常見(jiàn)的決策陷阱

1、常見(jiàn)的決策陷阱做決策是經(jīng)理人最重要的工作，這同時(shí)也是最難、風(fēng)險(xiǎn)最大的工作。錯(cuò)誤的決策可能傷害企業(yè)和個(gè)人職業(yè)，這種傷害有時(shí)候甚至無(wú)法彌補(bǔ)。錯(cuò)誤的決策究竟是怎麼形成的？造成決策錯(cuò)誤的原因有很多，最常見(jiàn)的是制定決策的方式失當(dāng)。例如，沒(méi)有清楚界定替代方案、沒(méi)有蒐集正確的資訊、未精確估算成本和效益的比重。不過(guò)，有時(shí)錯(cuò)誤不在決策過(guò)程，而發(fā)生在決策者的腦袋。人腦的運(yùn)作方式，會(huì)讓我們做出錯(cuò)誤的決定。學(xué)者對(duì)我們的頭腦在制定決策時(shí)的作用進(jìn)行研究，已有半世紀(jì)之久了。不管是在實(shí)驗(yàn)室或?qū)嵉剡M(jìn)行的研究都顯示，人類(lèi)往往會(huì)運(yùn)用無(wú)意識(shí)的常規(guī)來(lái)處理決策的複雜性。這種稱(chēng)為啟發(fā)式(heuristics)的常規(guī)，在大部分情況都很管用。

2、例如，我們經(jīng)常依賴(lài)啟發(fā)式的方法，來(lái)判斷標(biāo)的物和我們之間的距離遠(yuǎn)近，將最接近與清晰度劃上等號(hào)。標(biāo)的物愈清楚，我們就會(huì)判斷它距離較近;標(biāo)的物件愈模糊，我們就會(huì)假設(shè)它一定比較遠(yuǎn)。過(guò)去幾百年來(lái)，人類(lèi)在海上航行，就是靠這種簡(jiǎn)單的心理邏輯來(lái)判斷航程的遠(yuǎn)近。但是大部分啟發(fā)式的方法卻無(wú)法保證不出錯(cuò)。當(dāng)情況比平常更模糊時(shí)，我們可能會(huì)看走了眼，誤以為物件離我比較遠(yuǎn)。對(duì)大部分人而言，誤判距離通常沒(méi)有太大關(guān)係，我們可以不理會(huì)它們。但是對(duì)飛機(jī)駕駛員就不一樣了，任何些微的誤判都可能帶來(lái)大災(zāi)難。這就是為什麼駕駛員除了用目視外，還必須接受?chē)?yán)格的訓(xùn)練，使用客觀的儀器來(lái)判斷距離遠(yuǎn)近。除了啟發(fā)式方法之外，研究學(xué)者己經(jīng)找出人們作決策

3、時(shí)常犯的許多錯(cuò)誤。例如，有些錯(cuò)誤只是感官上的認(rèn)知偏差，就像上述的例子一樣。有些錯(cuò)誤是某種成見(jiàn)，而有些則是思考時(shí)偶爾發(fā)生的非理性反常想法。因?yàn)檫@些誤判或偏差根深蒂固地存在於我們的思考過(guò)程中，即使我們已經(jīng)掉入這些陷阱，也不易察覺(jué)，所以很危險(xiǎn)。對(duì)於經(jīng)理人而言，這種心理陷阱尤其危險(xiǎn)。從新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、收購(gòu)、多角化經(jīng)營(yíng)、策略投資，到?jīng)Q定接班人，經(jīng)理人每天要制定或核準(zhǔn)諸多決策，決策成敗就掌握在他們手中，有時(shí)稍有不慎，就可能搞砸事情。雖然任何人都不可能除去腦子裡根深蒂固的錯(cuò)誤缺陷，但我們應(yīng)該遵循飛機(jī)駕駛員學(xué)開(kāi)飛機(jī)的方式，學(xué)習(xí)瞭解這些陷阱並且加以彌補(bǔ)。本文檢視一些已經(jīng)被找出、而且特別容易損及企業(yè)決策的心理陷阱。除

4、了檢討這些陷阱及其成因外，我們也提出一些經(jīng)理人應(yīng)如何加以防範(fàn)的方法。但是一定要記?。鹤詈玫姆蓝R之道就是了解心理陷阱。經(jīng)理人如果熟悉這些陷阱以及各種陷阱的變化，就比較能確認(rèn)自己的決策是否健全，同時(shí)較能判斷下屬及同事提出的建議是否可靠。船錨陷阱你會(huì)怎樣回答以下兩個(gè)問(wèn)題？土耳其的人口比三千五百萬(wàn)人多嗎？你認(rèn)為土耳其有多少人口？如果你像大多數(shù)人一樣，那你回答第二題時(shí)，就會(huì)受到第一題引用的三千五百萬(wàn)這是我們隨便選出來(lái)的數(shù)字所影響。多年來(lái)我們常用這兩個(gè)問(wèn)題詢問(wèn)許多組的受訪者。在我們?cè)儐?wèn)受訪者時(shí)，有一半的次數(shù)，我們?cè)诘谝粋€(gè)問(wèn)題用三千五百萬(wàn)這個(gè)數(shù)字：另一半的次數(shù)，我們把該數(shù)字改為一億來(lái)詢問(wèn)另一半的受訪者。結(jié)果

5、不出所料，當(dāng)?shù)谝粋€(gè)問(wèn)題的數(shù)字愈大，回答第二個(gè)問(wèn)題時(shí)的數(shù)字也增加愈多。這個(gè)簡(jiǎn)單的測(cè)試說(shuō)明一個(gè)普遍、但致命的心理現(xiàn)象，那就是船錨現(xiàn)象anchoring。當(dāng)人們思考一個(gè)決策時(shí)，內(nèi)心會(huì)過(guò)份倚重首先接收到的資訊。正所謂先入為主，最初的印象、估算和數(shù)據(jù)，都會(huì)牽制住接下來(lái)的想法和判斷。船錨現(xiàn)象以各種不同的面目出現(xiàn)。它們也許只是同事口中說(shuō)出的一個(gè)簡(jiǎn)單但無(wú)害的評(píng)論，或是出現(xiàn)在報(bào)章雜誌上的統(tǒng)計(jì)數(shù)字;但它們也可以具有潛在的傷害力，比方說(shuō)對(duì)一個(gè)人膚色、口音或穿著的刻板印象。在商業(yè)行為上，最常見(jiàn)的船錨現(xiàn)象型態(tài)之一是過(guò)去的事件或趨勢(shì)。行銷(xiāo)員在規(guī)畫(huà)來(lái)年的產(chǎn)品銷(xiāo)售業(yè)績(jī)時(shí)，通常會(huì)最先參考過(guò)去幾年的銷(xiāo)售量。於是過(guò)去的業(yè)績(jī)就變成一

6、種船錨，行銷(xiāo)人員利用這些資料，再考慮其他的變數(shù)做調(diào)整。雖然這種方式也可能得出相當(dāng)正確的估算，但是顯然太過(guò)偏重過(guò)去的業(yè)績(jī)，而忽略了導(dǎo)致市場(chǎng)快速變化的其他因素。歷史船錨可能會(huì)導(dǎo)致預(yù)測(cè)錯(cuò)誤，進(jìn)而誤導(dǎo)決策。因?yàn)榇^現(xiàn)象是作決策所根據(jù)的條件之一，精明的談判代表經(jīng)常利用船錨現(xiàn)象當(dāng)做討價(jià)還價(jià)的籌碼。例如，一家大型銷(xiāo)售公司要在舊金山找新的辦公室，請(qǐng)某商業(yè)房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)商幫忙，這家房地產(chǎn)公司找到一處合乎所有條件的大樓，然後協(xié)調(diào)大樓樓主一起開(kāi)會(huì)。大樓樓主在會(huì)議中提出一項(xiàng)為期十年的租賃合約，每平方英呎的租金由每個(gè)月二點(diǎn)五美元起跳，每年依通貨膨脹率增加租金，內(nèi)部所有維修費(fèi)用由承租戶負(fù)擔(dān)，承租戶可在相同條件下延長(zhǎng)租約十年。

7、房東提出的租金在當(dāng)時(shí)算是高價(jià)位，但是銷(xiāo)售公司卻沒(méi)有作出太大的抗議，而只是要求租金稍微降低一些，同時(shí)要求房東分擔(dān)裝修費(fèi)用。銷(xiāo)售公司其實(shí)可以在談判過(guò)程中更積極、有創(chuàng)意，例如，要求租金降到低價(jià)位水平、每?jī)赡暾{(diào)整房租(而不是年年調(diào)整)、限制租金的漲幅、和房東另外商議附帶的延長(zhǎng)租約等等，而不是讓房東牽著鼻子走?？上?，銷(xiāo)售公司並沒(méi)有這樣做，他們掉進(jìn)了船錨陷阱，結(jié)果是多花了許多冤枉錢(qián)。如何防範(fàn)？數(shù)以千計(jì)的實(shí)驗(yàn)記錄文件，都說(shuō)明了落入船錨陷阱對(duì)制定決策的影響。並非只有經(jīng)理人作決策時(shí)會(huì)受船錨現(xiàn)象影響，連會(huì)計(jì)師、工程師、銀行家、律師、顧問(wèn)和股票分析師也同受其害。船錨現(xiàn)象無(wú)所不在，沒(méi)有人能逃得過(guò)它的魔掌。但是熟悉船錨

8、陷阱的經(jīng)理人，可以運(yùn)用以下的技巧來(lái)減輕船錨現(xiàn)象的衝擊。經(jīng)常從不同的角度看問(wèn)題。試著從不同的觀點(diǎn)和方法研究問(wèn)題，而非總是在最先的想法裡打轉(zhuǎn)。徵詢他人的意見(jiàn)之前，先自己想想問(wèn)題的解決辦法，這可以避免被他人的想法所左右。開(kāi)放心胸。多方蒐集資訊，並且聽(tīng)取不同人的意見(jiàn)，以擴(kuò)展參考範(fàn)圍，避免受限於少數(shù)人的意見(jiàn)，並使自己有新的思考方向。避免讓你先前蒐集來(lái)的資訊和建議變成專(zhuān)家、顧問(wèn)或同儕的船錨陷阱。向?qū)＜?、顧?wèn)或同儕請(qǐng)教時(shí)，盡量少向?qū)Ψ秸f(shuō)你自己的想法、估算和暫訂的決策。如果你說(shuō)得太多，你可能會(huì)影響到他們，最終只得到自己的想法。進(jìn)行談判時(shí)，要特別小心船錨陷阱。談判會(huì)議開(kāi)始前，先以自己的立場(chǎng)將事情想通，避免讓對(duì)方

9、提出的籌碼影響到你，同時(shí)找機(jī)會(huì)讓對(duì)方受到你開(kāi)出的籌碼(船錨)所影響。例如，如果你想賣(mài)一樣?xùn)|西，請(qǐng)開(kāi)出一個(gè)較高又說(shuō)得過(guò)去的價(jià)格，做為交涉的開(kāi)場(chǎng)?，F(xiàn)狀陷阱我們都希望自己的決策理性又客觀，但事實(shí)上，我們常帶著偏見(jiàn)，而這些偏見(jiàn)會(huì)影響我們的決定。例如，決策者對(duì)於維存現(xiàn)狀的替代選擇常帶有強(qiáng)烈的偏好。大抵而言，每當(dāng)有極為創(chuàng)新的產(chǎn)品問(wèn)世時(shí)，往往就會(huì)看到這種傾向。第一輛汽車(chē)問(wèn)世時(shí)，人們稱(chēng)它是不用馬拉的馬車(chē)，而它的外表看起來(lái)就像被取代的四輪馬車(chē)。第一份出現(xiàn)在全球資訊網(wǎng)上的電子報(bào)，看起來(lái)就像它的前輩平面報(bào)紙一樣。再以我們較熟悉的情況舉例。在作個(gè)人理財(cái)決定時(shí)，你很可能會(huì)受制於維持現(xiàn)狀的偏見(jiàn)下。例如，有些時(shí)候，我們會(huì)承

10、接一些自己不會(huì)買(mǎi)進(jìn)的股票。很多人明明知道，賣(mài)掉手中的股票，再把資金投入其他投資標(biāo)的，是既直接且成本不高的選擇，但還是有很多人不採(cǎi)取行動(dòng)。他們安於現(xiàn)狀，不想採(cǎi)取會(huì)改變現(xiàn)狀的行動(dòng)。他們會(huì)說(shuō)：過(guò)一陣子我再考慮考慮。，而過(guò)一陣子經(jīng)常就是永遠(yuǎn)不會(huì)的意思?，F(xiàn)狀陷阱的根源深埋在我們心底，因?yàn)槲覀儾幌胱屪宰鹗艿絺ΑＲ蚱片F(xiàn)狀就表示必須採(cǎi)取行動(dòng)，而一旦採(cǎi)取行動(dòng)，我們就有了責(zé)任，自己也暴露在受批評(píng)和懊悔的危險(xiǎn)中?？上攵?，我們會(huì)什麼都不做，而且會(huì)為此找一些理由。通常來(lái)說(shuō)，維持現(xiàn)狀代表選擇一條較安全的路走，因?yàn)槲覀冊(cè)谛睦砩嫌X(jué)得這樣比較沒(méi)有風(fēng)險(xiǎn)。許多實(shí)驗(yàn)結(jié)果顯示，現(xiàn)狀的吸引力很大。有一個(gè)實(shí)驗(yàn)是，拿兩種價(jià)值相當(dāng)?shù)亩Y物

11、送給一群受訪者：研究人員給第一組人一個(gè)馬克杯，給第二組人一條瑞士巧克力，並告訴他們可以隨意交換禮物。你可能會(huì)以為，應(yīng)該有一半的人會(huì)想要交換禮物，但結(jié)果只有十分之一的人真的去交換禮物?，F(xiàn)狀的力量就是這麼強(qiáng)大，儘管這個(gè)現(xiàn)狀只是幾分鐘前才形成的而已。另外一些實(shí)驗(yàn)已經(jīng)顯示，當(dāng)選擇愈多時(shí)，現(xiàn)狀的吸引力愈大。例如，有兩個(gè)替代選擇(A和B)，選擇維持現(xiàn)狀的人，會(huì)比只有一個(gè)選擇(A)時(shí)要多。為什麼？因?yàn)樵贏和B之間做抉擇要花許多功夫，選擇現(xiàn)狀就可避免這些麻煩。在商場(chǎng)上，犯錯(cuò)做錯(cuò)事所得到的懲罰，似乎比避免犯錯(cuò)(什麼都不做)要嚴(yán)厲得多，因此，維持現(xiàn)狀就顯得特別具有吸引力。例如，許多企業(yè)併購(gòu)案失敗，是因?yàn)閬阗?gòu)公司沒(méi)

12、有對(duì)被併購(gòu)的公司快速採(cǎi)取行動(dòng)，實(shí)施更合適的新管理組織結(jié)構(gòu)。一般的反應(yīng)是，現(xiàn)在正值組織更替之際，先別作太大的改變，以免造成人心浮動(dòng)，等到情況穩(wěn)定了再說(shuō)。但隨著時(shí)間流逝，現(xiàn)有的結(jié)構(gòu)變得更堅(jiān)固，想再大刀闊斧改革，更換管理幹部，就更加困難。最好的改革時(shí)機(jī)稍縱即逝，管理階層會(huì)發(fā)現(xiàn)一切又陷入現(xiàn)狀。如何因應(yīng)？首先要記住，在很多決策中，維持現(xiàn)狀可能真的是最好的選擇，但你不能只因?yàn)楝F(xiàn)狀讓人比較安心就選擇維持現(xiàn)狀。瞭解現(xiàn)狀陷阱之後，可以運(yùn)用以下的技巧來(lái)減輕它的影響。經(jīng)常提醒自己，自己的目標(biāo)是什麼，重新思考若維持現(xiàn)狀是否可以幫你達(dá)成目標(biāo)？你可能會(huì)發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)狀反而是你達(dá)成目標(biāo)的障礙。不要將現(xiàn)狀當(dāng)成你唯一的選擇，應(yīng)該找出

13、其他選擇，將它們當(dāng)成平衡的力量，仔細(xì)評(píng)估所有選擇的好處和壞處。問(wèn)問(wèn)自己，假設(shè)現(xiàn)狀並非如此，你是否仍會(huì)選擇維持現(xiàn)狀。不要誇大改變現(xiàn)狀所必須投下的心力與成本。記住，想要維持現(xiàn)狀的慾望會(huì)隨著時(shí)間改變。比較不同的選擇時(shí)，要分別從未來(lái)和現(xiàn)在的角度加以比較。如果你有幾項(xiàng)選擇都比現(xiàn)狀好，千萬(wàn)不要因?yàn)殡y以抉擇而維持現(xiàn)狀。要強(qiáng)迫自己做出選擇。沈入成本的陷阱我們另一項(xiàng)根深蒂固的偏見(jiàn)是，雖然清楚知道過(guò)去的選擇不正確，但還是千方百計(jì)想證明以前的決策是對(duì)的。大部人都會(huì)跌入這個(gè)陷阱。例如，我們明知道手中的股票或共同基金賠錢(qián)，應(yīng)該要認(rèn)賠殺出並將資金轉(zhuǎn)到獲利更高的投資標(biāo)的，但卻不願(yuàn)意這麼做。我們也可能不斷費(fèi)心思，想提升某位一

14、開(kāi)始就不應(yīng)該雇用的員工之績(jī)效，希望他能有所長(zhǎng)進(jìn)。我們過(guò)去的抉擇所涉及的成本，變成經(jīng)濟(jì)學(xué)家口中的沈入成本(sunk cost)，意指過(guò)去投資的時(shí)間或金錢(qián)，現(xiàn)在已經(jīng)一去不回了。理智上，我們知道沈入成本和現(xiàn)在的決定無(wú)關(guān)，然而它們卻控制我們的心智，引導(dǎo)我們做出不當(dāng)?shù)臎Q定。為什麼人們要固守過(guò)去的決策呢？通常只是因?yàn)椴活?yuàn)意承認(rèn)錯(cuò)誤罷了。承認(rèn)自己作了錯(cuò)誤的決定，對(duì)個(gè)人而言，也許只是一樁私事，頂多只是傷及個(gè)人自尊；但對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，錯(cuò)誤的決定通常是公開(kāi)的事，會(huì)招致同事或老闆的批評(píng)。如果你開(kāi)除一名表現(xiàn)不佳的員工，而這名員工當(dāng)初是你應(yīng)徵進(jìn)來(lái)的，這個(gè)決定就等於你公開(kāi)承認(rèn)自己判斷力差。感覺(jué)上，讓這名員工繼續(xù)留任，要安全一

15、點(diǎn)，但這個(gè)決定只會(huì)讓錯(cuò)誤變本加厲。銀行業(yè)最容易發(fā)生經(jīng)理人陷入沈入成本陷阱的情況，沈入成本對(duì)銀行業(yè)造成的後果特別嚴(yán)重。有時(shí)候，經(jīng)理人明明知道放款的企業(yè)其經(jīng)營(yíng)出了問(wèn)題，卻仍不斷核準(zhǔn)其申請(qǐng)的貸款，希望因此能讓企業(yè)起死回生。如果此企業(yè)真的有東山再起的機(jī)會(huì)，這會(huì)是一項(xiàng)明智的投資，否則該決策只會(huì)讓漏洞愈來(lái)愈大。我們當(dāng)中有人曾經(jīng)協(xié)助過(guò)美國(guó)某大銀行整頓其業(yè)務(wù)，因?yàn)樵撔薪o外國(guó)企業(yè)的貸款，很多變成了壞帳。我們發(fā)現(xiàn)，最初核準(zhǔn)這些貸款案的銀行主管，之後會(huì)一再地核準(zhǔn)更多的貸款，其件數(shù)比後來(lái)因此接手的主管所核準(zhǔn)的更多。原先核準(zhǔn)貸款案的銀行主管，其策略最後往往失敗，借款也無(wú)法回收。他們被愈來(lái)愈多的付出綁住之後，就會(huì)企圖保護(hù)

16、早先做出、但已經(jīng)出錯(cuò)的決定。因此，他們變成了沈入成本偏見(jiàn)的受害人。最後，這家美國(guó)銀行制定一項(xiàng)政策，表示銀行主管如果再出任何紕漏，就須立刻將出問(wèn)題的貸款交由另一位主管負(fù)責(zé)承辦。這樣一來(lái)，新的主管對(duì)是否應(yīng)該再提供更多貸款，就能夠採(cǎi)取全新，不帶偏見(jiàn)的角度來(lái)衡量。有時(shí)候，企業(yè)文化會(huì)強(qiáng)化沈入成本的陷阱。如果決策錯(cuò)誤所得到的處罰太嚴(yán)厲，經(jīng)理人往往會(huì)讓失敗的計(jì)畫(huà)無(wú)止盡地拖延下去，幻想自己能夠化危機(jī)為轉(zhuǎn)機(jī)。經(jīng)理人必須認(rèn)清，在充滿不確定性的環(huán)境裡，世事難料，好的決策有時(shí)也有壞的結(jié)果。若能承認(rèn)好的決策有時(shí)也會(huì)慘遭滑鐵盧，主管就能鼓勵(lì)下屬勇於認(rèn)錯(cuò)，以減少損失，而不是讓損失持續(xù)擴(kuò)大。如何因應(yīng)？對(duì)於行之已久的決策，先不

17、去理會(huì)那些沈入成本不論是心理上或經(jīng)濟(jì)上，因?yàn)槟菚?huì)影響你的抉擇。你可試試以下的技巧：找一些先前沒(méi)有參與、以後也不會(huì)參與決策的旁觀者，仔細(xì)聆聽(tīng)他們的意見(jiàn)。探討自己為什麼不承認(rèn)錯(cuò)誤的真正原因。如果是因?yàn)閾?dān)心自尊心受損，就應(yīng)該面對(duì)現(xiàn)實(shí)。提醒自己，即使是明智的決定，有時(shí)也會(huì)有壞的結(jié)果，而且這不是因?yàn)樵鹊臎Q策者犯錯(cuò)。而且，即使是最好、最有經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)理人，也不可能都不犯錯(cuò)。記住投資專(zhuān)家華倫巴菲特(Warren Buffet)的名言：當(dāng)你發(fā)現(xiàn)自己身陷坑洞時(shí)，最明智的方法就是停止往下挖。沈入成本的偏見(jiàn)會(huì)影響下屬作的決定利建議。必要時(shí)，重新分派任務(wù)。不要建立出害怕失敗的企業(yè)文化，這種文化可能導(dǎo)致員工一錯(cuò)再錯(cuò)?？?jī)效

18、考核的標(biāo)準(zhǔn)不能只看成果，也要看員工所作決策的品質(zhì)。主觀成見(jiàn)陷阱假設(shè)你是家中等規(guī)模、經(jīng)營(yíng)成功的美國(guó)製造公司的董事長(zhǎng)，你正考慮是否要取消計(jì)畫(huà)中的擴(kuò)廠計(jì)晝。之所以想擴(kuò)廠，是考量公司的腳步無(wú)法跟上快速增加的外銷(xiāo)訂單，但你同時(shí)也擔(dān)心，美元在未來(lái)幾個(gè)月會(huì)升值，使得海外消費(fèi)者的成本增加，因而削弱了需求，所以你傾向暫不擴(kuò)廠。但是在作此決定前，你想先打個(gè)電話給某個(gè)朋友。她是一家類(lèi)似製造公司的高階主管，她公司剛擱置一項(xiàng)新的建廠計(jì)畫(huà)，你想聽(tīng)聽(tīng)對(duì)方的看法。她同樣也認(rèn)為美元匯率將大幅升值。你聽(tīng)完以後會(huì)怎麼做？你最好先別讓這次的談話變成不可反駁的理，因?yàn)槟憧赡艿羧胫饔^成見(jiàn)的陷阱。這種成見(jiàn)，會(huì)讓我們尋找資訊來(lái)支持自己的直覺(jué)

19、或看法，對(duì)於和自己意見(jiàn)相反的資訊，則避免接觸。你的朋友當(dāng)然會(huì)提出強(qiáng)力的理由支持她自己的看法，不然你認(rèn)為對(duì)方會(huì)說(shuō)什麼？主觀成見(jiàn)的偏見(jiàn)，不只影響我們到何處蒐集證據(jù)，也影響我們?nèi)绾谓忉屔L集到的資訊。結(jié)果，我們太過(guò)倚重支持原先想法的資訊，而忽視了相反的資訊。曾經(jīng)有一項(xiàng)實(shí)驗(yàn)探討這種現(xiàn)象。研究人員找來(lái)兩組人，其中一組人贊成死刑，另一組人反對(duì)。研究人員請(qǐng)兩組人仔細(xì)閱讀兩篇探討死刑能否遏止犯罪的研究報(bào)告，其中一份認(rèn)為死刑可有效遏止犯罪，一篇?jiǎng)t否。結(jié)果兩組人不但沒(méi)變改原有的想法，反而對(duì)自己原來(lái)的立場(chǎng)更堅(jiān)定。在閱讀報(bào)告的過(guò)程中，他們自動(dòng)過(guò)濾掉與自己意見(jiàn)相反的資訊，只接受支持自己原有想法的資訊。在作決策之前，我們心

20、裡有兩股力量在作用。第一種力量是，在我們釐清決定做某件事的原因之前，我們往往在潛意識(shí)裡已經(jīng)決定要怎麼做。第二種力量是，我們往往會(huì)傾向投入自己喜歡的事情，而非不喜歡的事情：顯然，吸引大多數(shù)人的，都是支持自己想法的資訊，即使是在襁褓中的嬰兒，這種傾向很明顯。如何因應(yīng)？以上所言，並非表示不應(yīng)該選擇下意識(shí)吸引你的決定。而是要先確定這是個(gè)明智的決定，先測(cè)試一下這個(gè)決定。以下是一些方法：?jiǎn)枂?wèn)自己，當(dāng)你評(píng)估各種證據(jù)時(shí)，態(tài)度是否一樣嚴(yán)格？避免毫無(wú)懷疑就接受那些支持自己看法的資訊。找個(gè)受尊敬的專(zhuān)家，針對(duì)你的看法請(qǐng)他提出贊成或反對(duì)的理由。最好你能自己找出反對(duì)的意見(jiàn)。讓你選擇相反的決定，最強(qiáng)烈的理由是什麼？第二強(qiáng)的

21、理由是什麼？第三個(gè)理由是什麼？用開(kāi)放的心胸去思考。誠(chéng)實(shí)面對(duì)自己的動(dòng)機(jī)。問(wèn)問(wèn)自己，你是尋找資訊幫你做出明智的決定，還是只是找證據(jù)證明你想做的事是正確的？尋求別人意見(jiàn)的時(shí)候，不要用問(wèn)題引導(dǎo)別人說(shuō)出同質(zhì)性的主張。如果你發(fā)現(xiàn)對(duì)方一味附和你的看法，請(qǐng)你換另一位。不要讓自己周?chē)际欠畛械娜?。界定?fàn)圍的陷阱做決策的第一個(gè)步驟是界定問(wèn)題，這也是最危險(xiǎn)的步驟。界定問(wèn)題的方式，對(duì)你的決定將有深遠(yuǎn)的影響。以下是一個(gè)汽車(chē)保險(xiǎn)的案例，因?yàn)榻缍▎?wèn)題的方式不同，結(jié)果造成一億美元的差距。為了降低保險(xiǎn)成本，紐澤西州和相鄰的賓夕法尼亞州不約而同頒布了一條新規(guī)定。這兩州都提供駕駛一項(xiàng)新選擇：接受受到一些限制的訴訟權(quán)，則駕駛?cè)丝梢陨?/p>

22、繳保費(fèi)。不過(guò)這兩州的做法有明顯的差異。紐澤西州規(guī)定：除非駕駛?cè)颂貏e指明不願(yuàn)意，否則一律適用新規(guī)定。賓州則規(guī)定：除非駕駛?cè)颂貏e指明願(yuàn)意適用新規(guī)定，否則仍然擁有完全的訴訟權(quán)。界定問(wèn)題的範(fàn)圍不同，會(huì)建立不同的情況。當(dāng)然，大多數(shù)消費(fèi)者都不選擇現(xiàn)狀。結(jié)果，紐澤西州八成的駕駛?cè)诉x擇受到部分限制的訴認(rèn)權(quán)，而賓州只有二成五的人作此選擇。因?yàn)榻缍ㄟx擇的方式不同，造成賓州在節(jié)省保費(fèi)和訴訟費(fèi)上、比預(yù)期短少了二億美元。界定範(fàn)圍的陷阱有各種面貌，就像上述的保費(fèi)案例顯示，它通常與其他的心理陷阱密切相關(guān)。界定範(fàn)圍能建立現(xiàn)狀或引入一個(gè)船錨，它也會(huì)凸顯沈入成本，或是引導(dǎo)你朝支持己見(jiàn)的證據(jù)前進(jìn)。研究決策的專(zhuān)家找出兩種常見(jiàn)的界定範(fàn)

23、圍陷阱，這些陷阱經(jīng)常出現(xiàn)在決策過(guò)程中，並扭曲決策。界定範(fàn)圍的得與失決策研究學(xué)者丹尼爾卡拉曼(Danie1 Kahneman)和阿馬斯車(chē)斯基(Amos Tversky)曾作過(guò)一項(xiàng)經(jīng)典的實(shí)驗(yàn)，我們也作了一項(xiàng)類(lèi)似的研究，並曾拿以下的問(wèn)題，請(qǐng)一群保險(xiǎn)專(zhuān)業(yè)人員作答。你是一名海上保險(xiǎn)理賠人員，負(fù)責(zé)處理咋日在阿拉斯海岸沈沒(méi)的三艘駁船，這三艘駁船都有保險(xiǎn)。你的任務(wù)是盡可能減少失去貨櫃的損失。每艘駁船都有一個(gè)價(jià)值二十萬(wàn)美元的貨櫃，如果在七十二小時(shí)內(nèi)未被打撈上來(lái)，就算失去了這貨櫃。當(dāng)?shù)匾患掖驌乒咎峁┙o你兩個(gè)方案，兩種方案的收費(fèi)一樣：A方案：打撈公司會(huì)救起三個(gè)貨櫃中的一個(gè)，價(jià)值二十萬(wàn)美元。B方案：打撈公司有三分之

24、一的可能可以將三個(gè)貨櫃順利撈起，價(jià)值六十萬(wàn)美元;但也有三分之二的可能性，無(wú)法打撈到任何貨櫃。你會(huì)選擇哪一個(gè)方案如果你和其他71%的受訪者一樣，則你會(huì)選擇比較保險(xiǎn)的A方案，確保有一個(gè)貨櫃可以被撈起。有另一群受訪者，則是被要求在C與D選擇方案中做決定。C方案：此方案會(huì)在三個(gè)貨櫃中損失二個(gè)，共損失四十萬(wàn)美元。D方案：此方案有三分之二的可能，會(huì)損失所有的貨櫃，共價(jià)值六十萬(wàn)美元;但也有三分之一的可能不會(huì)損失任何貨櫃。當(dāng)面對(duì)這兩個(gè)選擇時(shí)，八成的受訪者選擇了D方案。其實(shí)這兩組選擇是一樣的，A方案就是C方案，B方案就是D方案，它們只是用不同的方式呈現(xiàn)而已。我們從受訪者截然不同的答案知道，以可以獲得救起駁船的角

25、度呈現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，人們討厭有風(fēng)險(xiǎn)的方案：但以避免損失(損失駁船)的角度呈現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，人們卻偏愛(ài)有風(fēng)險(xiǎn)的方案。而且，他們傾向以問(wèn)題被呈現(xiàn)的角度來(lái)看問(wèn)題，而不是以自己的立場(chǎng)將問(wèn)題再陳述一次。利用不同的參考點(diǎn)界定問(wèn)題範(fàn)圍以不同的參考點(diǎn)界定問(wèn)題範(fàn)圍，可能會(huì)引起極為不同的反應(yīng)。假設(shè)你的活期存款帳戶中有二千美元，這時(shí)有人問(wèn)你如下的問(wèn)題：你願(yuàn)意接受一個(gè)損失三百美元或賺進(jìn)五百美元機(jī)率各半的機(jī)會(huì)嗎？你會(huì)接受這個(gè)機(jī)會(huì)嗎？如果問(wèn)題改成：你偏向保持你的銀行存款有二千美元，或願(yuàn)意按受一個(gè)機(jī)率各半的機(jī)會(huì)，使銀行存款變成一千七百美元或二千五百美元。這兩個(gè)問(wèn)題問(wèn)的其實(shí)是同一件事。照理講，答案應(yīng)該是一樣的，然而研究卻顯示，許多受訪者

26、回答第一個(gè)問(wèn)題時(shí)，會(huì)拒絕接受這輸贏各半的機(jī)會(huì)，但是回答第二個(gè)問(wèn)題時(shí)，答案卻是願(yuàn)意接受。兩個(gè)問(wèn)題使用不同的參考點(diǎn)，結(jié)果引起不同的反應(yīng)。在第一個(gè)問(wèn)題範(fàn)圍中，參考點(diǎn)是零，強(qiáng)調(diào)的是增加或減少。一想到有可能會(huì)損失，許多受訪者就變得保守。第二個(gè)問(wèn)題的範(fàn)圍，其參考點(diǎn)是二千美元，是藉由強(qiáng)調(diào)決策對(duì)實(shí)際帳目的影響，來(lái)作為考慮的角度。如何因應(yīng)？最好的決策有可能因?yàn)閱?wèn)題範(fàn)圍界定不對(duì)而走向失敗。若你能按照以下的建議，步步為營(yíng)，便可減少因問(wèn)題範(fàn)圍界定不良所帶來(lái)的衝擊。不管是由你或其他人提出來(lái)的，不要無(wú)條件接受既定的問(wèn)題範(fàn)圍。嘗試以不同的方式重新界定問(wèn)題範(fàn)圍?？纯床煌膯?wèn)題範(fàn)圍界定會(huì)帶來(lái)什麼樣的扭曲結(jié)果。在決策過(guò)程中，試著

27、結(jié)合得到與失去的條件，或使用不同的參考點(diǎn)，以中立、不厭其煩的方式提出問(wèn)題。例如，如果遇到成功與失敗機(jī)率各半的機(jī)會(huì)，失敗時(shí)損失三百美元，銀行存款剩下一千七百美元，成功時(shí)贏得五百美元，銀行存款增加為二千五百美元，你會(huì)接受此一機(jī)會(huì)嗎?在決策過(guò)程中，慎重思考問(wèn)題範(fàn)圍的界定。在過(guò)程中的每一環(huán)節(jié)，尤其是接近尾聲時(shí)，問(wèn)問(wèn)自己，如果範(fàn)圍改變，你的抉擇會(huì)如何轉(zhuǎn)變？當(dāng)別人提出決策的建議時(shí)，檢視他們架構(gòu)問(wèn)題的方式，並且用不同的架構(gòu)質(zhì)疑他們。判斷和預(yù)測(cè)的陷阱多數(shù)人都善於判斷時(shí)間、距離、重量和數(shù)量，因?yàn)槲覀兘?jīng)常做這些判斷，而且很快就知道自己的判斷是否正確。透過(guò)每天的練習(xí)，我們的思維變得很精準(zhǔn)。但是判斷與預(yù)測(cè)不確定的事物

28、卻是另外一回事。雖然經(jīng)理人一直在做判斷和預(yù)測(cè)，但卻很難會(huì)有明確的回應(yīng)告訴他先前的判斷是否正確。例如，假設(shè)你估計(jì)石油價(jià)格在一年內(nèi)降至每桶十五美元的機(jī)率是四成，而油價(jià)也的確降到這個(gè)水平，但你還是無(wú)法判斷，先前估計(jì)的機(jī)率是對(duì)還是錯(cuò)。要評(píng)斷你的預(yù)測(cè)正確與否，唯一的方式是，不斷地追蹤許多類(lèi)似的判斷，看看你原來(lái)判斷的四成，是否在那一段時(shí)間裏真的有四成都實(shí)現(xiàn)了。這需要長(zhǎng)時(shí)間審慎地追蹤大量的資料。但是，此類(lèi)的記錄資料太龐大了，只有氣象預(yù)報(bào)員和賽馬賭者有機(jī)會(huì)和動(dòng)機(jī)去保存，一般人並不然。所以，我們?cè)诿鎸?duì)不確定性作判斷時(shí)，從來(lái)就無(wú)法做到精準(zhǔn)。面對(duì)不確定性時(shí)，到目前為止本文提到的所有陷阱，都會(huì)影響我們作決策的方式。但

29、是有另一些陷阱在不確定情況中特別會(huì)產(chǎn)生扭曲效果，這些陷阱會(huì)妨礙我們做正確的判斷。以下是三種最常見(jiàn)的不確定陷阱。過(guò)度自信的陷阱大部分人的判斷或預(yù)測(cè)能力都不好，但仍然表現(xiàn)得自信滿滿，這可能導(dǎo)致判斷失誤，而做出不當(dāng)?shù)臎Q定、我們?cè)鬟^(guò)一系列實(shí)驗(yàn)，請(qǐng)受訪者預(yù)測(cè)下週道瓊平均工業(yè)指數(shù)的收盤(pán)價(jià)。由於考慮到不確定性，受訪者只需回答收盤(pán)指數(shù)的上下震盪區(qū)間。受訪者在選擇有可能出現(xiàn)的最高價(jià)位區(qū)間時(shí)，可以選出他們認(rèn)為只有百分之一機(jī)率會(huì)低於實(shí)際最高收盤(pán)價(jià)的預(yù)測(cè)值：另外也要挑出最低價(jià)位，挑出他們認(rèn)為這個(gè)最低估計(jì)值應(yīng)該只有百分之一的機(jī)率會(huì)高於實(shí)際收盤(pán)價(jià)。如果受訪的預(yù)測(cè)準(zhǔn)確度都很好，誤差應(yīng)該只有百分之二。但上百次的實(shí)驗(yàn)顯示，受

30、訪者預(yù)測(cè)的數(shù)字和道瓊指數(shù)之間的誤差高達(dá)二成到三成。這是因?yàn)槭茉L者對(duì)自己太過(guò)自信，大部分人選擇的區(qū)間都太狹窄。想想看這項(xiàng)實(shí)驗(yàn)對(duì)企業(yè)決策的影響。在企業(yè)決策裏，大型的提案和投資通常取決於判斷區(qū)間。如果經(jīng)理人低估關(guān)鍵變數(shù)的上限，或高估關(guān)鍵變數(shù)的下限，他們可能錯(cuò)失良機(jī)，或?qū)⒆约罕┞对诒阮A(yù)期更大的風(fēng)險(xiǎn)之中。許多錢(qián)浪費(fèi)在注定要失敗的商品上，都是因?yàn)榻?jīng)理人未能正確判斷市場(chǎng)失敗的機(jī)率。過(guò)度謹(jǐn)慎的陷阱做預(yù)測(cè)的人會(huì)遇到的另一項(xiàng)陷阱是過(guò)度小心或過(guò)度謹(jǐn)慎。人們面臨重大決定時(shí)，往往以只求安全可靠的方式做判斷或預(yù)測(cè)。例如，許多年前，美國(guó)三大汽車(chē)廠之一決定生產(chǎn)幾種新型車(chē)款，以因應(yīng)銷(xiāo)售旺季的到來(lái)。負(fù)責(zé)此一決策的市場(chǎng)行銷(xiāo)企劃部門(mén)

31、請(qǐng)其他部門(mén)提供影響新車(chē)銷(xiāo)售的重要數(shù)據(jù)，以便預(yù)測(cè)某新款汽車(chē)的銷(xiāo)售量，例如預(yù)估的營(yíng)業(yè)額、經(jīng)銷(xiāo)商庫(kù)存、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有何動(dòng)作、以及生產(chǎn)成本等等。各部門(mén)知道提供這些數(shù)據(jù)的目的，就很自然地傾向多製造些汽車(chē)以策安全，所以提供的數(shù)字是安全一點(diǎn)的預(yù)估。行銷(xiāo)企劃人員拿到這些數(shù)據(jù)之後，也以同樣的理由做調(diào)整。結(jié)果可想而知，由於他們過(guò)度謹(jǐn)慎，導(dǎo)致新車(chē)供過(guò)於求，公司耗費(fèi)六個(gè)月，才將多餘的車(chē)子賣(mài)出，而且最後還必須靠促銷(xiāo)以優(yōu)惠價(jià)來(lái)達(dá)成。在正式的決策程序中，決策者已經(jīng)整理出許多過(guò)度謹(jǐn)慎的情況。一個(gè)極端的例子是最壞情況分析，武器系統(tǒng)設(shè)計(jì)一度盛行這種方法，而在某些工程和管理設(shè)定中，現(xiàn)在仍然會(huì)應(yīng)用。根據(jù)此一方法，工程師設(shè)計(jì)出來(lái)的武器，可

32、以在最?lèi)毫拥沫h(huán)境中使用，雖然這種情況實(shí)際發(fā)生的機(jī)率微乎其微。最壞情況分析使成本大幅增加，但卻無(wú)實(shí)用價(jià)值(事實(shí)上，這種方法常因武器競(jìng)賽而事與願(yuàn)違)，這證明過(guò)度謹(jǐn)慎有時(shí)和不夠謹(jǐn)慎一樣危險(xiǎn)。重大事件陷阱即使我們不過(guò)度自信、也不過(guò)份小心，但我們?cè)谧髋袛嗷蝾A(yù)測(cè)時(shí)，還是有可能會(huì)跌入陷阱。我們對(duì)未來(lái)的事件作預(yù)測(cè)時(shí)，往往會(huì)受過(guò)去曾經(jīng)發(fā)生過(guò)、在我們記憶深處留下深刻印象的重大事件影響。例如，我們常誇大空難等災(zāi)雞事件的發(fā)生機(jī)率，因?yàn)槊襟w往往會(huì)以大篇幅加以報(bào)導(dǎo)，其實(shí)這類(lèi)事件很少發(fā)生。親身經(jīng)歷重大或痛苦難忘的事件，也可能扭曲你的想法。如果你曾經(jīng)發(fā)生車(chē)禍，就有可能高估車(chē)禍的發(fā)生機(jī)率：如果有好友死於癌癥，你可能會(huì)高估自己死於癌癥的機(jī)率。事實(shí)上，當(dāng)你無(wú)法以平常心看待過(guò)去的任何事情，都會(huì)扭曲你對(duì)事情發(fā)生機(jī)率的評(píng)估。在某項(xiàng)實(shí)驗(yàn)中，研究人員將幾份知名人士的名單念給幾組受訪者聽(tīng)，每張名單上的男女?dāng)?shù)目一樣，但有些名單上的男士比同名單上的女士名氣更大，而有些名單則是女士比男士出名，但受訪者並不知情。最後，研究人員請(qǐng)受訪者估計(jì)名單上的男女人數(shù)比。結(jié)果，聽(tīng)到出名男士較多名單的受訪者