常發(fā)生；穩(wěn)定地推進變化；影響企業(yè)體系的某些局部.(2)革命性變革的特點：在企業(yè)生命周期中不經常發(fā)生；急劇變化；影響整個企業(yè)體系(三)戰(zhàn)略變革的開展階段從長遠來看,企業(yè)可能會開展,改變其戰(zhàn)略.約翰遜和施樂斯在1989年指出,這種變化是漸進的.由于從企業(yè)的角度來說,漸進的變化易于治理,對企業(yè)體制運彳的滋擾程度比革命性的變化要小,如圖1-6所示：(1)在連續(xù)階段中,制訂的戰(zhàn)略根本上沒有發(fā)生大的變化,僅有一些小的修正.(2)在漸進階段中,戰(zhàn)略發(fā)生緩慢的變化.這種變

21、化可能是零打碎敲性的,也可能是系統(tǒng)性的.(3)在不斷改變階段中,戰(zhàn)略變化呈現(xiàn)無方向或無童心的特點.(4)在全面階段中,企業(yè)戰(zhàn)略是在一個較短的時間內發(fā)生革命性或轉化性的變化(四)戰(zhàn)略變革的類型？戴富特在1992年對企業(yè)為了適應環(huán)境和在市場條件下生存而推行的戰(zhàn)略變革進行了分類,共有四種類型：技術變革、產品和效勞變革、結構和體系變革、人員變革.？1 .技術變革.？技術變革往往涉及企業(yè)的生產過程,包括開發(fā)一些有水平與競爭對手抗衡的知識和技能.這些變革旨在使企業(yè) 生產更有效率或增加產量.技術變革涉及工作方法、設備和工作流程等生產產品和效勞技術.比方,一個污水處理 廠,其技術變革是指設計出高效的污水再生系

22、統(tǒng),它還可以采用先進的信息技術在組織內傳播技術知識.？2 .產品和效勞變革.？產品和效勞變革是指企業(yè)輸出的產品或效勞的變革,包括開發(fā)新產品或改良現(xiàn)有產品,這在很大程度上影響著 市場時機.該種變革很大程度上影響著市場時機.例如：某機床公司面對劇烈的外部競爭,將自己轉變?yōu)橐粋€全面 的效勞供給商.它不僅提供機床,還提供所有的工業(yè)塑料、流體、化學制品.現(xiàn)在,機床業(yè)務只占該公司全部利潤 的四分之一.新的產品與效勞幫助它擴展了市場與顧客群,使它在這個行業(yè)中成功地生存了下來.？3 .結構和體系變革.？結構和體系變革是指企業(yè)運作的治理方法的變革,包括組織結構變化、企業(yè)政策變化和限制系統(tǒng)變化.結構和 體系變革即

23、指組織治理領域的變革,組織治理領域涉及到組織的監(jiān)控和治理.結構與體系變革通常是由上而下地進 行,也就是說,由最高治理層下令進行變革.而產品與效勞變革那么通常是由下而上進行.比方企業(yè)裁員就是一個由 上而下結構變革的例子.？4 .人員變革.？人員變革是指企業(yè)員工價值觀、工作態(tài)度、技能和行為方式的轉變,目的是保證職工努力工作,完成企業(yè)目標.人員變革即指企業(yè)文化的變革,文化變革是指價值、態(tài)度、期望、信念、水平、員工行為的改變.例如：某公司是 一家為化學行業(yè)供給特種金屬的公司,它本來的文化特征是疑心與不信任.治理人員經常不征詢員工意見就強制進 行變革,有時候還會忽然改變治理方法和政策.后來該公司改變了它

24、的文化,開始尊重員工的價值,鼓勵員工的參 與,對治理也有了新的熟悉.？(五)企業(yè)戰(zhàn)略變革的主要任務1 .調整企業(yè)理念(1)確定企業(yè)使命,即企業(yè)應該依據(jù)怎樣的使命開展各種經營活動,它是企業(yè)行動的原動力.(2)確立經營思想,指導企業(yè)經營活動的觀念、態(tài)度和思想,給人以不同的企業(yè)形象.(3)靠行為準那么約束和要求員工,使他們在企業(yè)經營活動中必須奉行一系列行為準那么和規(guī)定.2 .企業(yè)戰(zhàn)略重新進行定位根據(jù)邁克爾？波特的觀點,幫助企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢而進行的戰(zhàn)略定位,實際上就是在價值鏈配置系統(tǒng)中從產品范圍、市場范圍和企業(yè)價值系統(tǒng)范圍三方面進行定位的選擇過程.3 .重新設計企業(yè)的組織結構在進行組織結構設計時,要圍

25、繞戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的路徑來確定不同層級的治理跨度,適當?shù)闹卫砜缍葢斁C合考 慮治理人員的素質、溝通的渠道、職務的內容以及企業(yè)文化等因素.同時還要充分考慮企業(yè)各部門順利完成各自目標的可能性和在此根底上合作的協(xié)調性、各自分工的平衡性、權 責的明確性、企業(yè)指揮的統(tǒng)一性、企業(yè)應變的彈性、企業(yè)成長的穩(wěn)定性和效率性、企業(yè)的持續(xù)成長性等因素.(六)戰(zhàn)略變革的實現(xiàn)4 .戰(zhàn)變革的支持者推進戰(zhàn)略變革的步驟(1)高級治理層是變革的戰(zhàn)略家并決定應該做什么.變革的支持者需要竭力擁護戰(zhàn)略高端的變革.(2)指定一個代理人來掌握變革.高級治理層通常有3種作用：如果變革激化了代理人和企業(yè)中利益團體 之間的矛盾,高級治理層應當支持代理人；審議和監(jiān)控變革的進程；簽署和批準變革,并保證將其公開.(3)變革代理人必須贏得關鍵部門治理人員的支持,由于需要關鍵部