中小企業(yè)怎么吸引人才

1、中小企業(yè)怎么吸引人才中小在我國的國民經(jīng)濟中具有重要的作用。統(tǒng)計資料表明，全國工商注冊中，中小占了 99%,其產(chǎn)值和利潤分別約占60唏口 40%而且，中小還提供了 75%勺城鎮(zhèn)就業(yè)機會；在去年1500億美元的出口總額中中小占有約 60%勺份額；此 外,中小在滿足人們的多樣化需求、培養(yǎng)家、進行技術創(chuàng)新、參與專業(yè)協(xié)作等方 面都具有重要的作用。中小在一定程度上影響地區(qū)乃至整個國家經(jīng)濟的繁榮和社 會的穩(wěn)定。發(fā)展中小是一個必然的趨勢，為中小創(chuàng)造良好的環(huán)境是經(jīng)濟體制改 革的一個重要方向。從98年起,政府有關促進中小發(fā)展的各種投融資政策、 外貿 政策以及相關的社會化服務體系的改革措施相繼出臺。99年4月，中小

2、促進法調研起草工作也已開始進行，社會對中小已愈來愈重視。中小如何抓住這個良好的機遇，獲得長期生存與持續(xù)發(fā)展的動力和 能力，是中小在競爭中面臨的嚴峻課題。雖然，中小的成功依賴于多方面的因素， 但人才戰(zhàn)略是整個發(fā)展戰(zhàn)略的核心。一、中小在吸引人才方面存在的難點由于中小自身的特點和各種原因，中小在吸引人才方面困難重重， 而這些困難大多是由于中小自身的特點所決定的。1、規(guī)模小。不管是生產(chǎn)規(guī)模，還是人員、資產(chǎn)擁有量以及影響力都要小于大。這使得大部分的中小難以提供高薪、高福利來吸引人才。而且，一般來講中小的穩(wěn)定性比大差，不管內部還是外部環(huán)境的變化，對中小的影響比對大 的影響大的多，所以對于人才而言，在中小發(fā)

3、展的風險要高于在大。2、行業(yè)分布廣，但地域性強。中小分布在各行各業(yè)中，從手工作坊 式的加工業(yè)到高科技技術產(chǎn)業(yè)，包括一些不適合大規(guī)模資金運作的領域。所以中 小對人才的需求更具多樣性和復雜性。中小往往活動范圍不廣，地域性強，尤其是 人員的構成更具有明顯的地域性，有時容易形成排外的氛圍，不利于引進新的人 才。有的位于中小城市、城鎮(zhèn)，甚至偏僻的地方，很難吸引人才。3、個體對的貢獻度大，影響也大。無論是經(jīng)營者，還是每一個職工，對穩(wěn)定地進行生產(chǎn)經(jīng)營活動都很重要。大持續(xù)正常的運作必須依靠完善的制度，中小往往對個體的力量依賴性更大。也就是說的發(fā)展更多地依靠每個人的能動性 往往沒有一個系統(tǒng)的、完善的管理制度體系

4、，也沒有一個持續(xù)的、完整的人力資源管理體系，這也不利于中小有針對性、有計劃地引進人才4、缺乏良好的文化。大多數(shù)中小不注重文化的建設，員工缺乏共同 的價值觀念，對的認同感不強，往往造成個人的價值觀念與的理念的錯位，這也是 中小難以吸引與留住人才的一個重要原因。二、吸引人才機制的建立雖然中小在吸引人才方面的困擾較多 ，而且有些是不能避免的，但 與大相比：中小具有體制靈活、對環(huán)境反應靈敏、發(fā)展?jié)摿Υ蟮葍?yōu)點；人才在的發(fā) 展的機會較多，容易發(fā)揮個人的特長，體現(xiàn)自己的能力。也就是說在吸引人才方面 也具有自己的優(yōu)勢。所以，中小應揚長避短，建立一個有效的吸引人才的機制，具 體可以從以下幾方面著手：（一）建立正

5、確的觀念1. 從狹隘的人才觀到全面的人才觀，即從單純的技術人才觀到多樣 性、多層次性的全面人才觀。由于歷史與社會的原因，中小普遍認為人才就是指技術人才。 他們將經(jīng)營中的諸多問 題歸根于缺乏技術人才。這種狹隘的人才觀，使中小形成一種對技術人才的依賴 性,難以發(fā)現(xiàn)自身面臨的真實問題，也不重視人才管理體制的系統(tǒng)建設，從而使難 以獲得長期穩(wěn)定的發(fā)展。技術人才對經(jīng)營的成敗當然很關鍵，我們也確實看到這樣的情況： 一個技術上的突破，使面貌煥然一新。但這種情況是有條件的，它并不發(fā)生于大多 數(shù)中。多數(shù)的情況是在有序的運作中推進技術進步和創(chuàng)新 ，技術人才也只是經(jīng)營 中一個重要的方面。建立全面的人才觀是中小吸引人才

6、的基本前提 ，中小主要應建立如 下人才觀：人才是多樣性的：經(jīng)營中的方方面面都需要不同的各種各樣的人 才。除技術人才外，還有管理人才、市場營銷人才、公關人才等等。應該說，一切 具有可為發(fā)展所用的特殊技能或才干的人都是的人才。人才是多層次性的：經(jīng)營中,各種人才居于組織的不同層次。 他們可 以是高層的管理者，也可以是生產(chǎn)經(jīng)營第一線的員工；可以是高級的技術開發(fā)的 專家,也可以是技能嫻熟的工人。全面的人才觀可以克服狹隘人才觀的弊端，使全面分析人力資源方 面所面臨的問題和機遇，從制度上建立起完整的人才體系，有針對性地招攬切實 需要的適用人才。2. 從“人才完美”到“人才不完美”由于各種原因，中小有一種人才

7、完美的錯覺，甚至對人才有一種神 秘感，認為人才應是全能的完人，把的發(fā)展寄托于個別的“完人”或“能人”身 上,形成了一種對人才的依賴心理。如前所述,對而言,人才就是具有能為所用的一技之長的人。 他也許 在某些方面能力突出，但在其它方面表現(xiàn)平平，他也會有他的弱點。只有打破人才完美的觀點，才能自覺地完善管理體制和建立人才流 動的機制，而不是把的發(fā)展寄托于個別的“完人”或“能人”身上。同時，它還有助于形成系統(tǒng)管理的觀念。3. 轉變片面的“人才的需求”觀，從人才“需要事業(yè)”到人才“要 事業(yè),也要生活”。很多中小認為人才追求的是成功的事業(yè)，他們不在乎物質需求。在 計劃經(jīng)濟體制下，這或許是正確的：因為一切均

8、在計劃安排中，追求是沒有用處 的。然而，市場經(jīng)濟體制下，個人的價值觀，以及社會對個人價值的判斷都發(fā)生了 巨大的變化，每個個體的生活質量高低已成為社會衡量其個人價值的重要方面在這種情況下，“要事業(yè)，也要生活”成為人才的普遍需要。 由于社 會觀念的偏見和財力有限，在中小吸引人才的難度本來就很大的情況下 ，如何采 用有效的方式，吸引適用的人才具有特別的意義。正確的認識人才的需要，有助于 中小制定正確的引進人才的戰(zhàn)略和政策。4. 轉變使用人才的觀念雖然一直以來，社會廣泛地批評“任人唯親”，但仍有不少 “唯 親近者是用”、“唯家族成員是用”，使發(fā)展受到嚴重的制約。這種情況必須糾 正,但與此同時，也不可走

9、向另一個誤區(qū)-“親者不任”；現(xiàn)在有的中小竭力回避 從內部培養(yǎng)、選拔人才，甚至認為內部沒有人才，總希望弄個外來和尚。其實，真 正的“任人唯賢”是不論親疏的，內部選拔人才也是一條有效、便捷的用人途徑。 由內部選拔出來的人才對本比較了解包括發(fā)展戰(zhàn)略、文化、產(chǎn)品特性等；個人的價值觀念與的理念較為一致，能夠較好的處理各種人際關系，可能更有助于的發(fā) 展。而且，和人才之間相互了解，容易形成一種信任機制，有利于的經(jīng)營管理，減少 不必要的阻力和管理成本。（二）創(chuàng)造吸引人才的各種條件中小要善于發(fā)揮自己的優(yōu)勢，抓住新一輪改革的時機，有效地利用 有限的資源，以各種方式努力創(chuàng)造吸引人才的條件。1. 運用薪資、福利&am

10、p;nbsp;考慮到自身的實力和實際條件,中小應制定一套有自己特色的靈活的薪酬制度，一般可以采取“底薪+獎金”的模式：“底薪”可以與原有的薪酬制度 統(tǒng)一，基本上差距不大，而“獎金”可以根據(jù)工作性質和人才層次的不同采取不 同的計量標準和評價方式。采取這種模式主要從以下兩方面來考慮：首先,這種模式可以滿足人才日常生活的基本需要，使他們可以安心專注于本職工作，也可以提供了充分調動人才積極性所必需的物質激勵。這樣 既有利于增加中小對人才的吸引力，也符合中小的能力和條件。其次，中小的特點決定了內部人與人之間密切的配合對的生存和發(fā) 展至關重要。所以在吸引人才的同時，也應重視協(xié)調新老員工的關系。而這種模 式

11、由于采取了和原有工資制度基本一致的“底薪”，可以保護原有職工的工作積 極性，而且由于制度和觀念的變化，大部分人也都可以接受“人才為做出突出貢 獻就應獲得高額報酬”的觀點。這樣在引進新人才后不會引起組織內部的不穩(wěn)定 甚至引起原有人才的流失。針對不同工作性質和處于組織不同層次、不同崗位的人才,應采取不同的評價標準和方式來評價人才的績效和確定“獎金”的數(shù)額 以保證公平和效率的原則。(1) 對于從事技術工作的人才：可以根據(jù)他參與的項目為所帶來的 效益，以項目提成的方式給與獎勵；而對于一般的技術員工或工人可以采取一次 性獎金以鼓勵他在具體生產(chǎn)或研發(fā)過程中的小發(fā)明或小創(chuàng)新。(2) 對于從事管理工作的人才：

12、可以采取“目標管理”的方式。制定 一定的管理目標，并根據(jù)目標完成程度以及效果來確定獎金數(shù)額。對于目標的制 定和考核標準可以由來制訂，也可以由與人才雙方協(xié)商制訂。(3) 對于從事市場方面工作的人才，可以采取以市場業(yè)績?yōu)橐罁?jù)來確定報酬，同時可以輔以“目標管理”方式來鼓勵人才在開拓新市場，創(chuàng)造潛在消費市場以及推廣知名度等不能直接計量的工作。另外,應積極參與社會福利制度的改革和建設，按照法律的規(guī)定，根 據(jù)自身條件，努力建立較為完善的福利保障制度。并盡可能地為人才解除后顧之 憂,例如幫助解決配偶就業(yè)、調動、子女教育等問題 ，以增強人才對的歸屬感。2. 運用職位人是有各種各樣的需求的；根據(jù)馬斯洛的需求層次

13、理論，人不但有 物質的需求，也有精神上的需求。因此，創(chuàng)造恰當?shù)姆俏镔|的條件，也是吸引人才 的一種重要的手段。而使人才在工作中得到滿足是一種行之有效的方法。 根據(jù)人 才自身的素質與經(jīng)驗，結合內部的實際情況，依照的目標策略，給人才設置挑戰(zhàn)性的工作或職位，使其能夠在工作中得到發(fā)展的空間，不但滿足了人才自我滿足、自 我實現(xiàn)的需要，同時,也使得人才在工作中得到了鍛煉，反過來也有利于的發(fā)展。 在一些中，特別是那些規(guī)?？焖僭鲩L或進入二次創(chuàng)業(yè)的中小 ，存在著如何使參與 創(chuàng)業(yè)、但目前已經(jīng)不適合發(fā)展需要的經(jīng)營者讓職 ，以便給更有能力、更有經(jīng)驗的 新引進的人才提供職位的問題。要解決這個問題 ，關鍵是要在內部形成一種

14、良好 的人才競爭機制，可以依據(jù)“能者上，庸者下”的原則，采取公開競爭上崗的做法 或者,為了避免因組織劇烈變動而挫傷員工的積極性，采取讓原有經(jīng)營者進行再 次創(chuàng)業(yè),開發(fā)新項目、新市場，而讓新引進的人才經(jīng)營管理原有的產(chǎn)業(yè)。另外 ，還 可以通過給原來的經(jīng)營者配備助手并賦予助手以實權，具體行使管理職能，而原有的經(jīng)營者主要起顧問或指導作用等方法實現(xiàn)新老交替。3. 運用股權在吸引人才方面還可以順應改革的潮流 ，以建立現(xiàn)代制度為契機， 在“產(chǎn)權明晰”上下功夫，制定多樣的、具有吸引力的股權政策。通過將個體的 利益和的利益統(tǒng)一起來辦法，從而在公司內構建“利益共同體”，增強人才的責任心，激發(fā)積 極性和創(chuàng)造性。期股權

15、：即向人才提供的一種在一定期限內按照某一既定價格購買本公司一定數(shù)量股份的權利。這種政策主要適用于上市公司（股票容易變現(xiàn)）或行 業(yè)和都處于成長期（未來期望值高）的情況,其實施要點是工作績效的評價，以及 與工作績效相對應的股權的大小。要保證其具有吸引力 ，同時必須保護利益。干股:即送給人才的一種特殊股權,可以享受分紅但不擁有產(chǎn)權。它 實際上是一種用股權將資金、技術、管理等進行有機結合的經(jīng)營機制。崗位股權:即一種只與崗位對應的股權。通常的做法是建立職工持 股會，但這里作為吸引人才的一種條件，更注重其吸引力和激勵力。宜與期股權配 合使用。貢獻股：即根據(jù)員工對的貢獻而給予的一種股份。適用于進行產(chǎn)權改革的

16、。知識股：即根據(jù)人才的知識背景或特殊技能而給予的一種股份。其具體做法是在總股份中分出一塊專門用于吸引人才 ，該項的要點是對人才價值的 合理評價，以確保和人才雙方的利益。每個都有自己的特點，引用股權的形式必然各不相同。可以根據(jù)自 身的實際情況靈活運用。4. 運用文化我國中小長期以來缺乏對文化建設的重要性的認識。其實成功的文化對于員工的潛移默化的作用有時比物質的激勵更為有效。文化是一定社會、經(jīng)濟、文化背景下的，在一定時間內逐步形成和發(fā)展起來的穩(wěn)定、獨立的價值觀 以及以此為核心而形成了行為規(guī)范、道德準則、群體意識，風俗習慣。一個的文化,尤其是強文化，會強烈影響一個對員工的根本看法，并影響該的領導風格

17、、領 導方式、組織的結構及其關系、控制職能的應用方式。而這些都是能否有效吸引 住人才的主要影響因素。一個良好的文化不但可以激發(fā)全體員工的熱情，統(tǒng)一成員的意念和欲望，齊心協(xié)力的為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標而努力，而且是留住和吸引住人才 的一個有效的手段。對中小而言，其影響效果尤為明顯。5. 其它可以創(chuàng)造的條件現(xiàn)在越來越多的人認為不僅是一個工作勞動的場所 ，同時也是重要 的社會交際場所，所以中小除做好以上幾方面的工作外 ，還應重視營造一個積極 的、協(xié)調的環(huán)境和氛圍，滿足人們這方面的需要，提高對人才的吸引力。(1) 做好日常管理，創(chuàng)造一個環(huán)境整潔、氛圍友善、運作有序、管理 規(guī)范的形象。(2) 由于社會的壓力，人們

18、在擇業(yè)上越來越慎重，他們不僅看重的當前狀況更注重的未來前景及自己身在其中的發(fā)展 (這種發(fā)展本身具有對未來社會 的適應性)機會。因此不僅要作好當前管理，還必須有一個長遠的發(fā)展規(guī)劃與方 略。通俗地講要有一個“的夢”，同時還應有一個系統(tǒng)的人才培養(yǎng)與選拔的體系， 它給進入的每一個人一個“個人的夢”，也就是個人職業(yè)生涯規(guī)劃。除了采用、落實前述各種吸引人才的措施外，還必須有其他相應的方法，以保證人才始終處 于被激勵的狀態(tài)，從而長久地為作貢獻。對此,主要是要建立起一套開放的人才流 動的機制。(三) 采用各種形式，不拘一格降人才1. 從內部選拔從內部培養(yǎng)和選拔人才，是成本最低，很多情況下也是效率最高、效 果最好的方式。其具體做法很