建設股份公司工程公司全面預算管理

1、某建設股份有限公司全面預算管理制度第一章總則第一條為了全面提升公司的經營管理水平，促使各分公司擴大業(yè)務收入、控制工程成本和其它成本費用的開支，特制定公司全面預算管理制度。第二條本制度是公司年度全部經營活動的依據，是公司經營管理制度的核心，貫穿于公司經營管理活動的各個環(huán)節(jié)，是提高公司整體績效和管理水平的重要途徑。其主要任務是：（一）實現全員參與，協(xié)調各部門的目標和活動，使員工對公司的理念、價值觀、企業(yè)文化等有一致的認同，充分調動各部門、各級員工的積極性和主動性；（二）實現機制化和程序化管理，將全面預算作為一種理念在企業(yè)內部推行，使各級部門、各級員工真正做到自我激勵與自我約束相結合；（三）實現長期

2、規(guī)劃和短期規(guī)劃相結合，使公司的長期發(fā)展戰(zhàn)略體現在全面預算管理之中；（四）實現管理過程與管理結果相結合，通過全面預算管理對公司預算期內全部經營活動進行總體規(guī)劃、對管理過程進行控制、對經營活動的結果進行考評。第三條公司采用 “三級主體、兩級考核、一級管理” 的預算管理體制。三級主體是指工程處、分公司和公司三級預算主體分級編制，逐級匯總形成全面預算；兩級考核是指公司對分公司進行全面預算考核，分公司對工程處進行全面預算考核；一級管理是指預算管理權限在公司。工程項目小組編制和執(zhí)行項目預算，工程處對工程項目小組實行項目考核。第四條公司實行年度預算制度，全面預算每年編制一次，預算年度與會計年度相同。第五條本

3、制度適用于公司所有職能部門、分公司及分公司所屬工程處等。公司的對外投資單位，不納入本制度的管理范圍，但公司在編制相關預算時，要考慮各對外投資給公司的利潤分配情況。第二章組織機構第六條為了推行全面預算管理，在公司設立預算管理委員會和預算工作組，在分公司設立預算工作小組，分公司預算工作小組在公司預算管理委員會和預算工作組的指導下開展工作，上述委員會和工作組都是非常設機構，根據需要召開會議。第七條全面預算由公司和分公司財務部牽頭、所有職能部門和業(yè)務部門參與編制，并報預算委員會批準后執(zhí)行。第八條預算管理委員會是公司實施全面預算管理的最高權力機構，歸公司董事會領導。第九條預算管理委員會由董事長擔任主任，

4、總經理擔任副主任，成員包括公司董事長、總經理、財務總監(jiān)、23 名執(zhí)行董事、 23 名非執(zhí)行董事，共七人或九人，董事成員的產生由董事長提名，董事會以簡單多數投票通過。第十條預算管理委員會履行以下職責：（一）審查和批準公司與本制度有關的全面預算管理實施辦法，其中包括與全面預算管理有關的考核與獎懲辦法；（二）批準和下達公司的年度全面預算方案；（三）確認預算執(zhí)行過程中的例外事項，并根據該等例外事項批準預算調整方案；（四）批準公司的內部定額和內部轉移價格，仲裁預算編制和執(zhí)行過程中部門間所出現的矛盾；（五）批準預算考核措施、考核結果及獎懲方案；（六）本制度所規(guī)定的其它權限。第十一條預算管理委員會會議由委員

5、會主任負責召集，并在會議召開前一 日將本次會議的議題、時間和地點通知每位委員及其他與會人員。預算管理委員會審定的預算方案、考核措施和獎懲辦法等，由委員會主任 簽發(fā)、下達執(zhí)行。第十二條預算委員會每年十月初召開一次會議，根據公司董事會確定的公 司年度經營目標和本制度規(guī)定，確定下年度的預算政策；每年十二月初召開會 議，審查和批準本年度預算；當出現本制度五十九條所規(guī)定的例外事項時，需 召開會議，修改年度預算。第十三條預算委員會對全部事項的表決實施一人一票制，具體工作規(guī)則由 預算委員會指定專人制定，報董事會批準后執(zhí)行。第十四條預算工作組是公司實施全面預算管理的協(xié)調機構，歸公司總經理 領導。第十五條預算工

6、作組由總經理擔任主任，財務總監(jiān)擔任副主任，成員包括 公司總部各職能部門經理和分公司經理。第十六條預算工作組根據主任、副主任或三分之一以上成員的提議召開會 議，以協(xié)商一致的方式解決公司預算管理過程中的部門矛盾；協(xié)商不成的，提 交預算管理委員會仲裁。第十七條公司財務部設財務經理一人，下設會計核算 處和財務管理處兩個二級部門，并在會計核算處和財務管理處之間建立信息共 享平臺，以利于全面預算的編制、分析和考核等。第十八條會計核算處負責核算責任預算生成的各種信息，提供公司預算的 編制與考核等工作所需要的基礎資料。第十九條財務管理處負責起草公司的全面預算管理制度，匯總會計核算處 所提供的基礎資料，進行預算

7、的編制并報預算管理委員會批準后實施，執(zhí)行預 算分析職能，為相關部門提供與預算考核、獎懲等工作有關的資料。第二十條分公司預算工作小組是分公司實施全面預算管理的協(xié)調機構，歸 分公司總經理領導。第二十一條預算工作小組由分公司經理擔任主任，財務經理擔任副主任， 成員包括分公司各職能部門經理和工程處經理。第二十二條分公司預算工作小組根據主任、副主任或三分之一以上成員的 提議召開會議，以協(xié)商的方式解決公司預算管理過程中的部門矛盾。協(xié)商不成 的，提交總經理仲裁。第二十三條分公司財務部設財務經理一人，下設會計核算處和財務管理處 兩個二級部門。分公司在會計核算處和財務管理處之間建立信息共享平臺，以 利于分公司全

8、面預算的編制、分析和考核等。第二十四條會計核算處負責核算分公司各項經濟業(yè)務、提供分公司預算的 編制與考核等工作所需要的基礎資料。第二十五條財務管理處負責起草分公司的全面預算管理制度實施細則，匯 總和加工會計核算處所提供的基礎資料，根據公司實際情況編制公司預算方 案，報分公司經理批準后上報公司財務部，根據公司下達的預算及考核方案進 行分公司預算的編制并報分公司總經理辦公會批準后實施，執(zhí)行預算分析職 能，為相關部門提供與預算考核、獎懲等工作有關的資料。第二十六條在公司的全面預算管理中，公司總部和分公司除市場部外的各 職能部門是成本費用中心，編制全面預算的出發(fā)點是成本費用，市場部既編制 收入預算，又

9、編制費用預算。分公司和分公司所屬工程處是人為利潤中心，編 制全面預算的出發(fā)點是可控利潤。第二十七條責任中心的劃分不是固定不變的，根據公司情況和外部環(huán)境的 變化，責任中心的劃分也可能隨之變化。第三章全面預算的內容及編制依據第二十八條本公司全面預算以利潤為目標，按照先專項預算，后總預算的 流程編制，不同的預算主體承擔不同的預算指標。第二十九條生產經營預算反映預算期內公司的生產經營活動，主要包括收 入預算、工程成本預算、期間費用預算。（一）收入預算是預算期內公司和各分公司可能取得工程業(yè)務收入的財務安排。主要依據年度利潤目標、公司的軟硬件條件、各通信運營商的發(fā)展狀況和其它通信建設企業(yè)的發(fā)展狀況等情況由

10、公司總部和分公司分別編制。（二）工程成本預算是預算期內各分公司為了完成工程收入所必須發(fā)生的與工程建設直接相關的成本支出安排。主要依據收入預算、公司制定的工程成本定額，由分公司按照人工費，材料費，折舊費，設備、工具、器具、車輛使用費，賠補費等分項目編制。（三）期間費用是預算期內為了正常發(fā)揮各職能部門的作用，所必須發(fā)生的管理費用、銷售費用、財務費用的支出安排。由公司總部和分公司根據現有的職責劃分、部門設輅、人員配備等因素分別編制。第三十條資本預算是公司在預算期內與資本性投資有關的業(yè)務安排，主要包括固定資產投資、權益性投資和債券性投資。固定資產投資預算根據分公司所報情況由公司財務部編制，權益投資和債

11、券投資預算由公司財務部根據公司董事會制定的投資計劃編制。第三十一條籌資預算是預算期內公司新借入長短期借款、經批準發(fā)行債券及借款、債券還本付息的預算。主要依據公司現金需求有關資料、發(fā)行債券批準文件、期初借款余額及利率等因素由公司財務部編制。第三十二條總預算包括預算資產負債表、預算利潤表和預算現金流量表。（一）預算資產負債表是按照資產負債表的內容和格式編制的反映公司預算期末財務狀況的預算報表，根據預算期初資產負債表和生產經營預算、投資預算和籌資預算等有關資料由公司財務部編制。（二）預算利潤表是按照利潤表的內容和格式編制的反映公司預算期內利潤目標的預算報表，根據生產經營預算、投資預算和籌資預算等有關

12、資料由公司財務部編制。（三）預算現金流量表是按照現金流量表的內容和格式編制的反映公司預算期內可能產生的現金流入、現金流出及其使用情況的預算報表，根據生產經營預算、投資預算和籌資預算等有關資料由公司財務部編制。12 / 19第三十三條公司在編制全面預算的相關項目時，要預計公司的對外投資單 位本年度可能分配給公司的利潤及相關的現金流量，并將其計入公司總利潤和 總現金流量。第四章內部轉移價格第三十四條為了規(guī)范公司的預算關系，便于全面預算的編制、執(zhí)行和考 核，公司總部與分公司、分公司與分公司以及分公司與工程處之間在發(fā)生工程 業(yè)務轉移或設備租用時，執(zhí)行公司的內部轉移價格制度。第三十五條為了制定內部轉移價

13、格的方便，由公司從各分公司抽調部分工 程財務管理人員和施工技術人員，組成公司的定額工作組，由公司工程管理部 經理擔任組長，負責按類別制定工程成本定額。（一）定額工作組在每年九月召開一次會議，討論公司工程成本定額的科 學性和合理性，并根據市場和技術的變化進行修改，作為編制下一年度預算的 基礎。定額的修改既要考慮定額的科學性，又要考慮定額的穩(wěn)定性。（二）公司的內部定額是制定內部轉移價格的依據，但不是公司進行工程 項目對外投標的依據，公司內部下達工程項目的內部轉移價格與公司承攬工程 的價格無直接關系。第三十六條公司承攬的項目，由公司財務管理處和公司工程管理部抽調專 人，組成工程成本小組，按照工程量、

14、工程地形、氣候條件、地質條件、賠補 情況等因素，套用工程定額，計算工程定額成本。第三十七條公司在向分公司下達工程項目時，在上述工程定額成本的基礎 上，上浮一定比例作為內部轉移價格。上浮比例的具體數值在公司的預算工作 組會議上，根據公司和分公司的具體情況，討論決定。第三十八條在公司內外條件成熟時，公司承攬的工程項目，可以由公司進行內部招標，通過招投標程序簽定內部合同，將工程下達到分公司，招標價應 該以工程定額成本為基礎。第三十九條分公司承攬的工程，由分公司財務管理 處和分公司工程管理部抽調專人，組成成本小組，按照工程量、工程地形、氣 候條件、地質條件、賠補情況等因素，套用工程定額，計算工程定額成

15、本。第四十條分公司在向工程處下達工程項目時，在上述工程定額成本的基礎上，上浮一定比例作為內部轉移價格。上浮比例的具體數值在分公司的預算工作組會議上討論決定。第四十一條在分公司內外條件成熟時，公司下達的項目和分公司承攬的工程項目，可以由分公司進行內部招標，通過招投標程序簽定內部合同，將工程下達到工程處，招標價應該以工程定額成本為基礎。（一）由工程處承攬的工程項目，分公司在向工程處下達工程項目時，應該給予適當的優(yōu)惠，上浮比例適當提高，具體數值在分公司預算工作小組會議上討論決定。（二）各分公司應該根據實際情況，制定相應的規(guī)章制度，詳細規(guī)定分公司市場部承攬工程、分公司工程處承攬工程和分公司有關領導承攬

16、工程的劃分辦法，禁止內部各預算單位相互轉讓工程，套取優(yōu)惠的內部轉移價格。第四十二條工程處在給項目小組下達工程項目時，嚴格按照工程定額成本執(zhí)行，全額下達工程定額成本，由項目經理對工程成本負責。第四十三條由分公司使用的全部設備歸分公司所有，由分公司計提折舊，在雙方自愿的條件下，各分公司可以進行設備的有償調劑使用。第四十四條由某一個工程處使用的設備，其折舊費全部由該工程處負擔。由多個工程處使用的設備，由分公司財務管理處和設備部聯合制定設備的租賃價格，由工程處按照使用設備時間的長短支付租金。（一）工程處有權到外部單位租賃設備，如分公司設備有閑輅，則工程處在同等條件下，必須租用分公司設備。（二）分公司租

17、金標準的制定應該盡量接近市場價格，由此產生的設備折舊不能彌補的差額由分公司承擔，不納入對工程處的考核第五章全面預算的編制程序與方法第四十五條本公司全面預算的編制從每年10 月 1 日開始，到 12 月 31 日結束，按照 “自上而下、自下而上、自上而下”和 “分級編制、逐級匯總 ”的程序進行。第四十六條在每年的 10 月 1 日之前，公司董事會根據公司的發(fā)展戰(zhàn)略和對預算期通信運營商的發(fā)展情況、國家信息產業(yè)政策等因素的初步預測，通過財務決策，提出下一年度的公司經營目標。（一）預算委員會在十月初召開會議，根據董事會提出的下一年度公司經營目標和各分公司的實際情況，確定下一年度公司全面預算的初步目標和

18、預算編制政策。（二）全面預算的初步目標以利潤目標為核心，包括利潤目標、業(yè)務收入目標、成本費用目標、現金流量目標。（三）本公司全面預算的編制遵循以下原則： 1以公司的發(fā)展戰(zhàn)略為依據；2 在綜合、平衡各部門預算的基礎上編制；3 必須結合公司現實資源、以客觀實際為基礎，既要積極，又要穩(wěn)妥；4預算指標必須納入公司綜合考核體系范疇，并將關鍵指標作為季度、年度考核指標，嚴格兌現。第四十七條公司財務管理處根據預算委員會確定的預算政策，在10 月 15日之前將預算委員會提出的全面預算的初步目標進行量化、將核心指標按分級歸口原則進行層層分解，形成預算方案，下達各分公司和各職能部門征求意見。（一）將收入和成本費用

19、指標分解為公司總部和分公司兩部分，分別下達給公司有關職能部門和各分公司。4 公司總部收入是公司承攬的工程項目在下達給各分公司時，工程承攬價格扣除工程內部轉移價格后的部分，這一收入指標下達給公司市場部；其余收入指標根據各分公司目前的市場份額、軟硬件條件等因素劃分給各分公司。5 將公司總部的成本費用預算進一步劃分，分解到各職能部門；其余成本費用指標分解到各分公司。6 在向各分公司劃分成本費用預算時，將成本費用分為兩部分，一部分是 和業(yè)務收入無關的固定費用部分，采用零基預算的方法，按照各分公司的業(yè)務 狀況、人員規(guī)模、辦公條件等因素分解到各分公司；一部分是和業(yè)務收入直接 相關的變動成本費用，采用彈性預

20、算的方法，按照收入預算分解下達到各分公 司。（二）現金流量預算對分公司只下達經營活動現金流量，并要求分公司上 報預算時上報固定資產投資現金流量。（三）公司財務管理處在對預算目標進行分解時，可以根據公司戰(zhàn)略發(fā)展的需要，作適當的政策傾斜，處于成熟期的分公司，可以適當提高預算指標 值；處于市場開發(fā)初期、但屬于公司戰(zhàn)略發(fā)展需要的分公司，可以適當降低預 算指標值，所有指標要做好綜合平衡。（四）公司在初步下達預算方案時，暫不包括固定資產投資預算、對外投 資預算和籌資預算。1 固定資產投資預算由各分公司在上報預算時提出本公司的初步預算，公 司總部財務部會同設備部進行綜合平衡，在此基礎上編制公司的固定資產投資

21、 預算。預算內固定資產采購，由分公司自主進行，預算外固定資產采購，分公 司必須報公司批準。2 對外投資預算和對外籌資預算由公司財務管理處根據各分公司和各職能 部門上報的經營預算和固定資產投資預算，在綜合平衡的基礎上，根據公司董 事會和股東大會的有關決議編制。第四十八條公司總部的辦公室、財務部、審計部、工程部、設備部、技術部、人力資源部、市場部等職能部門根據財務部下達的費用預算目標，考慮本 部門實際情況，以作業(yè)分析為基礎，用零基預算的方法，確定本部門的預算支 出，提出對本部門預算的修改意見并報送財務管理處。（一）各部門根據其崗位職責和具體任務，詳細討論在預算期內需要哪些員工參與、每位員工需要完成

22、哪些作業(yè)項目、每項作業(yè)項目需要發(fā)生哪些費 用。（二）為每一作業(yè)項目編寫一套費用開支方案，提出費用開支的目的，以及需要開支的數額；（三）對酌量性固定成本的每一費用項目進行 “成本 -效益分析” ，將其所費與所得進行對比，用來對各個費用開支方案進行評價；（四）在對各個費用開支方案權衡輕重緩急的基礎之上，將其分成若干層次，排出開支的先后順序；（五）最后按照所確定的費用開支層次和順序，結合財務管理處下達的費用預算，匯總得出本部門費用預算。第四十九條各分公司按照公司下達的預算目標，結合自身特點以及預算執(zhí)行條件，編制本單位預算，在11 月 10 日之前上報公司財務管理處。（一）分公司財務管理處應該從公司財

23、務部下達的收入、成本費用和利潤預算目標出發(fā)，將預算任務進行初步的分解并下達到各工程處和各職能部門，形成初步預算方案，下發(fā)各工程處和各職能部門征求意見。1 將收入指標分解為市場部收入和工程處收入兩部分，分別下達給市場部和各工程處。市場部收入是分公司承攬的工程項目在下達給各工程處時，工程承攬價格扣除工程內部轉移價格后的部分；工程處收入根據各工程處目前的市場狀況、技術力量、人員構成等因素劃分給各工程處。2 將分公司的成本費用預算進一步劃分，分解到各職能部門和各工程處。3 在劃分成本費用預算時，可以比照公司總部的做法，將成本費用分為兩部分，一部分是和業(yè)務收入無關的固定費用部分，采用零基預算的方法，按照

24、各職能部門和各工程處的業(yè)務狀況、人員規(guī)模等因素分解到各職能部門和各工程處；一部分是和業(yè)務收入直接相關的變動成本費用，采用彈性預算的方法，按照收入預算分解下達到各工程處。4固定資產投資預算由各工程處根據預算期收入、目前的設備狀況、預計業(yè)務發(fā)展情況等因素上報購輅計劃，分公司財務管理處和設備部進行綜合平衡，最終形成固定資產投資預算，與經營預算一起，上報公司。（二）分公司各工程處和各職能部門在接到財務管理處下達的初步預算方案后，根據本單位情況進行討論，并提出修改意見。1 工程處要充分研究本處的市場、人員、技術等條件，預測在預算年度所能夠實現的業(yè)務收入，以及為了實現業(yè)務收入所必須發(fā)生的成本費用，要調動項

25、目經理參與對預算方案的討論，必要時，可以召開全部項目經理以上人員參加的預算討論會，在此基礎上，提出對本處預算的修改意見。2市場部要在詳細調查各通信運營商的發(fā)展狀況、計劃建設規(guī)模、本公司的市場占有率、工程質量和價格的競爭力水平、其它通信建設企業(yè)動態(tài)、價格趨勢等因素的基礎上，預測本部門在預算年度所能夠承攬到的業(yè)務收入及價格水平，以確定在向工程處下劃后，市場部可以形成的收入。在此基礎上，提出對市場部預算收入的修改意見。3 各職能部門，包括市場部，比照公司總部職能部門的方法，對本部門的預算進行研究，并提出修改意見。（三）分公司各工程處、市場部和各職能部門全部反饋修改意見后，由分公司財務管理處進行初步匯

26、總，將各部門的分歧集中反映，上報預算工作小組會議。（四）分公司財務管理處編制完預算草案，匯總部門分歧之后，由分公司總經理召集分公司預算工作小組會議，討論分公司在預算編制中的分歧和矛盾。1 財務管理處根據會議結果修改并完善預算，經分公司總經理辦公會批準后，向公司財務管理處上報。2分公司財務管理處在匯總預算時，對于個別難以預見的費用，可以編制適當的費用預留，以應付小的例外事項，其開支權歸分公司總經理。第五十條各分公司和各職能部門對預算的修改意見反饋到公司財務管理處后，由公司財務管理處進行綜合平衡，并修改原預算，在11 月 20 日之前完成預算修改工作，以報公司即將召開的預算工作組會議。（一）財務管

27、理處匯總各分公司和各職能部門的收入和成本費用預算，進行綜合平衡，修改業(yè)務經營總預算。公司財務管理處在匯總預算時，對于個別難以預見的費用，可以編制適當的費用預留，以應付小的例外事項，其開支權歸公司總經理。（二）財務管理處匯總各分公司的固定資產投資預算，與收入預算、成本費用預算、現金流量預算等預算項目進行綜合平衡，編制固定資產投資總預算。（三）財務管理處根據各分公司和各職能部門的收入預算、成本費用預算、現金流量預算、固定資產投資預算以及公司目前的負債金額、利率、有關的發(fā)行債券批準書和公司董事會、股東大會的相關決議等，編制投資和酬資活動預算。（四）財務管理處匯總各分公司和各職能部門的矛盾和分歧、匯總

28、預算指標與預算委員會所下達的預算目標之間的差距，與上述預算修改稿一起報預算工作組會議討論。（五）財務管理處完成上述預算編制工作之后，公司應該在11 月下旬召開由公司經理、財務總監(jiān)、財務經理、各職能部門處長和分公司經理參加的預算工作組會議，討論和解決公司總部各職能部門和各分公司在預算編制中的分歧，進行綜合平衡。第五十一條經預算工作組會議討論后，如果各分公司和各職能部門沒有分歧，則由財務管理處匯總編制正式預算并上報預算委員會，否則，將分歧上報預算委員會，申請仲裁，財務管理處根據仲裁結果匯總編制正式預算并上報預算委員會。第五十二條預算委員會接到財務管理處上報的預算之后，在12 月初召開會議進行審查。

29、第五十三條審查沒有修改的，由預算委員會主任簽發(fā)下達，有修改的，返回公司財務管理處繼續(xù)征求各分公司和各職能部門的意見，進行修改，將修改結果送交預算委員會各委員會簽，直至會簽通過，由預算委員會主任簽發(fā)下達。第五十四條分公司接到正式預算之后，根據對其已上報的預算的調整情 況，由公司總經理決定是否召開預算工作組會議。小額的調整進行部門之間的 個別溝通，大額的調整由總經理召開預算工作組會議，將公司的調整分解下達 到各工程處、各職能部門，財務管理處根據會議結果調整預算，并報總經理簽 發(fā)執(zhí)行。第六章全面預算的執(zhí)行與調整第五十五條全面預算一經批復下達，即具有指令性，各職能部門和各分公 司必須認真組織實施，嚴格

30、執(zhí)行。第五十六條為了更好地執(zhí)行全面預算，各職能部門和各分公司必須將本部 門、本公司的預算分解到內部各單位、各環(huán)節(jié)和各工作崗位，形成全方位的預 算執(zhí)行責任體系，確保預算目標的完成。第五十七條各職能部門和各分公司應當將全面預算作為預算期內全部業(yè)務 活動的基本依據，將年度預算細分為季度和月份預算，以分期預算控制確保年 度預算目標的實現。第五十八條公司和分公司財務管理處應當強化現金流量的預算管理，嚴格 按照全面預算組織和監(jiān)控資金的收付，按時組織預算資金的收入，嚴格控制預 算資金的支付，使企業(yè)保有足夠的資金頭寸用于必需的支付準備。（一）對于 預算內的資金撥付，必須按照授權審批程序執(zhí)行。（二）對于預算外的

31、項目支出，應當經過特殊的審批程序，具體辦法由公 司財務管理處制定并報預算委員會批準。對于無合同、無憑證、無手續(xù)的項目 支出，不予支付。第五十九條在執(zhí)行年度預算的過程中，由于市場環(huán)境、經營條件、政策因 素、公司經營方針等預算的編制基礎發(fā)生重大變化，或出現不可抗力，將導致 預算結果產生重大偏差的，公司預算方案需要進行調整。（一）分公司各工程處和各職能部門出現例外情況時，向分公司財務管理 處提出申請，分公司財務管理處根據例外事項的性質和對預算的影響程度，區(qū) 別情況對待。1 如果例外事項影響較小，本制度第四十八條第四款所述費用預留可以滿 足，經分公司總經理批準，動用分公司費用預留予以滿足，不申請調整預

32、算。2 如果出現重大例外事項，由各分公司和各職能部門向公司提出預算調整 申請報告，闡述預算執(zhí)行的具體情況、客觀因素變化情況及其對預算執(zhí)行造成 的影響和申請調整預算的幅度。（二）公司財務管理處對各分公司和各職能部門的預算調整申請經過審核 分析后，根據例外事項的性質和對預算的影響程度，區(qū)別情況對待。1 對于各分公司和各只能部門所提出的例外事項，如果對預算的影響較 小，本制度第五十條第一款所述費用預留可以滿足，經公司總經理批準，動用 公司費用預留，不進行調整預算。2如果出現上述重大例外事項，對公司的預算產生實質性影響，由公司財 務管理處匯總由各分公司和各職能部門所上報的預算調整申請報告，詳細說明 情

33、況，擬訂預算調整方案，報公司財務總監(jiān)批準后，提請預算委員會召開會議 討論，批準后下發(fā)執(zhí)行。第六十條在一個預算期內，公司一般只進行一次預算調整。預算委員會在審查預算調整時，堅持以下原則：（一）目標一致原則，即預算調整事項不能偏離公司發(fā)展戰(zhàn)略和年度財務 目標的要求；（二）講求經濟原則，即預算調整方案在經濟上應當能夠實現最優(yōu)化；（三）責任落實原則，即對常規(guī)事項產生的預算執(zhí)行差異，應當責成預算執(zhí)行單位自行采取措施加以解決；（四）例外管理原則，即將預算調整的重點放在預算執(zhí)行中出現的重要 的、不正常的、不符合常規(guī)的關鍵性差異方面。第七章全面預算的記錄與考核第六十一條為了便于預算執(zhí)行結果的統(tǒng)計與考核，公司總

34、部和分公司的會 計核算處在進行正常的會計核算之外，還必須進行責任會計記錄。第六十二條公司承攬的工程，按內部轉移價格分割后，責任收入由公司總 部和分公司分別入帳，公司下達到分公司和分公司自攬的工程項目，按內部轉 移價格分割后，責任收入分別計入分公司和工程處。（一）公司下達到分公司的工程，在公司考核分公司的責任收入、分公司 考核工程處的責任收入時，按工程進度確認收入，與工程款的回收無關。（二）在公司總部的責任核算中，公司總部的全部工程收入，都計入市場 部，但收入的確認堅持收付實現制原則，以促使市場部及時收款。（三）由分 公司承攬的工程，公司在確認分公司的責任收入時，完全按照收付實現制原 則。（四）

35、在分公司內部的責任核算中，在確認工程處和市場部的責任收入 時，部分按工程進度確認，部分按收付實現制原則確認，具體比例和方法由各 分公司財務管理處制定，報本公司預算工作小組討論決定。第六十三條公司和分公司的各職能部門是費用中心，公司在進行費用核算 時，管理費用除按費用項目進行二級明細核算外，還必須按各職能部門進行明 細核算。營銷費用全部計入市場部，財務費用全部計入財務管理處。分公司的 有關費用比照這一辦法進行核算。第六十四條公司總部職能部門所發(fā)生的費用，全部納入公司總部預算范 圍，不再下劃到分公司，分公司發(fā)生的全部費用，作為分公司可控費用，納入 分公司預算范圍。第六十五條工程處發(fā)生的費用，按可控

36、原則，歸集到工程處或分公司，原 則上，工程處的行政性費用開支全部納入工程處預算，工程成本中的過江河、 橋梁、鐵路、公路等設施的大額賠補費，可以由分公司出面協(xié)調，不納入工程 處預算，具體責任成本的范圍在編制預算時，由分公司財務管理處提出，并報 預算工作組會議討論決定。第六十六條由幾個工程處承擔的大工程項目，需要成立指揮部的，指揮部 所發(fā)生的費用，不納入各工程處預算，作為例外項目，由分公司總經理審批。由幾個分公司承擔的項目，需要公司總部成立工程指揮部的，指揮部所發(fā)生的 費用，不納入各分公司預算，作為例外項目，由公司總經理審批。第六十七條一個工程處的工程項目，工程成本定額下達給工程項目經理， 由項目

37、經理對工程成本負責。工程處處長應該指定項目小組內一人為項目內 勤，負責管理工程備用金、收集工程原始憑證、記錄工程原始檔案，以便于工 程項目的管理和責任成本的核算。第六十八條為了加強全面預算的執(zhí)行與控制，公司建立全面預算報告制 度。（一）各分公司會計核算處每月向財務管理處報送公司內部各職能部門、 各工程處的全面預算執(zhí)行情況資料（二）分公司財務管理處對會計核算處報送的預算執(zhí)行資料進行匯總分 析，形成預算執(zhí)行情況報表，上報分公司經理和公司財務管理處。（三）公司總部會計核算處每月向公司財務管理處報送公司總部各職能部 門的預算執(zhí)行情況資料。（四）公司總部財務管理處匯總上述資料和報表，編制公司總的預算執(zhí)行

38、 情況報表，上報公司總經理辦公會。（五）條件成熟時，公司每月召開預算工作組會議，討論預算執(zhí)行中發(fā)生 的問題，查找問題形成的原因，提出改進的措施和建議，預算執(zhí)行情況報表由 公司財務管理處上報給預算工作組會議。第六十九條公司審計部定期或不定期審計分公司和各職能部門對公司各項 制度的執(zhí)行情況，鑒證分公司和各職能部門上報的預算預算執(zhí)行情況報表的真 實性。第七十條審計工作結束后，應該出具內部審計報告，詳細說明審計中發(fā)現 的問題、這些問題對預算執(zhí)行結果的影響及處理意見，審計報告應該提交給預 算委員會。第七十一條分公司和工程處是利潤中心，其考核指標以利潤指標為核心。（一）分公司考核指標包括效益指標和規(guī)模指標兩大類，效益指標以資產報酬率為主，規(guī)模指標以總收入和利潤總額為主，具體考核指標及權重在每年編制預算時，由公司財務管理處提出并報預算委員會批準。（二）工程處考核指標主要是利潤總額和總收入，具體考核指標及權重在每年編制預算時，由分公司財務管理處提出并報預算工作組會議討論通過。（三）在計算分公司和工程處的全面預算考核指標時，有關收入和成本費用指標的確認，按照前述第六十三條到第六十八條所述原則和方法進行。第七十二條公司和分公司的職能部門，考核其