(完整word版)項(xiàng)目管理常見(jiàn)問(wèn)題解決辦法

1、PMP項(xiàng)目管理方法論與案例模板詳解當(dāng)前項(xiàng)目管理中的問(wèn)題非常復(fù)雜，問(wèn)題的多樣性可以用五彩繽紛來(lái)形容，可能是不一而足的。我們且對(duì)一些有針對(duì)性的具體問(wèn)題及其建議的解決方案嘗試匯總?cè)缦拢?、問(wèn)題一：如何修訂不合理的項(xiàng)目目標(biāo)？問(wèn)題描述：很多項(xiàng)目在簽約的階段就定義了不合理的目標(biāo)，這往往是由于銷售人員的過(guò)度承諾或給客戶主動(dòng)建立或被動(dòng)接受過(guò)高的期望值。建議的解決方案： 要使項(xiàng)目成功實(shí)施，就必須在合同約定目標(biāo)基礎(chǔ)上對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)進(jìn)行再次 定義，項(xiàng)目經(jīng)理需要運(yùn)用必要的辦法在項(xiàng)目管理生命周期內(nèi)不斷去尋求客戶或用戶可接受 的最小或最優(yōu)的目標(biāo)邊界。當(dāng)然，項(xiàng)目經(jīng)理一上任就想動(dòng)項(xiàng)目或合同的邊界，顯然會(huì)容易 引起客戶的反感。比較

2、好的策略是先在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中做出必要的業(yè)績(jī)，在與此同時(shí)和客 戶之間建立彼此的基本信任。在充分了解客戶所在企業(yè)的核心需求后，適時(shí)拿出有理有據(jù) 的方案一點(diǎn)一點(diǎn)地說(shuō)服客戶調(diào)整項(xiàng)目目標(biāo)邊界。2、問(wèn)題二：如何處理用戶強(qiáng)烈堅(jiān)持需要的需求？問(wèn)題描述：用戶有時(shí)很強(qiáng)烈表示需要一個(gè)功能，態(tài)度很堅(jiān)決，應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)？建議的解決方案： 從項(xiàng)目所要實(shí)現(xiàn)的業(yè)務(wù)全局出發(fā)，考慮用戶這個(gè)需求到底要解決的是什么問(wèn)題，然后再和用戶探討真正解決問(wèn)題的辦法，這樣用戶不但可能收回自己的想法，還 會(huì)建立對(duì)你分析能力的信任。這就是所謂的比用戶多想一步，并站在更高的角度去解決當(dāng) 前存在的問(wèn)題。除此之外，如果用戶提出的需求非常到位，確實(shí)指出項(xiàng)目所

3、交付的產(chǎn)品的 嚴(yán)重不足，項(xiàng)目經(jīng)理要高度重視，及時(shí)調(diào)用公司資源予以解決，切記關(guān)鍵性需求絕對(duì)不可 以繞過(guò)或采取臨時(shí)解決方案。針對(duì)用戶潛在的或尚未發(fā)現(xiàn)的需求，需要提前擬定預(yù)案，而 不是等這些潛在需求發(fā)生后再考慮客戶化開(kāi)發(fā)解決，這樣就很有可能使項(xiàng)目產(chǎn)生不必要的 延期和徒增用戶對(duì)項(xiàng)目延期所產(chǎn)生的不滿情緒。3、問(wèn)題三：如何處理來(lái)自用戶的需求變更？問(wèn)題描述：用戶的需求往往隨著項(xiàng)目的深入而有所變化，項(xiàng)目驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)的不斷更改，導(dǎo)致 項(xiàng)目驗(yàn)收延期或成本超支等諸多不可控的情況發(fā)生。建議的解決方案： 在項(xiàng)目一開(kāi)始就需要定義變更流程，一般是要求用戶內(nèi)部意見(jiàn)一致后再統(tǒng)一以正式項(xiàng)目文件的方式提交給項(xiàng)目經(jīng)理做評(píng)估分析，項(xiàng)目經(jīng)理

4、綜合考慮此需求的變更對(duì)實(shí)施成本和項(xiàng)目進(jìn)度可能造成的影響。必要時(shí)尋求公司高層或變更控制委員會(huì)（CCB）反饋 處理意見(jiàn)。如果同意變更則需要客戶在變更方案上簽字后實(shí)施，如果不同意就按公司高層 或變更控制委員會(huì)的指示和用戶反復(fù)溝通?？傊?，項(xiàng)目經(jīng)理在清楚理解項(xiàng)目目標(biāo)的基礎(chǔ)上 主動(dòng)控制需求，引導(dǎo)項(xiàng)目往核心目標(biāo)前進(jìn)。4、問(wèn)題四：為什么得不到高層的支持？問(wèn)題描述：項(xiàng)目得不到客戶或供應(yīng)商高層的重視，推進(jìn)過(guò)程阻力太大，往往導(dǎo)致項(xiàng)目交付 的最終失敗。建議的解決方案： 項(xiàng)目得不到高層的重視可能會(huì)有很多種原因，比如沒(méi)有清楚的文字報(bào)告和建設(shè)性的可行性建議，公司內(nèi)部存在多種不同的聲音，沒(méi)有找到最佳的時(shí)機(jī)來(lái)解決此問(wèn)題等等。項(xiàng)

5、目經(jīng)理需要用簡(jiǎn)易的方式使高管了解現(xiàn)在項(xiàng)目所面臨的問(wèn)題，以及解決該問(wèn)題所帶來(lái)的價(jià)值。在提出問(wèn)題的同時(shí)列出幾種可選方案，并比較每種方案的優(yōu)劣。高層領(lǐng)導(dǎo)只需要從中選擇一個(gè)方案就可以了，所謂具備凡事都需要做到“One Step Away ”的精神,積極主動(dòng)的協(xié)助高層領(lǐng)導(dǎo)很快的做出正確的決策。5、問(wèn)題五：為什么項(xiàng)目驗(yàn)收和回款困難？問(wèn)題描述： 項(xiàng)目經(jīng)理在與客戶提出項(xiàng)目驗(yàn)收和回款時(shí)往往會(huì)被客戶以各種理由拒絕。建議的解決方案： 項(xiàng)目驗(yàn)收是一系列項(xiàng)目工作完成到位的結(jié)果，而不是某個(gè)點(diǎn)的成功。具 體驗(yàn)收前除了做好項(xiàng)目可交付成果的相關(guān)文檔工作之外，還要多花時(shí)間搞清楚客戶的驗(yàn)收 流程、審核周期以及可能的異常情況等。項(xiàng)目

6、目標(biāo)邊界失控是很多項(xiàng)目無(wú)法接近驗(yàn)收的原 因，最好和客戶界定項(xiàng)目驗(yàn)收的具體條件。驗(yàn)收和回款是緊密相連的，項(xiàng)目經(jīng)理在不斷的 與客戶論證驗(yàn)收和回款條件的同時(shí)也是意志力磨練的過(guò)程，成功完成項(xiàng)目驗(yàn)收和回款的項(xiàng) 目經(jīng)理才是成功過(guò)關(guān)的合格項(xiàng)目經(jīng)理。6、問(wèn)題六：如何面對(duì)項(xiàng)目工期延誤？問(wèn)題描述： 項(xiàng)目經(jīng)常會(huì)發(fā)生工期延誤的現(xiàn)象，如果項(xiàng)目會(huì)延誤，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該如何處理。建議的解決方案： 如果項(xiàng)目工期延誤是因?yàn)榭蛻粜枨笞兏鼘?dǎo)致的，項(xiàng)目經(jīng)理可以事先請(qǐng)客 戶了解變更對(duì)項(xiàng)目的真實(shí)影響，并拿到正式的確認(rèn)作為事實(shí)證據(jù)以備未來(lái)的不測(cè)。如果延 誤是計(jì)劃的不切實(shí)際或資源的不到位導(dǎo)致的，項(xiàng)目經(jīng)理要確保相關(guān)干系人提前知道此延誤 的可能性，

7、并把此可能性列入項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)日志進(jìn)行全程跟蹤。詳細(xì)想清楚后續(xù)項(xiàng)目管理計(jì)劃 哪些需要調(diào)整，特別是需要其他部門(mén)或外部資源配合的部分。7、問(wèn)題七：如何對(duì)待一個(gè)囂張的資深員工？問(wèn)題描述： 如果需要項(xiàng)目成員比項(xiàng)目經(jīng)理資歷深，并對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理日常工作采取抵觸和不配合的態(tài)度，導(dǎo)致很多工作無(wú)法推動(dòng)。建議的解決方案： 項(xiàng)目經(jīng)理需要首先了解這個(gè)資深員工囂張的資本是什么？是資歷老、威望高、經(jīng)驗(yàn)豐富還是有管理層的關(guān)系等。其次，需要體查到資深員工抵觸你的動(dòng)機(jī)是什么？項(xiàng)目經(jīng)理先不要直接采取“壓”住對(duì)方的方式，歷史故事將相和中藺相如針對(duì)廉頗的處理方式是值得我們借鑒的。項(xiàng)目經(jīng)理可以表現(xiàn)出對(duì)對(duì)方的尊重，并在重要問(wèn)題上與其商量，使此員工

8、感到自己對(duì)決策是有影響力的。如果對(duì)方在重要問(wèn)題上不配合，一定要使其 明白，有沒(méi)有他或她事情都會(huì)照常做，項(xiàng)目經(jīng)理也必須要確實(shí)做到這一點(diǎn)。很多時(shí)候“無(wú) 事可做”會(huì)給對(duì)方更大的壓力。在解決此問(wèn)題的時(shí)候避免情緒化，心理學(xué)有一種辦法叫做 EQ型處理他人情緒法，該方法是通過(guò)識(shí)別對(duì)方法的情緒、肯定對(duì)方情緒中正確的部分和分享你的感受來(lái)逐步化解對(duì)方的情緒。EQ型處理他人情緒法在著名心理學(xué)大師李中瑩先生的簡(jiǎn)快身心積極療法一書(shū)中會(huì)有更加深入的闡述，這里就不再詳述。最后，必要時(shí)可以 尋求高層領(lǐng)導(dǎo)的幫助，尋求可能的建設(shè)性解決方案。8、問(wèn)題八：如何協(xié)調(diào)項(xiàng)目成員之間的沖突 ，甚至是來(lái)自客戶或用戶的沖突？問(wèn)題描述： 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)

9、是由不同性格的成員組成的團(tuán)體，客戶或用戶的性格和溝通方式也會(huì)有很大的差異，因而很容易出現(xiàn)意見(jiàn)分歧和沖突。建議的解決方案： 項(xiàng)目經(jīng)理首先要重視沖突，提早意識(shí)到?jīng)_突的源頭，便于將沖突解決在萌芽狀態(tài)。項(xiàng)目經(jīng)理在試圖解決沖突的時(shí)候要作為一個(gè)聆聽(tīng)者去傾聽(tīng)產(chǎn)生沖突方的心聲，運(yùn)用之前提到的EQ型處理他人情緒法來(lái)肯定對(duì)方觀點(diǎn)中值得肯定的部分，分享你個(gè)人針對(duì)此事情的情緒感受來(lái)使對(duì)方逐步化解原有的情緒，在情緒化解后再來(lái)策劃可能的解決辦法。處理沖突的策略無(wú)外乎是競(jìng)爭(zhēng)、回避、包容、妥協(xié)和協(xié)作等。策略的選擇需要根據(jù)具 體問(wèn)題以及沖突對(duì)象的沖突風(fēng)格等因素進(jìn)行靈活選擇。要想了解沖突對(duì)象的沖突風(fēng)格可以通過(guò)Thomas Kil

10、mann發(fā)明的沖突模式法來(lái)進(jìn)行評(píng)估分析。關(guān)于Thomas Kilmann沖突模式的具體介紹，感興趣的讀者可以在互聯(lián)網(wǎng)上查閱或直接聯(lián)系本書(shū)作者獲取電子版評(píng)估文件。9、問(wèn)題九：何時(shí)或何事需要找老板或高層領(lǐng)導(dǎo)溝通？問(wèn)題描述： 項(xiàng)目經(jīng)理往往對(duì)向上溝通比較困惑，不知道何時(shí)主動(dòng)找高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行溝通，具體溝通什么內(nèi)容？建議的解決方案： 一般建議項(xiàng)目經(jīng)理在如下三種情況下可以找高層溝通。第一種情況是遇到管理或其他難題，打破頭都想不出解決的辦法；第二種情況是針對(duì)可能影響項(xiàng)目的交付質(zhì)量和整體驗(yàn)收的關(guān)鍵問(wèn)題，項(xiàng)目經(jīng)理已經(jīng)想出兩種以上的解決方案，需要陳述給高層領(lǐng)導(dǎo)，請(qǐng)領(lǐng)導(dǎo)選一個(gè)來(lái)執(zhí)行，當(dāng)然項(xiàng)目經(jīng)理可以在陳述時(shí)表達(dá)自己對(duì)方

11、案的優(yōu)劣判斷；第三種情況是領(lǐng)導(dǎo)安排下來(lái)的具體任務(wù)，需要及時(shí)和不定期的主動(dòng)向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)任務(wù)完成的情況。10、問(wèn)題十：項(xiàng)目的成本花費(fèi)如何有效的進(jìn)行管控和過(guò)程跟蹤？問(wèn)題描述： 項(xiàng)目經(jīng)常會(huì)發(fā)生成本超支但是項(xiàng)目任務(wù)還沒(méi)有完全完結(jié)的情況，如何盡最大可能控制成本核算和過(guò)程花費(fèi)呢？建議的解決方案：項(xiàng)目實(shí)施公司的項(xiàng)目管理辦公室 （PMO）需要聯(lián)合財(cái)務(wù)部門(mén)依據(jù)此項(xiàng)目的銷 售合同額和售前解決方案建議書(shū)等擬定本項(xiàng)目的合理毛利額（預(yù)計(jì)的項(xiàng)目盈利額）及最初的項(xiàng)目完工預(yù)算（BAC）,該完工預(yù)算就是此項(xiàng)目的最初成本估算，項(xiàng)目實(shí)施公司可以根據(jù)此完工預(yù)算額在公司的財(cái)務(wù)系統(tǒng)中創(chuàng)建相應(yīng)的項(xiàng)目代碼（Project Code） 和必要的成

12、本科目，成本科目可能包括項(xiàng)目的人力成本、差旅和下包服務(wù)的采購(gòu)花費(fèi)等。成本科目可以簡(jiǎn)單理解為PMBO蝙到的控制賬戶的概念， 不同的成本科目需要結(jié)合實(shí)際的花費(fèi)來(lái)單獨(dú)測(cè)量績(jī)效。并且，如果需要不同成本科目預(yù)算金額的互轉(zhuǎn)需要走必要的財(cái)務(wù)審批流程。成本科目的日常具體花費(fèi)可以表現(xiàn)為項(xiàng)目成員的工時(shí)申報(bào)和差旅報(bào)銷等。項(xiàng)目成員每周通過(guò)所在組織的工時(shí)申報(bào)系統(tǒng)中填寫(xiě)特定的項(xiàng)目代碼來(lái)申報(bào)針對(duì)特定項(xiàng)目的實(shí)際工時(shí)投入。如果有差旅或下包付款支出，也一并從具體項(xiàng)目代碼中把這些款項(xiàng)扣除。項(xiàng)目經(jīng)理至少每月在財(cái)務(wù)系統(tǒng)中查看項(xiàng)目當(dāng)前和前幾個(gè)月的實(shí)際支出，并預(yù)計(jì)項(xiàng)目真正結(jié)束時(shí)可能的花費(fèi)，即項(xiàng)目完工估算（EAQO 一旦發(fā)現(xiàn)有EAC大于BA

13、C的情況，項(xiàng)目經(jīng)理需要及時(shí)決定是否申請(qǐng)管理儲(chǔ)備 基金，如果需要申請(qǐng)管理儲(chǔ)備基金，項(xiàng)目經(jīng)理需要依照公司既有的財(cái)務(wù)審批流程及時(shí)發(fā)起 申請(qǐng)操作和后期的工作跟進(jìn)等。11、問(wèn)題十一：合同甲方項(xiàng)目經(jīng)理給乙方項(xiàng)目經(jīng)理安排一件全新的項(xiàng)目任務(wù)，經(jīng)乙方項(xiàng)目經(jīng)理評(píng)估此項(xiàng)目變更會(huì)增加乙方項(xiàng)目交付的成本和風(fēng)險(xiǎn)，乙方項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)？問(wèn)題描述：在項(xiàng)目交付的過(guò)程中往往甲方比較強(qiáng)勢(shì)，項(xiàng)目范圍的變更很難走正規(guī)的變更管理流程。建議的解決方案： 如果不能走正式的變更管理流程，乙方項(xiàng)目經(jīng)理需要留有相關(guān)證據(jù)以求自保和責(zé)任的澄清。一種可以考慮的做法是乙方項(xiàng)目經(jīng)理可以請(qǐng)甲方項(xiàng)目經(jīng)理和雙方領(lǐng)導(dǎo)開(kāi)一個(gè)集中討論的會(huì)議， 在會(huì)上闡述此項(xiàng)目變更

14、可能存在的風(fēng)險(xiǎn)和失敗的可能，并把這些陳述的詳細(xì)內(nèi)容體現(xiàn)在會(huì)議紀(jì)要中。在會(huì)后發(fā)一個(gè)關(guān)于會(huì)議紀(jì)要的正式郵件給與會(huì)的所有人，在郵件正文中表述在會(huì)上大家的共同決議內(nèi)容，并列明如果有任何與實(shí)施不符的情況，請(qǐng)與會(huì)人員在未來(lái)三個(gè)工作日內(nèi)回復(fù)。會(huì)議紀(jì)要內(nèi)容會(huì)進(jìn)行相應(yīng)的更正和重新發(fā)出，如果三個(gè)工作日內(nèi)沒(méi)有任何回復(fù)，我們可以認(rèn)為會(huì)議紀(jì)要中記錄的內(nèi)容皆為事實(shí)。乙方項(xiàng)目經(jīng)理通過(guò)此會(huì)議紀(jì)要和正式郵件留有相關(guān)證據(jù)，以降低由于此項(xiàng)目變更導(dǎo)致的影響所應(yīng)該承擔(dān)的相應(yīng)責(zé)任。12、問(wèn)題十二：項(xiàng)目管理和軟件工程有何異同？問(wèn)題描述：很多人學(xué)過(guò)項(xiàng)目管理和軟件工程等理論知識(shí)，但是并不知道兩者的具體區(qū)別，以及如何進(jìn)行結(jié)合使用。建議的解決方案

15、：軟件工程更多的偏重軟件開(kāi)發(fā)生命周期管理的方法論，比如比較流行的瀑布式開(kāi)發(fā)模式等。項(xiàng)目管理強(qiáng)調(diào)兩個(gè)生命周期，一個(gè)是項(xiàng)目管理生命周期，另一個(gè)是項(xiàng)目所需要交付產(chǎn)品的生命周期。如果項(xiàng)目所交付的是軟件，軟件工程的管理方法可以應(yīng)用在此軟件產(chǎn)品交付的過(guò)程中。而軟件工程很少提到的就是項(xiàng)目管理生命周期所需要交付的內(nèi)容，如項(xiàng)目章程、項(xiàng)目管理計(jì)劃、團(tuán)隊(duì)建設(shè)的組織架構(gòu)和風(fēng)險(xiǎn)管控跟蹤日志等方面。所以說(shuō)軟件工程理論作為項(xiàng)目管理理論的合理補(bǔ)充可以應(yīng)用到項(xiàng)目管理過(guò)程中去，但是無(wú)法代替項(xiàng)目管理生命周期的管控內(nèi)容。13、問(wèn)題十三：如何管理多文化的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)？問(wèn)題描述：項(xiàng)目經(jīng)理在管理跨國(guó)或多文化多語(yǔ)言的項(xiàng)目時(shí)往往顯得捉襟見(jiàn)肘，不知

16、道如何具體應(yīng)對(duì)？建議的解決方案： 由于組織的文化、運(yùn)營(yíng)規(guī)則和團(tuán)隊(duì)的集體慣性的不同，項(xiàng)目經(jīng)理采取同樣的管理辦法不見(jiàn)得在不同組織得到同樣的效果。項(xiàng)目經(jīng)理需要基于不同的文化氛圍為項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員打造易于工作的項(xiàng)目環(huán)境，具體的做法有學(xué)會(huì)聆聽(tīng)并尊重不同文化所帶來(lái)的工作習(xí)慣的差異，通過(guò)定期的項(xiàng)目會(huì)議來(lái)統(tǒng)一大家對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)、項(xiàng)目范圍和項(xiàng)目管理計(jì)劃的認(rèn)識(shí)。從以往的溝通失敗情景中找出問(wèn)題的根本原因，并采取必要的措施防止它在發(fā)生。14、問(wèn)題十四：如何創(chuàng)造項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的管理文化？問(wèn)題描述：項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)如何創(chuàng)造所屬項(xiàng)目的管理文化存在疑問(wèn)，不知道將如何下手來(lái)具體打造？建議的解決方案： 要營(yíng)造項(xiàng)目管理文化，首先要找到適合的項(xiàng)目經(jīng)理，

17、本質(zhì)上樂(lè)于從事這 項(xiàng)管理工作的人會(huì)對(duì)管理文化的鍛造滿懷信心。項(xiàng)目經(jīng)理必需有很強(qiáng)的向上溝通和必要的 影響能力。增強(qiáng)項(xiàng)目經(jīng)理和作為決策的高管之間的交流是非常必要的，項(xiàng)目經(jīng)理需要通過(guò) 比較容易理解的詞匯來(lái)向高層推銷你針對(duì)項(xiàng)目文化打造的具體舉措，并尋求高層領(lǐng)導(dǎo)的持 續(xù)支持。15、問(wèn)題十五：項(xiàng)目經(jīng)理和團(tuán)隊(duì)成員如何實(shí)現(xiàn)高效的自我管理？問(wèn)題描述：項(xiàng)目經(jīng)理和團(tuán)隊(duì)成員很難長(zhǎng)時(shí)間保持高度的自制力去持續(xù)不斷的和充滿激情的完成既有的項(xiàng)目工作，如何才能實(shí)現(xiàn)高效的自我管理是一個(gè)相對(duì)深刻的命題。建議的解決方案： 完成日常的項(xiàng)目管理和項(xiàng)目實(shí)施工作需要有必要的勤奮之外，方向、目 標(biāo)和方法都同等重要。只要有了正確的方向、明確的目

18、標(biāo)和高效的方法（必須三者同時(shí)具備），項(xiàng)目經(jīng)理和團(tuán)隊(duì)成員自然而然地?fù)碛星趭^和毅力。一個(gè)沒(méi)有勤奮和毅力的人，一定是因?yàn)榉较?、目?biāo)或方法上面出現(xiàn)了問(wèn)題。能夠成功的人，一定是能夠正確預(yù)測(cè)事物的發(fā)展方向和規(guī)律的人。在明確方向的指導(dǎo)下，項(xiàng)目經(jīng)理通過(guò)整合各種資源來(lái)實(shí)現(xiàn)高效的自我管 理和團(tuán)隊(duì)建設(shè)。16、問(wèn)題十六：甲方和乙方在項(xiàng)目管理過(guò)程中的不同關(guān)注點(diǎn)是什么？問(wèn)題描述：由于項(xiàng)目主要是由乙方交付的，甲方往往會(huì)對(duì)項(xiàng)目交付的目標(biāo)明確，但是對(duì)項(xiàng)目過(guò)程管控缺乏足夠的熱情、注意力，不知道需要關(guān)注的重點(diǎn)是什么。建議的解決方案： 有甲乙方參與的項(xiàng)目，往往存在甲乙雙方相互博弈的過(guò)程。在甲乙方博 弈的過(guò)程中，甲方如果想過(guò)得舒服，要

19、具備引領(lǐng)乙方的能力和經(jīng)驗(yàn)。比如在雙方的合同中 設(shè)計(jì)必要的階段驗(yàn)收里程碑和詳細(xì)的懲罰條款，以及明確的項(xiàng)目變更管理流程來(lái)對(duì)乙方產(chǎn) 生約束作用。另外，甲方要在售前階段就要考慮審核乙方的相關(guān)資質(zhì)，如評(píng)估乙方是否有 成熟的項(xiàng)目管理方法論、研發(fā)管理方法論和成本控制能力等。必要時(shí)，甲方需要發(fā)起獨(dú)立 評(píng)估或評(píng)審，考察乙方交付項(xiàng)目的實(shí)際成本和可能的利潤(rùn)。如果發(fā)現(xiàn)乙方項(xiàng)目完工預(yù)算和 實(shí)際的執(zhí)行成本嚴(yán)重不符，一定要研究并發(fā)現(xiàn)乙方真實(shí)承接此項(xiàng)目的原因或目的。必要時(shí)終止項(xiàng)目或更換乙方，否則項(xiàng)目后期可能造成不必要的糾紛和增加項(xiàng)目失敗的可能性。另外，甲方項(xiàng)目經(jīng)理也需要對(duì)項(xiàng)目生命周期的全部問(wèn)題和風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行全盤(pán)掌控。甲乙雙方組織

20、存在有健全的項(xiàng)目篩選和準(zhǔn)入機(jī)制，以及制度治理和過(guò)程審計(jì)也是必須的，在這方面項(xiàng)目管理辦公室（PMO應(yīng)該起到必要的作用。還有一句話很經(jīng)典：“對(duì)于乙方來(lái)說(shuō)，在下包面前就成了甲方。對(duì)于甲方來(lái)說(shuō)，可能在自己的領(lǐng)導(dǎo)面前就成了乙方?！彼?，身在圍城，我們都是方鴻漸啊。17、問(wèn)題十七：項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)儲(chǔ)備基金一般會(huì)預(yù)留多少？問(wèn)題描述：由于項(xiàng)目具有臨時(shí)性和獨(dú)特性等特點(diǎn)，造成項(xiàng)目交付的不確定性和風(fēng)險(xiǎn)，這就需要預(yù)留一定的風(fēng)險(xiǎn)儲(chǔ)備基金，但是組織往往對(duì)預(yù)留多少風(fēng)險(xiǎn)儲(chǔ)備存有疑問(wèn)。建議的解決方案： 在項(xiàng)目管理過(guò)程中一般有進(jìn)度和成本估算的過(guò)程，最精確的估算方法是自下而上估算，一般這種精確估算偏差為5%!iJ 10%因?yàn)橛衅罹皖A(yù)示著有風(fēng)險(xiǎn)，所以要預(yù)留風(fēng)險(xiǎn)儲(chǔ)備金。我國(guó)政府信息化工程項(xiàng)目也規(guī)定需要有一定的工程預(yù)備費(fèi)來(lái)管理難以預(yù)料的風(fēng)險(xiǎn)或市場(chǎng)價(jià)格的調(diào)整等諸多因素。如規(guī)定針對(duì)合同額為3000萬(wàn)以上的項(xiàng)目預(yù)留 3%到8%合同額為3000萬(wàn)以下的項(xiàng)目則預(yù)留 3%iij 5%如果是甲方自己主導(dǎo)的項(xiàng)目，風(fēng)險(xiǎn)儲(chǔ)備可能就基本是整個(gè)合同額的百分之多少。如