變形蟲式管理

1、變形蟲式管理的簡介日本京瓷公司就以其“變形蟲式”管理聞名。該公司成立時(shí)間短、規(guī)模也比較小，但其增長速度和贏利性卻高得多。2000年，京瓷公司營收達(dá)116億美元，利潤20億美元，凈利潤率高達(dá)17%。而五強(qiáng)中表現(xiàn)最佳的三菱公司當(dāng)年?duì)I收為373億美元，贏利僅為11億美元，凈利潤率只有3%。 京瓷剛成立時(shí)向松下電子提供顯像管零件U型絕緣體。松下電子對(duì)供應(yīng)商的要求是極為苛刻的，不論是哪一家供應(yīng)商，他們每年都會(huì)提出降價(jià)要求，雖然京瓷只要求5%的利潤，但仍然滿足不了松下的要求。京瓷總裁稻盛和夫總結(jié)出：要得到訂單，就必須盯住市場價(jià)格，不斷地降低成本。只要其他公司原料的價(jià)格少2元錢，就說明公司努力不足。他提出“

2、要以最低的成本獲得最大利潤”，絕不能說“拿到5%的利潤就可以了”。稻盛和夫要讓京瓷成為一個(gè)獲利率極高的公司。為了強(qiáng)化員工的成本意識(shí)，京瓷形成了一套“變形蟲經(jīng)營”的管理方式。 雖然與其他公司一樣，京瓷也有事業(yè)部，事業(yè)本部等部、課、系、班的組織設(shè)計(jì)，但是，京瓷卻由“變形蟲”的最小組織單位構(gòu)成?！白冃蜗x小組”是其獨(dú)立的核算單位，公司在各“變形蟲小組”之間形成競爭。這是京瓷的一大特色。京瓷的1.3萬名員工分別從屬于1000個(gè)變形蟲小組。每個(gè)變形蟲小組平均由13人組成。但是，由于各種工作對(duì)人員的需要不同，多的小組成員在50人左右，而小的只有兩三個(gè)人。具體的工作方式如下：每個(gè)小組獨(dú)立計(jì)算原料采購費(fèi)、設(shè)備折

3、舊費(fèi)、消耗費(fèi)、房租等各項(xiàng)費(fèi)用，再由營業(yè)額和利潤求出“單位時(shí)間的附加價(jià)值”。在公司內(nèi)部，小組采購半成品按一般的市場價(jià)格支付，向下一小組出售也按市場價(jià)格。這樣，每個(gè)小組就可以向下一小組的銷售計(jì)算出自己的營業(yè)額，按照各種費(fèi)用的累加，計(jì)算出成本，求出利潤。變形蟲管理終于使京瓷成為利潤顯赫的大公司。 變形蟲的管理啟示變形蟲是原生動(dòng)物中構(gòu)造最簡單的一類。體表是一層極薄的膜，厚度僅有68納米，稱為質(zhì)膜。質(zhì)膜很柔軟，變形蟲很難保持一定體形。因體形不恒定，經(jīng)常改變，故稱變形蟲。變形蟲給管理的啟示是： · 組織沒有固定的形態(tài)，要靈活地隨著情況的變化而變化； · 還要試著向任何方向變化，不要阻礙

4、自己的思維，不要排除任何一種成功的可能； · 每一個(gè)工作組都是整體，要給予他們自主權(quán)，才能調(diào)動(dòng)工作組的積極性； · 即便工作組很小，人數(shù)很少，也要像一個(gè)完整的團(tuán)隊(duì)那樣保持自己的戰(zhàn)斗力。 現(xiàn)在變形蟲式管理多運(yùn)用于企業(yè)的成本管理中，它強(qiáng)化了成本管理，給企業(yè)以深刻的啟迪。以市場為導(dǎo)向的成本管理理念正是我們大多數(shù)企業(yè)所缺乏的，由于機(jī)制的滯后，員工在企業(yè)中一般只管干，不管算，成本控制成了企業(yè)決策層和管理層的事。沒有員工身體力行的參與，再嚴(yán)格的管理和控制制度也難以有效降低成本。企業(yè)管理往往僅追求數(shù)量，忽視了成本和價(jià)值，以致產(chǎn)品在市場上的同類產(chǎn)品中價(jià)格偏高，缺乏競爭力。變形蟲式管理通過落實(shí)員工的主人翁地位，讓員工在企業(yè)的每個(gè)崗位當(dāng)家理財(cái)，輔以合理的績效掛鉤機(jī)制，使員工真正成為責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一的企業(yè)主人。由于把市場引進(jìn)了生產(chǎn)經(jīng)營的現(xiàn)場，企業(yè)的經(jīng)營行為、組織行為以及個(gè)人行為都按市場法規(guī)運(yùn)作，成本成為企業(yè)行為關(guān)注的中心和機(jī)制轉(zhuǎn)換效果的標(biāo)尺。企業(yè)上下都根據(jù)各自的職責(zé)分工，按照成本預(yù)測和成本決策所確定的成本目標(biāo)，對(duì)人力