一級人力資源管理師教材重點范圍(共31頁)

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上一級人力資源管理師教材重點范圍第一章 人力資源規(guī)劃S1-1-1一、“戰(zhàn)略”與“策略”兩個基本概念的差異二、戰(zhàn)略性人力資源管理的特點：1、代表了現(xiàn)代企業(yè)一種全新的管理理念；2、是對人力資源戰(zhàn)略進行系統(tǒng)化管理的過程；3、是現(xiàn)代人力資源管理發(fā)展的更高階段，無論是在實踐方面還是理論創(chuàng)新方面都有了很大進步；4、對企業(yè)專職人力資源管理人員和直線主管提出了更高更新的要求，他們不僅應(yīng)當(dāng)具備戰(zhàn)略規(guī)劃管理的知識和技能，還必須具備更高水準的決策和執(zhí)行力。三、戰(zhàn)略性人力資源管理經(jīng)歷的幾個階段：1、經(jīng)驗管理期。這個時期勞動者是機器的附屬，人不如機器，這個時期的羅伯特 歐文被稱為現(xiàn)代管理之父，他

2、不是代表是改革者，是異類。2、科學(xué)管理時期。這個時期認為人就是機器。被稱為科學(xué)管理之父的美國管理學(xué)家泰勒，倡導(dǎo)“動作與時間研究”理論：挑選好工人；訓(xùn)練工人；實現(xiàn)標準化。 好處是能立竿見影，受到企業(yè)的歡迎。3、現(xiàn)代管理時期。梅奧正式提出“行為科學(xué)”這一新名稱，彌補了泰勒的不足。四、現(xiàn)代人力資源管理經(jīng)歷了以下三個具體發(fā)展階段：1、傳統(tǒng)人事管理由萌芽到成長迅速發(fā)展的階段；2、現(xiàn)代人力資源替代傳統(tǒng)人事管理的階段，具體表現(xiàn)在：人事管理的范圍繼續(xù)擴大。不但人事部門承擔(dān)著員工的責(zé)任，各級直線主管也必須對其組織中的人力資源管理活動及其相關(guān)資源運作的效果全面負責(zé)。企業(yè)人事管理不僅對內(nèi)部員工負責(zé)，也必須對外部的社

3、會和政府負責(zé)，不斷提高員工的職業(yè)生活質(zhì)量。企業(yè)雇主開了接受了人力資源開發(fā)的新觀念，人力資源是一種把人力即勞動力當(dāng)做一種財富的觀念。3、現(xiàn)代人力資源管理由初級階段向高級發(fā)展的階段。五、戰(zhàn)略性人力資源管理基于以下五種理論:1、一般系統(tǒng)理論。 凱茲和康恩以及賴特和賽內(nèi)爾提出的人力資源系統(tǒng)理論，認為HR是一個組織中的子系統(tǒng)，通過人才的獲得、使用、留任和替換等功能，提升組織效能。還認為子系統(tǒng)是完成開放性的，并且在阻止競爭力的管理模型中，員工的知識技能是投入，員工的行為時轉(zhuǎn)換，員工的滿意度和績效是產(chǎn)出。2、行為角色理論。認為員工相互影響。3、人力資本理論。以西奧多·舒爾茨和加里·貝克爾

4、為代表的，認為人比別的都重要。4、交易成本理論。5、資源基礎(chǔ)理論。六、戰(zhàn)略性人力資源管理的角色轉(zhuǎn)變（P10-11）管理程序、管理對象、管理期限（短期與長期）、管理性質(zhì)（戰(zhàn)術(shù)性與戰(zhàn)略性）四個維度S1-1-2一、在企業(yè)戰(zhàn)略的管理范疇內(nèi)，一般將戰(zhàn)略區(qū)分為：1、總體戰(zhàn)略，也稱公司戰(zhàn)略。是從事多種經(jīng)營、多元化的大中型企業(yè)、企業(yè)集團所制定的最高層次的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略重點是公司內(nèi)的資源如何有效配置組合和合理分配，各個下屬單位如何提高績效、相互協(xié)調(diào)聚集團體的競爭優(yōu)勢，根據(jù)公司的體制和戰(zhàn)略目標如何開拓新的事業(yè)、進入新的領(lǐng)域等?？傮w戰(zhàn)略經(jīng)常涉及公司財務(wù)資金運作和組織結(jié)構(gòu)變革創(chuàng)新等事關(guān)全局的重大戰(zhàn)略問題。2、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，也

5、稱競爭戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略，是公司的二級戰(zhàn)略或?qū)儆谑聵I(yè)部層次的戰(zhàn)略。它一般指在單一生產(chǎn)經(jīng)營的企業(yè)中，為了生存發(fā)展和盈利，實現(xiàn)總體戰(zhàn)略目標，圍繞公司的生產(chǎn)經(jīng)營模式、增強市場競爭優(yōu)勢、提高整體績效等問題所作的戰(zhàn)略決策。3、職能戰(zhàn)略，是涉及公司各個職能部門，充分發(fā)揮其功能，以推動企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略實現(xiàn)的具體的分支戰(zhàn)略。按照企業(yè)戰(zhàn)略學(xué)的觀點，企業(yè)戰(zhàn)略基本上可以區(qū)分為兩類：外部導(dǎo)向戰(zhàn)略和內(nèi)部導(dǎo)向戰(zhàn)略。外部側(cè)重于適應(yīng)企業(yè)外部環(huán)境的壓力，內(nèi)部側(cè)重于內(nèi)部資源的開發(fā)。一般，內(nèi)部帶想的發(fā)展戰(zhàn)略是成功企業(yè)的核心戰(zhàn)略。二、一般情況下，企業(yè)可根據(jù)自身的情況采取以下兩種競爭策略：1、廉價型競爭策略；精打細算、節(jié)約開支，以擴大市場

6、占有率為目的或者生產(chǎn)比較穩(wěn)定、技術(shù)變化不大的企業(yè)采用。是考成本、考占有率。2、獨特型競爭戰(zhàn)略。包括兩種形式：創(chuàng)新競爭策略。重點放在技術(shù)上，技術(shù)員重要。優(yōu)質(zhì)競爭策略。價格貴、在意目標客戶占有率，考客戶滿意度。三、美國康乃爾大學(xué)提出的三種人力資源管理策略：1、吸引策略；企業(yè)采用廉價競爭策略時宜采用。2、投資策略；企業(yè)采用創(chuàng)新性產(chǎn)品競爭策略時宜采用。3、參與策略；企業(yè)采用高品質(zhì)產(chǎn)品競爭策略時宜采用。四、人力資源管理各種策略運行比較表（P23）、人力資源策略與員工信念和行為的關(guān)聯(lián)程度（P24）、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的各種制約因素（P25）五、企業(yè)文化的四種類型：1、家族式企業(yè)文化。強調(diào)人際關(guān)系，企業(yè)如同一

7、個大家庭，彼此關(guān)心愛護、忠心敬業(yè)，發(fā)揚企業(yè)良好傳統(tǒng)。2、發(fā)展式企業(yè)文化。強調(diào)創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)，組織比較松散，非正規(guī)化，一切注重發(fā)展和創(chuàng)新。3、市場式企業(yè)文化。強調(diào)市場導(dǎo)向，以產(chǎn)品為中心，強調(diào)員工按時按質(zhì)量完成任務(wù)。4、官僚式企業(yè)文化。規(guī)章至上，凡事循規(guī)蹈矩，要求員工有章可守、有法可依。六、企業(yè)競爭策略、人力資源策略與企業(yè)文化的相互關(guān)系（P29）、四種戰(zhàn)略模型圖（P32）S1-2一、企業(yè)集團是一種企業(yè)聯(lián)合形式。首先出現(xiàn)的是卡特爾，之后是辛迪加，在此時托拉斯，最后是康采恩。其中康采恩是最接近集團的形式。二、企業(yè)集團的特征：1、由多個法人企業(yè)組成的企業(yè)聯(lián)合體； 2、以產(chǎn)權(quán)為主要連接紐帶；3、以母子公司為主

8、體； 4、具有多層次結(jié)構(gòu)。企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)的性質(zhì)由產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的性質(zhì)所決定。產(chǎn)權(quán)是所有權(quán)、經(jīng)營權(quán)、轉(zhuǎn)讓權(quán)和分配權(quán)等一系列權(quán)利的總稱。企業(yè)集團的控股子企業(yè)或子公司含全資子公司、控股子公司，是指被母公司擁有控制權(quán)的子企業(yè)。三、企業(yè)集團的治理結(jié)構(gòu)：1、股東大會（最高的權(quán)力機構(gòu)）； 2、董事會； 3、經(jīng)理班子（受聘于董事會）； 4、監(jiān)事會（與董事會的權(quán)利一樣，但不作決定）。由股東大會選舉產(chǎn)生的董事會、監(jiān)事會以及經(jīng)理班子在公司內(nèi)部就形成了三者各司其能、各負其責(zé)、相互權(quán)利制衡的法人治理結(jié)構(gòu)。四、集團利益關(guān)系的幾個基本原則：1、堅持等價交換原則； 2、堅持共同協(xié)商、適當(dāng)讓步原則； 3、整體利益和成員企業(yè)利益相統(tǒng)

9、一的原則； 4、堅持平等互利的原則。五、國外企業(yè)集團管理體制按其內(nèi)容可以分為：1、歐美型；嚴格分出來的親生的，屬于真正的母子；2、日本型；共同合作愿意合作，屬于夫妻關(guān)系。 六、集團本部事業(yè)部型企業(yè)集團內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)。首先，集團本部對事業(yè)部實行集權(quán)，在重大問題上進行嚴格的幾種管理，起著投資中心的作用。包括：資金控制；計劃控制；分配控制；人事控制。 其次，事業(yè)部具有較大的自主權(quán)（P48-49）。七、企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)層次：1、核心企業(yè)；企業(yè)集團和核心企業(yè)的職能就是通過資本參與（持有相當(dāng)一部分股票）；人事結(jié)合；提供貸款等多種形式控制子公司。2、控股子公司；3、協(xié)作（關(guān)系）企業(yè)。八、企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)的連

10、接方式：1、層層控股型；子公司無產(chǎn)權(quán)關(guān)系，母公司有產(chǎn)權(quán)聯(lián)系。2、環(huán)狀持股型；互相借錢，日本型的公司，體現(xiàn)團結(jié)合作精神。3、資金借貸型。九、企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)按照結(jié)合形態(tài)的不同，分為：1、橫向結(jié)合型企業(yè)集團； 2、縱向結(jié)合型企業(yè)集團。十、企業(yè)集團職能機構(gòu)有以下幾種形式：1、依托型的職能機構(gòu)。 也稱依附型的職能機構(gòu)，指由一家實力雄厚的主體企業(yè)的職能機構(gòu)同時作為企業(yè)集團本部的職能機構(gòu)，即“兩塊牌子，一套管理人員”的體制。董事長即總經(jīng)理。優(yōu)點：減少管理層次，精簡機構(gòu)和人員，提高工作效率；集團總經(jīng)理與各職能機構(gòu)熟悉，容易開展工作，且集團公司、核心企業(yè)具有雄厚的實力，可作為企業(yè)的堅強后盾；有較高的權(quán)威，容易

11、協(xié)調(diào)指揮集團和各成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。缺點：集團總經(jīng)理和各職能部門工作量加大，容易造成失誤；集團總經(jīng)理和職能部門可能因為習(xí)慣上的原因，容易忽視其他成員企業(yè)的利益，或者怕其他成員企業(yè)說自己偏袒本企業(yè)而不敢果斷的處理問題。2、獨立型的職能機構(gòu)。 優(yōu)點：職能部門職責(zé)明確，層次清楚，一般不會發(fā)生偏袒某個成員企業(yè)的現(xiàn)象。 缺點：難以在短期內(nèi)形成一個指揮靈活、效率高、強有力的集團管理系統(tǒng)。3、智囊機構(gòu)及專業(yè)公司和專業(yè)中心。 包括：成立智囊機構(gòu)；設(shè)立專業(yè)公司和專業(yè)中心（信息中心、人才培訓(xùn)中心、計量檢測中心、科研開發(fā)中心等）。S1-3一、人力資源的特征：1、是一種無形的資本； 2、具有時效性； 3、具有收益

12、遞增性； 4、具有累積性； 5、具有無限創(chuàng)造性； 6、具有能動性； 7、具有個體差異性。二、企業(yè)集團人力資本管理的內(nèi)容：1、人力資本的戰(zhàn)略管理； 2、人力資本的獲得與配置； 3、人力資本的價值計量； 4、人力資本投資； 5、人力資本績效評價； 6、人力資本激勵與約束機制。三、企業(yè)集團人力資本管理的特點：1、企業(yè)集團人力資本的整合與協(xié)同效應(yīng)； 2、集團公司對成員企業(yè)人力資本的管理主要是以產(chǎn)權(quán)控制為主的間接控制； 3、以母子公司之間的人力資本管理為重點； 4、人力資本管理具有多種層次結(jié)構(gòu)。四、制定人力資本戰(zhàn)略常用的方法：1、雙向規(guī)劃過程；2、并列關(guān)聯(lián)過程；3、單獨指定過程。五、人力資本戰(zhàn)略實施的模

13、式：1、 指令型（一個人說了算）； 2、變革型（幾個人說了算）； 3、合作型（一幫人說了算）； 4、文化型（員工有發(fā)言權(quán)）； 5、增長型（自下而上）。第二章 招聘與配置S2-1一、勝任特征的概念及內(nèi)涵1、勝任特征是對某項工作的卓越要求，而不是基本要求；2、勝任特征是潛在的，深層次的特征。即是冰山下的社會角色、自我概念、自身特質(zhì)和動機，只有通過接觸才能發(fā)現(xiàn)。3、勝任特征必須是可以衡量和比較的；4、勝任特征所指的可以使單個特征指標，也可以是一組特征指標。二、崗位勝任特征的分類：1、按運用情境的不同，勝任特征可分為：技術(shù)勝任特征；人際勝任特征；概念勝任特征；2、按主體的不同，勝任特征可分為：個人勝任

14、特征；組織勝任特征；國家勝任特征；3、按內(nèi)涵的大小，勝任特征可分為：元勝任特征；行業(yè)通用勝任特征；組織內(nèi)部勝任特征；標準技術(shù)勝任特征；行業(yè)技術(shù)勝任特征；特殊技術(shù)勝任特征。其中，屬于知識相關(guān)。4、按區(qū)分標準不同，勝任特征可分為：鑒別性技術(shù)特征；基礎(chǔ)性技術(shù)特征。三、按照建立思路的不同，勝任特征模型可分為：1、層級式模型（排序）； 2、簇型模型（分類）； 3、盒型模型（有深刻描述、有名稱、有解釋）； 4、錨型模型（可以應(yīng)用，最后落實）。四、構(gòu)建崗位勝任特征模型的基本程序和步驟：1、定義績效標準；2、選取效標分析樣本；3、獲取效標樣本有關(guān)勝任特征的數(shù)據(jù)資料。主要用行為事件訪談法，問你做過哪些事情，怎樣

15、做的等；4、建立崗位勝任特征模型；5、驗證崗位勝任特征模型；可采用回歸分析法和因子分析法。五、構(gòu)建崗位勝任特征模型的主要方法：1、2、3定性研究，其余定量研究1、編碼字典法；（開會開出來的）2、專家評分法；（投票投出來的）3、頻次選拔法；（前面實不實用，實踐出來的）4、t檢驗分析；（區(qū)分優(yōu)秀與普通的）5、相關(guān)分析；（與績效是否相關(guān)，只有相關(guān)才重要，起促進作用）6、聚類分析；（分類時，如果人工分類會出現(xiàn)偏差，讓其自動分類）7、因子分析；（現(xiàn)有口頭表述能力，再出一個識別能力，重復(fù)考核，確保不重疊）8、回歸分析。（方程模型，看之間有什么關(guān)系）S2-2-1一、沙盤推演測評法的特點：1、場景能激發(fā)被試的

16、興趣； 2、被試之間可以實現(xiàn)互動； 3、直觀展示被試的真實水平； 4、能使被試獲得身臨其境的體驗； 5、能考察被試的綜合能力。二、沙盤推演測評法的過程：1、被試熱身；2、考官初步講解；3、熟悉游戲規(guī)則；4、實戰(zhàn)模擬；5、階段小結(jié)；6、決戰(zhàn)勝負；7、評價階段。S2-2-2一、文件筐的特點以及不足：1、公文筐測試的適用對象為中高層管理人員；2、公文筐測試從以下兩個角度對管理人員測試：技能，包括計劃、預(yù)測、決策和溝通能力；業(yè)務(wù)角度，材料涉及財務(wù)、人事、行政、市場等多方面的業(yè)務(wù)。3、公文筐測試對評分者的要求較高；4、考查內(nèi)容范圍十分廣泛；5、情景性強。不足是：1、顯著不足是評分比較困難；2、不夠經(jīng)濟，

17、耗費精力費用都比較多； 3、被試者能力發(fā)揮收到其書面表達能力的限制； 4、試題對被試能力發(fā)揮的影響比較大。二、沙盤推演與公文筐的比較：1、上面各自的特點的描述；2、沙盤是動態(tài)的，溝通、互動、協(xié)調(diào)，公文筐測試為靜態(tài)的；3、針對高層管理人員的培訓(xùn)中才會用沙盤，培訓(xùn)中用得多，對主持人要求素質(zhì)比較高；公文筐是對中高層管理人員適用；4、在沙盤中，表達能力強的人會占優(yōu)勢，決策能力容易被掩蓋，三、在應(yīng)用公文筐測試法時，還有以下兩個方面的問題應(yīng)該加以注意：1、被試的書面表達能力是關(guān)鍵的測試因素之一2、被試常犯的錯誤是不理解“模擬”的含義S2-2-3一、心理學(xué)測試從內(nèi)容上分，可分為：1、個性測試；2、能力測試；

18、3、職業(yè)興趣測試二、個性具有以下四個基本特征：1、獨特性；2、一致性；3、穩(wěn)定性；4、特征性。三、個性的差異，取決于三個因素：1、遺傳；2、環(huán)境；3、重大生活經(jīng)歷。四、心理測試的特點：1、代表性；（找到好的行為才能測試）2、間接性；（不是直接測出來的，是推出來的）3、相對性。五、職業(yè)心理測試的幾種種類：1、學(xué)業(yè)成就測試；2、職業(yè)興趣測試；較為廣泛的有：斯特朗坎貝爾興趣調(diào)查 SCII；加利福尼亞職業(yè)愛好系統(tǒng)問卷 COPS；庫德職業(yè)愛好調(diào)查表 KPRV。3、職業(yè)能力測試；目前常用的能力傾向測試有：一般能力傾向成套測試 GATB； 鑒別能力傾向成套測試 DAT；機械傾向測試 MAT；文書傾向測試 C

19、AT。4、職業(yè)人格測試；企業(yè)人員選拔和配置方面最常用的自陳量表有：卡特爾16種人格因素問卷 16PFQ；梅耶爾斯布雷格斯人格特質(zhì)量表 MBTI；職業(yè)自我探索量表 SDS。5、投射測試。應(yīng)用較多的有：羅夏墨漬測試 RIT；主體統(tǒng)覺測試 TAT。六、心理測試的設(shè)計標準和要求：1、標準化：題目的標準化、施測的標準化、評分的標準化、解釋的標準化 2、信度（是否穩(wěn)定）：重測信度高、同質(zhì)性信度高、評分者信度高 3、效度（是否有效）； 4、常模（一小撥人代表一大撥）。七、根據(jù)被試反應(yīng)方式可將投射測試分為五種具體方法：1、聯(lián)想法（測家庭關(guān)系，操作難度很大）； 2、構(gòu)造法； 3、繪畫法； 4、完成法； 5、逆境

20、對話法。S2-3一、招聘規(guī)劃的分工與協(xié)作：1、高層管理者。組織的主要負責(zé)人或人力資源的主管領(lǐng)導(dǎo)，他應(yīng)該在全局和整體上把握招聘規(guī)劃的指導(dǎo)思想和總體原則。具體認為包括：審核工作分析、制定招聘的總體政策、批準招聘規(guī)劃、確定招聘錄用標準等。2、部門經(jīng)理。作為空缺崗位所在部門的經(jīng)理，肩負重要責(zé)任，他們應(yīng)該掌握有關(guān)用人需求的信息，向人力資源管理部門提供本部門缺崗的數(shù)量、類型和要求，參加對本部門應(yīng)聘者的面試、甄選工作。3、人力資源經(jīng)理。具體負責(zé)執(zhí)行招聘政策。首先，需要同相關(guān)部門負責(zé)人一起研究員工需求情況；其次，分析內(nèi)外部因素對招聘的影響和制約；再次，制定具體的招聘策略和招聘程序；最后，人力資源部門進行具體的

21、招聘初選工作，如審閱候選人的簡歷、進行初步面談、實施測評等，而在招聘后期將邀請部門經(jīng)理參與面試和甄選、錄用決策。此外，還需要對缺乏專業(yè)面試經(jīng)驗的部門經(jīng)理人員進行面試培訓(xùn)。二、人員招聘的外部環(huán)境分析:1、技術(shù)的變化；2、產(chǎn)品、服務(wù)市場狀況分析；包括：市場狀況對用工量的影響；市場預(yù)期對勞動力供給的影響；市場狀況對工資的影響。3、勞動力市場；包括：市場的供求關(guān)系；市場的地域環(huán)境。4、競爭對手的分析。三、企業(yè)吸引人才的因素分析：1、 良好的組織形象和企業(yè)文化；2、 增強員工工作崗位的成就感；3、 賦予更多、更大的責(zé)任和權(quán)限；4、 提高崗位的穩(wěn)定性和安全感；5、 保持工作學(xué)習(xí)與生活的平衡。四、人才選拔的

22、程序和方法：1、篩選申請材料。關(guān)注點：學(xué)歷、經(jīng)驗和技能水平；職業(yè)生涯發(fā)展趨勢；履歷的真實可信度；自我評價的適度性；推薦人的資格審定及評價內(nèi)容的事實依據(jù)；書寫格式的規(guī)范化；求職者聯(lián)系方式的自由度。2、預(yù)備性面試。關(guān)注點：對簡歷內(nèi)容進行簡要核對；注意求職者儀表、氣質(zhì)特征是否符合崗位要求，服飾是否職業(yè)化；通過談話考察求職者概括化的思維水平；注意求職者的非語言行為（如目光接觸、面部表情、手勢、體態(tài)、空間距離等）以及其中傳達的一些信息；與崗位要求的符合性（高分限制項目）。3、職業(yè)心理測試。4、公文筐測試。5、結(jié)構(gòu)化面試。6、評價中心測試。7、背景調(diào)查。在組織時必須遵循以下原則：只調(diào)查與工作有關(guān)的情況，并

23、以書面形式記錄，以證明將來的錄用或拒絕時有依據(jù)的；重點調(diào)查核實客觀內(nèi)容，忽略應(yīng)聘者性格等方面的主觀評價內(nèi)容；慎重選擇第三者；評估調(diào)查材料的可靠程度；利用結(jié)構(gòu)化表格，確保不會遺漏重要問題。以上程序中，1、2、3、4基本上是人力資源部做，5、6基本上是部門經(jīng)理參與。S2-4-1一、按照員工流出企業(yè)的意愿來劃分，員工流出可以分為：1、 自愿流出； 2、非自愿流出； 3、自然流出。二、采用內(nèi)部晉升制，存在的優(yōu)劣勢：1、由企業(yè)現(xiàn)有的老員工接替更高級別崗位的工作，能夠減少雇傭新員工所耗費的人力、物力和財力，節(jié)約一定時間和管理成本。2、企業(yè)可以構(gòu)建和完善內(nèi)部員工正常的晉升機制，最大限度的激發(fā)各級員工的積極性

24、、主動性和創(chuàng)造性，使他們更加注重自身素質(zhì)的提高，不斷學(xué)習(xí)新知識和新技能，更加努力的工作。3、科學(xué)合理的企業(yè)內(nèi)部晉升制，還可以使企業(yè)各類人才的晉升路線保持順暢通達，避免各類專門人才的流失，從而維持企業(yè)人力資源的穩(wěn)定，特別是有利于避免企業(yè)稀缺的專業(yè)技術(shù)、管理人才，以及對企業(yè)具有重要價值的技能人才的流失，同時有利于吸引企業(yè)外部優(yōu)秀人才。4、企業(yè)內(nèi)部晉升制還有利于保持企業(yè)工作的連續(xù)性和穩(wěn)定性，因為企業(yè)在比較長時間內(nèi)必然會發(fā)生因員工退休、退職、調(diào)動和升降所引起的崗位空缺現(xiàn)象。穩(wěn)定可靠的內(nèi)部晉升制度能夠保證這些空缺得到及時填補。不足：“近親繁殖”，不利于專業(yè)人才的更新；因循守舊，不利于管理方式方法的變革等

25、，企業(yè)各類人才的補充不能通過單一的內(nèi)部晉升制來解決，單一的內(nèi)部晉升制容易使企業(yè)內(nèi)部缺乏新鮮血液，使組織的創(chuàng)新能力下降；處理不當(dāng)?shù)膯T工晉升，還常常會成為企業(yè)管理層與員工之間產(chǎn)生矛盾的根源。三、選擇晉升候選人的方法（區(qū)別P147）：1、 配對比較法； 2、 主管評定法；3、 評價中心法；4、 升等考試法；5、 綜合選拔法。S2-4-2一、 員工調(diào)動的目的：1、 員工調(diào)動可以滿足企業(yè)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)的需要2、 員工調(diào)動可以使晉升渠道保持暢通3、 員工調(diào)動可以滿足員工的需要4、 員工調(diào)動是處理勞動關(guān)系沖突的有效方法5、 員工調(diào)動是獲得不同經(jīng)驗的重要途徑二、 員工調(diào)動與輪換的區(qū)別（P148-149）三、員工

26、出現(xiàn)以下情況可采取處罰：1、員工不能按照規(guī)定上下班，如遲到、早退、無故缺勤等；2、員工不服從上級的領(lǐng)導(dǎo)，拒絕執(zhí)行上級的正當(dāng)指示或者有意蔑視上級的權(quán)威；3、嚴重干擾其他員工或者管理者正常工作，如打架斗毆，對同事、上級或下屬進行性騷擾等；4、偷盜行為；5、員工在工作中違反安全操作規(guī)范的行為；6、其他違反企業(yè)規(guī)范制度的行為。四、對于上面的違法行為，可采取的措施：1、談話，即批評； 2、警告； 3、懲戒性調(diào)動和降職； 4、暫時停職。S2-4-3一、可從以下方面入手，編制員工流動率定期調(diào)查表：1、企業(yè)工作條件和環(huán)境方面的因素；如待遇、工作時間、直接主管的能力、合作伙伴的情況，工作的意義、職業(yè)生涯發(fā)展機會

27、等2、企業(yè)員工家庭方面的影響因素；如上下班交通、配偶調(diào)動等3、員工個人發(fā)展方面的影響因素，如找到更合適的崗位，回到學(xué)校，部隊服役等。二、員工流動率的其他分析方法：1、對自愿流出者的訪談及跟蹤調(diào)查；2、群體批次分析法；3、成本收益分析法；4、員工流動后果分析。第三章 培訓(xùn)與開發(fā)S3-1-1一、企業(yè)員工培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)總體構(gòu)成（P162）二、員工培訓(xùn)開發(fā)體系包括：1、員工培訓(xùn)開發(fā)需求分析系統(tǒng)； 2、員工培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃系統(tǒng)； 3、員工培訓(xùn)開發(fā)實施管理系統(tǒng)； 4、員工培訓(xùn)開發(fā)評估反饋系統(tǒng)。S3-1-2一、企業(yè)培訓(xùn)開發(fā)職能部門的組建模式（不同模式的特點P166）：1、學(xué)院模式；2、客戶模式；3、矩陣模式；4、

28、企業(yè)辦學(xué)模式；5虛擬培訓(xùn)組織模式。二、經(jīng)營戰(zhàn)略對培訓(xùn)開發(fā)工作的啟示（P168）、員工自我發(fā)展與企業(yè)發(fā)展期望比較（P169）三、企業(yè)人力資源的開發(fā)，包括數(shù)量資源和質(zhì)量資源兩個方面的開發(fā)，而質(zhì)量開發(fā)，對于每個員工來說，就是“心（心理品質(zhì)）、腦（智力水平）、手（職業(yè)技能）”三個方面的綜合開發(fā)。 企業(yè)人力資源素質(zhì)結(jié)構(gòu)類型表（P170）四、制定企業(yè)培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃的注意事項：1、高度重視培訓(xùn)規(guī)劃的制度；2、培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃應(yīng)落實到部門；3、清晰界定培訓(xùn)開發(fā)的目標和內(nèi)容；通常培訓(xùn)的內(nèi)容包括：培訓(xùn)的目的、目標及要求；培訓(xùn)時間、地點、培訓(xùn)對象、講師以及培訓(xùn)負責(zé)人；培訓(xùn)方式；培訓(xùn)內(nèi)容；培訓(xùn)評估方式和指標；獎罰措施等。4

29、、重視培訓(xùn)方法的選擇；5、重視培訓(xùn)學(xué)員的選擇；6、重視培訓(xùn)師的選擇。S3-1-3一、培訓(xùn)文化的建立可分為：1、萌芽階段； 2、發(fā)展階段； 3、成熟階段。二、學(xué)習(xí)型組織的特征：1、遠景驅(qū)動型的組織； 2、組織由多個創(chuàng)造型團隊組成； 3、自主管理的扁平型組織； 4、組織的邊界將被重新界定； 5、注重員工家庭生活與職業(yè)發(fā)展的平衡； 6、領(lǐng)導(dǎo)者扮演新的角色； 7、善于不斷學(xué)習(xí)的組織； 8、具有創(chuàng)造能量的組織。三、學(xué)習(xí)型組織的構(gòu)建1、自我超越：能夠不斷厘清個人的真實愿望，集中精力、培養(yǎng)耐心，實現(xiàn)自我超越2、改善心智模式：心智模式是看待舊事物形式的特定的思維定式，他會影響人們對新事物的看法3、建立共同愿景

30、：指組織成員所共同持有的意向或愿望，簡單地說，就是大家想要共同創(chuàng)造什么4、團隊學(xué)習(xí)：這是發(fā)展組織成員整體配合能力與實現(xiàn)共同目標能力的過程5、系統(tǒng)思考：要求人們用系統(tǒng)的觀點看待組織的發(fā)展，不僅關(guān)注自己的努力，而且關(guān)注自己的努力可能會對合作者帶來的影響四、組織學(xué)習(xí)力的培養(yǎng)體現(xiàn)的環(huán)節(jié)1、對未來的警覺程度，洞察是否準確2、對事物的認知程度，掌握認知能力3、對信息的傳遞速度，溝通是否暢通4、對變化的調(diào)整能力，應(yīng)變是否及時S3-2-1一、常見的思維障礙：1、習(xí)慣性思維障礙；2、直線型思維障礙；（愣）3、權(quán)威型思維障礙；（專家怎么說怎么信）4、從眾型思維障礙；（大家怎么說）5、書本型思維障礙；（書本怎么說）

31、6、自我中心型思維障礙；（只關(guān)心自己看法）7、自卑型思維障礙；（不敢跨越）8、麻木型思維障礙。（不去想事情）二、發(fā)散思維是創(chuàng)新人才需要的，先發(fā)散后收斂，回歸到一個點上，發(fā)散思維的種類：1、逆向思維； 2、橫向思維； 3、顛倒思維。三、發(fā)散思維與收斂思維的區(qū)別1、思維指向相反2、作用不同四、想象思維創(chuàng)新性強，分為：1、無意想象（白日夢）；2、有意想象（對工作有益）：再造型想象；創(chuàng)造型想象；幻想型想象。五、抑制想象思維的障礙：1、環(huán)境方面的障礙；2、內(nèi)部心里障礙；3、內(nèi)部智能障礙。六、聯(lián)想思維：1、接近聯(lián)想； 2、相似聯(lián)想； 3、對比聯(lián)想； 4、因果聯(lián)想。七、邏輯思維在創(chuàng)新中的積極作用以及局限性：

32、積極作用：1、發(fā)現(xiàn)問題； 2、直接創(chuàng)新； 3、篩選設(shè)想； 4、評價成果； 5、推廣應(yīng)用； 6、總結(jié)提高。局限性：1、常規(guī)性； 2、嚴密性； 3、穩(wěn)定性。八、辯證思維在創(chuàng)新中的作用：1、統(tǒng)帥作用； 2、突破作用； 3、提升作用。九、邏輯思維訓(xùn)練的方法：1、 嚴格遵循邏輯法則；2、 結(jié)合案例，深度熟慮；3、 熟能生巧，舉一反三。S3-2-2一、智力激勵法的基本原則：1、自由暢想原則； 2、延遲批評原則； 3、以量求質(zhì)原則； 4、綜合改善原則； 5、限時限人原則。二、智力激勵法的組織形式：1、主持人； 2、參加人； 3、記錄員與會址。三、設(shè)問檢查法的種類：1、奧斯本檢核表法； 2、5W1H法； 3、

33、和田十二法。四、組合技法的種類：1、主體附加法： 2、二元坐標法； 3、焦點法； 4、形態(tài)分析法。五、分析列舉型技法：1、特性列舉法； 2、缺點列舉法； 3、希望點列舉法； 4、成對列舉法。S3-3一、培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的四個層面：1、依樣畫瓢式的運用； 2、舉一反三； 3、融會貫通； 4、自我管理。二、培訓(xùn)轉(zhuǎn)化理論：1、同因素理論 2、激勵推廣理論 3、認知轉(zhuǎn)換理論三、培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的環(huán)境支持機制，包括：1、管理者支持； 2、同事支持； 3、受訓(xùn)者的配合； 4、應(yīng)用所學(xué)技能的機會； 5、技術(shù)支持。（管理者對培訓(xùn)的支持水平（P217表 3-5）四、培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化方法1、建立學(xué)習(xí)小組；2、行動計劃；3、多

34、階段培訓(xùn)方案；4、應(yīng)用表單；5、營造支持性的工作環(huán)境。五、促進培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的技巧如下：1、 關(guān)注培訓(xùn)講師的授課風(fēng)格； 2、培訓(xùn)技巧及相關(guān)工作內(nèi)容要在工作上立即應(yīng)用；3、培訓(xùn)講師建立適當(dāng)?shù)膶W(xué)習(xí)應(yīng)用目標；4、在課程進行期間，討論在工作中如何運用培訓(xùn)內(nèi)容；5、建立合理的考核獎勵機制。S3-4-1一、企業(yè)職業(yè)生涯管理重點：1、確定企業(yè)人力資源的需求與預(yù)測2、將人力資源計劃與企業(yè)目標相結(jié)合，發(fā)揮效能3、依照企業(yè)的需求、特性，培養(yǎng)企業(yè)多擁有的人才，以提升其人力素質(zhì)4、確認工作范圍與職位說明，并進行必要的職位調(diào)整5、擬訂企業(yè)的人才培育計劃，有系統(tǒng)地提升生產(chǎn)效率，激發(fā)潛能6、制定企業(yè)內(nèi)晉升與輪調(diào)的計劃7、進行

35、工作評價與人力配置的整合8、增加員工對公司的忠誠度及向心力9、顯現(xiàn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的經(jīng)營理念10、協(xié)助員工辨別工作上的風(fēng)險與機會11、降低員工的流動率與離職率12、更有效地運用員工們的潛能，以促進組織的發(fā)展成效二、員工個人方面的管理重點：1、獲得充分的企業(yè)發(fā)展信息2、辨別工作形態(tài)，增進適應(yīng)新工作的能力3、對自己的工作進行恰當(dāng)?shù)淖晕以u價4、參與發(fā)展、訓(xùn)練方案，以提升自我，促進自我啟發(fā)5、通過企業(yè)的協(xié)助，確認自我職業(yè)生涯發(fā)展路徑6、增進自我的工作能力和技術(shù)7、促進自我成長，并爭取向上升遷的機會8、使自我的潛能更有效的激發(fā)出來9、結(jié)合個人的特質(zhì)進行職業(yè)生涯的選擇，建立職業(yè)生涯發(fā)展目標，并執(zhí)行職業(yè)生涯發(fā)展

36、計劃三、組織職業(yè)生涯管理的目標：1、實現(xiàn)員工的組織化； 2、實現(xiàn)員工發(fā)展與組織發(fā)展的統(tǒng)一；3、實現(xiàn)員工能力和潛力的發(fā)展； 4、促進企業(yè)事業(yè)的長久發(fā)展。四、組織職業(yè)生涯管理中的角色：1、組織最高領(lǐng)導(dǎo)者； 2、人力資源管理部門； 3、職業(yè)生涯委員會； 4、職業(yè)生涯指導(dǎo)顧問； 5、直接上級； 6、直接下級； 7、同級。五、職業(yè)生涯路徑設(shè)計的種類：1、傳統(tǒng)職業(yè)生涯路徑； 2、網(wǎng)狀職業(yè)生涯路徑； 3、橫向職業(yè)路徑； 4、雙重職業(yè)路徑。S3-4-2一、職業(yè)生涯階段的管理：1、職業(yè)選擇與職業(yè)準備階段；2、職業(yè)生涯早期階段；3、職業(yè)生涯中期階段；4、職業(yè)生涯后期階段。二、職業(yè)生涯中期的管理措施：1、 提拔晉升

37、，職業(yè)通路暢通；2、 安排富有挑戰(zhàn)性的工作和新的工作任務(wù)，或者安排探索性的工作；3、 實施工作輪換；4、 繼續(xù)教育和培訓(xùn)；5、 賦予員工以良師益友角色，提供適宜的職業(yè)機會；6、 改善工作環(huán)境和條件，增加報酬福利；7、 實施靈活的處理方案。S3-4-3一、職業(yè)生涯的系統(tǒng)管理：1、層次系統(tǒng)的內(nèi)容 2、過程系統(tǒng)的內(nèi)容 3、保障系統(tǒng)的內(nèi)容第四章 績效管理S4-1-1一、績效管理系統(tǒng)與人力資源管理其他子系統(tǒng)之間的關(guān)系：1、工作分析是績效指標設(shè)定的基礎(chǔ)； 2、績效管理為員工培訓(xùn)提供依據(jù)；3、績效管理為人員配置提供了依據(jù)； 4、績效管理是薪酬調(diào)整的依據(jù)。二、目前被廣泛應(yīng)用的績效管理的方法體系主要有：1、目標

38、管理MBO； 2、關(guān)鍵績效指標KPI； 3、平衡計分卡BSC。三、目標管理過程的步驟：1、建立目標體系 2、組織實施 3、考評結(jié)果四、績效管理系統(tǒng)可劃分為：1、績效指標體系； 2、考評運作體系； 3、結(jié)果反饋體系。 沒個階段做什么事很重要（P262）S4-1-2一、經(jīng)濟增加值EVA是財務(wù)類績效評價指標，EVA體系的核心思想是“基于均衡價值觀智商謀求股東價值最大化”二、績效棱柱包含相互關(guān)聯(lián)的五個方面：1、利益相關(guān)者的滿意，主要的利益相關(guān)者以及他們的愿望和要求。2、利益相關(guān)者的貢獻，組織對利益相關(guān)者的要求。3、戰(zhàn)略，采取的戰(zhàn)略要能滿足利益相關(guān)者要求的同時，也能滿足自己的要求。4、流程，能夠執(zhí)行組織

39、戰(zhàn)略的流程。5、能力，能夠運作組織流程的能力。三、從平衡計分卡的角度進行KPI設(shè)計和指標分解，包括：1、戰(zhàn)略地圖。是用來描述企業(yè)如何創(chuàng)造價值，就是確定企業(yè)的戰(zhàn)略；2、任務(wù)分工矩陣。能把戰(zhàn)略任務(wù)分到部門，與部門聯(lián)系起來；3、目標分解魚骨圖。分解成部門考核指標；4、確定關(guān)鍵績效指標的原則。設(shè)計關(guān)鍵績效指標時，必須符合SMART原則，即：明確性原則；可測性原則；可達成原則；相關(guān)性；時限性原則。5、關(guān)鍵績效指標的內(nèi)容；6、關(guān)鍵績效指標的分解。四、確定關(guān)鍵績效指標的原則：必須符合SMART原則1、明確性原則 2、可測性原則 3、可達成原則 4、相關(guān)性 5、時限性原則五、工作態(tài)度考評的項目和重點（P276

40、）六、否決指標否決指標(No-No Indicator,NNI)是根據(jù)企業(yè)的實際情況而設(shè)定的最關(guān)鍵的指標，其關(guān)鍵之處在于如果這種指標所對應(yīng)的工作沒有做好，將對企業(yè)帶來直接且嚴重的后果。S4-1-3一、績效考評組織部門的建立：1、績效管理委員會； 2、績效日常管理小組。首先1是最高權(quán)力機構(gòu)，2主要是干活，組成人不一樣，功能也不一樣（P280）二、績效考評的程序（每一步做什么）：1、 確定考評指標、考評者和被考評者；2、 確定考評的方式和方法；3、 確定考評的時間；4、 進行考評；5、 計算考評的成績；6、 績效面談與申訴；7、 制定績效改進計劃。S4-1-4一、績效反饋面談的幾個步驟：1、為雙方

41、營造一個和諧的面談氣氛； 2、說明面談的目的、步驟和時間；3、討論每項工作目標考評結(jié)果； 4、分析成功和失敗的原因；5、與被考評者討論考評的結(jié)果，特別是雙方要圍繞優(yōu)勢與不足，存在的重要困難和問題，在計劃期內(nèi)亟待改進的方面進行深入的討論，并達成共識；6、與被考評者圍繞培訓(xùn)開發(fā)的專題進行討論，提出培訓(xùn)開發(fā)的需求，共同為下一階段的員工培訓(xùn)開發(fā)工作設(shè)定目標；7、對被考者提出的需要上級給予支持和幫助的問題進行討論，提出具體的建議；8、雙方達成一致，在績效考評表上簽字。S4-2一、平衡計分卡數(shù)據(jù)處理1、定型數(shù)據(jù)的處理 2、定量指標的處理 2、確定平衡計分卡的評價指標的權(quán)重 4、數(shù)據(jù)綜合處理 5、數(shù)據(jù)的比較

42、分析第五章 薪酬管理S5-1-1一、薪酬的形式1、基本工資 2、績效工資 3、激勵工資 4、員工福利保險二、薪酬戰(zhàn)略的目標1、效率 2、公平 3、合法三、交易收益與關(guān)聯(lián)收益（P331）不同的交易模式（P332圖5-3）四、影響薪酬戰(zhàn)略的因素分析1、企業(yè)文化與價值觀2、社會、政治環(huán)境和經(jīng)濟形勢3、來自競爭對手的壓力4、員工對薪酬制度的期望5、工會組織的作用6、薪酬在整個人力資源管理中的地位和作用S5-1-2一、現(xiàn)代西方工資決定理論1、邊際生產(chǎn)力理論2、均衡價格工資理論3、集體談判工資理論4、人力資本理論 有形支出、無形支出、心里損失二、對勞動力需求模型修正的三種理論1、薪酬差異理論2、效率工資理

43、論3、信號工資理論三、對勞動力供給模型修正的三種理論1、保留工資理論2、勞動力成本理論3、崗位競爭理論四、四種不同的薪酬策略1、跟隨型薪酬策略 、薪酬水平低于競爭對手會引起企業(yè)員工的不滿，導(dǎo)致生產(chǎn)效率下降 、薪酬水平低還會制約和影響企業(yè)在勞動力市場上招聘能力 、關(guān)注同行業(yè)的市場薪酬水平是企業(yè)高層決策者的責(zé)任，薪酬水平的合理確定不僅關(guān)系到外部的競爭力，還關(guān)系內(nèi)部人工成本合理確定的問題2、 領(lǐng)先型薪酬策略3、 滯后型薪酬策略4、 混合型薪酬策略S5-1-3一、激勵理論1、需要層次理論 、生理需要：指對食物、水、掩蔽場所、睡眠、性等身體方面的需要。 、安全需要：指針對身體安全和經(jīng)濟安全，如脫離危險的

44、工作環(huán)境，如不解雇的承諾或合適的退休計劃等的需要，以避免身心受到傷害。 、社會的需要：指包括情感、歸屬、被接納、友誼等的需要。 、自尊的需要：包括內(nèi)在的尊重，如自尊心、自主權(quán)、成就感等需要；還包括外在的尊重，如同地位、認同、受重視等的需要。 、自我實現(xiàn)的需要：包括個人成長、發(fā)揮個人潛能、實現(xiàn)個人理想的需要。2、 雙因素理論3、 需要類別理論4、 期望理論 動機=效價×期望×工具二、企業(yè)激勵措施1、內(nèi)部激勵 內(nèi)部激勵的三個特征：、人的內(nèi)在動機，人的行為完全取決于自身，并沒有外界刺激迫使他采取行動；、內(nèi)部激勵是為了自我實現(xiàn)采取的行動，無須外力驅(qū)使；、內(nèi)部激勵使人在行動中獲得愉悅

45、和滿足。2、 外部激勵外部激勵的三個特征：、外部激勵是在外界的需求和外力作用下人的行為；、需要外力驅(qū)使；、外部激勵通過將行為結(jié)果和渴望的回報聯(lián)系起來達到刺激人采取行動目的。三、 員工激勵措施（P356-圖5-10）S5-2-2一、股票期權(quán)的特點1、股票期權(quán)是權(quán)力而非義務(wù)，即經(jīng)營者買與不買完全享有自由，公司無權(quán)干涉。2、這種權(quán)利是公司無償“贈送”的，實質(zhì)上是贈送股票期權(quán)的“行權(quán)價”。3、股票不能免費得到，必須支付“行權(quán)價”。4、期權(quán)是經(jīng)營者一種不確定的預(yù)期收入，這種收入是在市場中實現(xiàn)的，企業(yè)沒有現(xiàn)金支出，有利于降低企業(yè)激勵成本，因此也受到企業(yè)投資人的歡迎。5、股票期權(quán)的最大特點在于，它將企業(yè)的資

46、產(chǎn)質(zhì)量變成了經(jīng)營者收入函數(shù)中的一個重要變量，從而實現(xiàn)了經(jīng)營者與投資者利益的高度一致。二、股票期權(quán)的行價權(quán)的三種方式：1、低于現(xiàn)值，也稱現(xiàn)值有利法；2、高于現(xiàn)值，也稱現(xiàn)值不利法；3、等于現(xiàn)值，也稱現(xiàn)值等利法。三、股票期權(quán)行使期限期權(quán)的行使期限一般不超過10年，強制持有期為3-5年不等。四、股票期權(quán)行權(quán)所需股票來源的兩個途徑一是公司發(fā)行新股票；二是通過留存股票賬戶回購股票。五、股票期權(quán)的執(zhí)行方法1、現(xiàn)金行權(quán)； 2、無現(xiàn)金行權(quán)；3、無現(xiàn)金行權(quán)并出售重點是1和2的區(qū)別S5-2-3一、股票期權(quán)與期股的區(qū)別1、購買時間不同；2、獲取方式不同；3、約束機制不同；4、適用范圍不同；S5-2-4一、員工持股計劃

47、的原則1、廣泛參與原則；即要求公司員工廣泛參與，要求70%的員工參與2、有限原則；即限制每個員工所得的股票數(shù)量。3、按勞分配原則；凡付出勞動的員工就應(yīng)獲得收入，如同投入資本，就能獲得利潤一樣。二、企業(yè)內(nèi)部員工持股的特點：1、內(nèi)部員工股一般不可以流通、上市、上柜、繼承、贈送。2、內(nèi)部員工持股自愿原則。3、內(nèi)部員工股同其他股份一樣同股同權(quán)同利，堅持“風(fēng)險共擔(dān)、利益共享”的原則。三、持股人員的參與范圍：員工持股制度側(cè)重于長期激勵，要求參與人員與企業(yè)有長期相對穩(wěn)定的勞動關(guān)系。因此，參股員工應(yīng)該是有在所在企業(yè)長期工作的愿望，并與企業(yè)簽訂了無固定期限或有較長固定期限的勞動合同的員工。離退休人員、短期合同制

48、員工、試用工、臨時工，不宜列入?yún)⑴c范圍。即使是與企業(yè)簽訂了較長固定期限的勞動合同，但有跡象表明其不愿與企業(yè)保持長久勞動關(guān)系的員工，也不宜列入?yún)⑴c范圍或強迫列入?yún)⑴c范圍。四、員工持股比例和股份認購：1、合理確定員工總股金機器占總股金的比例2、認購股份的數(shù)量必須有上下限的限制五、股金的來源：1、員工個人出資購買2、歷年工資儲備金節(jié)余或公益金節(jié)余3、企業(yè)擔(dān)保員工個人貸款4、用企業(yè)的獎勵基金和福利基金直接獎勵給優(yōu)秀員工5、科技人員科技成果折股S5-2-5一、專業(yè)技術(shù)人員薪資制度設(shè)計的原則1、人力資本投資補償與回報原則2、高產(chǎn)出高報酬的原則3、反應(yīng)科技人才稀缺性的原則4、競爭力優(yōu)先的原則5、尊重知識、尊

49、重人才的原則二、專業(yè)人員薪資模式1、單一的高工資模式2、較高的工資加獎金3、較高的工資加科技成果轉(zhuǎn)化提成制三、高層管理人員的薪酬管理：首先，企業(yè)高層管理人員的基本薪酬通常都是有以董事會主席為首的薪酬委員會來確定，決策的依據(jù)是上一年度的企業(yè)總體經(jīng)營業(yè)績以及對外部市場薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)的分析。其次，以年終獎形式出現(xiàn)的短期獎金在高級經(jīng)營管理者的薪酬當(dāng)中起著非常重要的作用。再次，長期獎金在高級經(jīng)營管理人員的總報酬中所占的比重也越來越大，其中主要是各種股票選擇權(quán)計劃。最后，福利和服務(wù)在高級經(jīng)營管理人員的薪酬收入中也起著越來越不可忽視的作用。四、高層管理者的薪酬管理策略：1、將高層經(jīng)營管理人員的薪酬與經(jīng)營風(fēng)險聯(lián)

50、系在一起。2、確定正確的績效考評方法。3、實現(xiàn)高層管理者和股東之間的平衡。4、更好地支持企業(yè)文化。五、工作年限與工資率的成熟曲線圖（P401圖5-11）S5-3一、福利的特點：1、穩(wěn)定性 與企業(yè)薪酬的其他部分相比，福利項目具有更大的穩(wěn)定性。一般在確定以后，很難更改或取消2、潛在性 福利消費具有一定的潛在性，基本工資、績效工資以及獎金是員工能拿到手中的貨幣支付工資，而福利則是員工所消費或享受到的物質(zhì)或者服務(wù)。所以，員工可能會低估企業(yè)的福利成本，并抱怨其某些要求得不到滿足。同樣，管理人員在可能不能意識到福利的成本及其作用。3、延遲性 福利中的很多項目是免稅的或者稅收是延遲的。這無形中就減少了企業(yè)的開支，使企業(yè)能把更多的資金花在改進工作效率或者改善工作條件，提高員工的福利水平上。二、福利構(gòu)成的特點：1、總體薪酬戰(zhàn)略2、企業(yè)發(fā)展目標3、員工隊伍的特點第六章 勞動關(guān)系管理S6-1一