企業(yè)的戰(zhàn)略適應力

1、企業(yè)戰(zhàn)略適應力經(jīng)濟全球化迅速發(fā)展，競爭對手增加，競爭范圍擴大，使企業(yè)面臨更加多 變挑戰(zhàn)。而近些年來，隨著這種環(huán)境變化加劇，世界經(jīng)濟發(fā)展與企業(yè)之間差距 不斷擴大，導致公司收益減少、業(yè)績下降，甚至倒閉事件頻繁發(fā)生。19731977年，在財富 500強中，凈收入連續(xù) 5 年下跌、跌幅達 50%公司每年平 均有 37家；即使在 19931997 年持續(xù)時間最長經(jīng)濟繁榮期，這一數(shù)字還是增 加了一倍多，達 84家。美國 20年來發(fā)生 20 起最大破產(chǎn)案中，有 10起是最近 兩年發(fā)生。在中國，曾經(jīng)輝煌 “秦池”、“巨人”、“飛龍”、“愛多 ”、 “三株”、 “亞細 亞”和“太陽神 ”，全都把打造百年老店當成

2、了一種追求。不過現(xiàn)實確殘酷，“太陽神”摔下神殿，三株”葉干枝枯，亞細亞”煙消云散前面還沒有爬起來，后面 又跌倒了。面對轉(zhuǎn)瞬間成功與失敗，企業(yè)家和管理學者們開始探討如何讓企業(yè)擁有強 有力適應力。適應力(resilienee)原意是指使某物質(zhì)在彎曲、伸展或收縮后恢 復原先形狀或位置性能，或者迅速從疾病、變化或災難中恢復過來能力。而這 里講“戰(zhàn)略適應力 ”不僅僅指企業(yè)從衰退中、創(chuàng)傷中反彈能力，更多地是對長期 深刻影響企業(yè)核心業(yè)務盈利能力趨勢，進行不斷預測和調(diào)整能力，它是一種在 環(huán)境變化尚未彰顯時，以變制變一種能力。戰(zhàn)略適應力差距企業(yè)戰(zhàn)略適應力與環(huán)境變化之間差距被稱為 “戰(zhàn)略適應力差距 ”。當企業(yè)不

3、能適應環(huán)境發(fā)展要求，戰(zhàn)略適應力差距就會不斷加大，從而導致組織戰(zhàn)略過 時、錯失良機和重組滯后，人們所看到則是巨額壞帳、人心惶惶全面裁員和公 司成本增加。戰(zhàn)略適應力差距表現(xiàn)形式是多樣，歸納起來主要有“落伍”式和 “躍進”式兩種模式：落伍”式“落伍”式適應力差距是指世界變化速度已經(jīng)超過了公司發(fā)展速度，這是 種比較常見適應力差距。在相對平穩(wěn)年代，老牌公司以及一些成功創(chuàng)業(yè)者一開始都能獲利頗豐，這往往是因為他們順應了潮流，其競爭對手被遠遠地拋在后面，行業(yè)地位足夠 大，或者其競爭空間是一個全新領域，不需要相互競爭。但這種商業(yè)環(huán)境，往 往會讓他們一味地沉浸在對成功模式欣賞中，失去對環(huán)境變化響應，從而 “落 伍

4、”。這種無形退化過程類似于海鞘生長。當海鞘還是一個未成熟幼體時，它四 處漫游，不僅可做協(xié)調(diào)運動，而且還有原始震動感受器和原始光感受器。這個 階段海鞘有一種雛形腦。但是，當海鞘成熟后，它改變了生活方式，開始貼在 巖石上，靠過濾海水為生，不再也不必四處漫游。這個階段海鞘耗竭了自身 腦。許多企業(yè)組織類似于海鞘，隨著業(yè)務成熟，喪失了對市場環(huán)境變化反應， 并激烈市場競爭不知不覺地逐漸衰敗。一方面，慣性已不再像以往一樣能不斷地推動企業(yè)發(fā)展，老牌公司優(yōu)勢開 始減弱。當然，眾多忠實客戶、著名品牌、精深行業(yè)知識、享有優(yōu)先待遇分銷 渠道以及雄厚專利組合等仍有巨大價值。但隨著慣性對抗力量地不斷壯大，這 種價值已經(jīng)在

5、逐步減小，對適應力貢獻也越來越小。另一方面，許多新生代弄潮兒成功僅建立在一兩個優(yōu)勢之上，在成功之后 既沒有發(fā)展與眾不同能力，也沒有建立起有防御能力競爭地位，能被競爭對手 輕易地模仿，而戰(zhàn)略一旦失去了與眾不同個性，其超常發(fā)展能力就會打折扣。 兩屆中央電視臺廣告 “標王 ”秦池正是經(jīng)歷了這種大起大落。 1996 年秦池實現(xiàn)利 稅 3588 萬元，卻不惜斥資 6666 萬元奪得 “標王 ”。這種不惜血本宣傳確實造成 了一時轟動效應，也確實帶來了豐厚利潤。但僅僅注重廣告是遠遠不夠，由于 缺乏對白酒市場現(xiàn)狀與前景分析，秦池盲目地擴大生產(chǎn)規(guī)模，導致產(chǎn)品大量積 壓。在這種情況下，秦池非但沒有在內(nèi)部管理上著手

6、改進，反而繼續(xù)把廣告效 應等同于市場稱雄，仍然冒著巨大風險奪得了 1997 年“標王”，從此陷入泥沼。躍進”式那么擁有先進技術現(xiàn)代企業(yè)就一定能在市場中取勝嗎？實則不然。擁有領 先技術企業(yè)常犯錯誤是：為了追求更高贏利，將目光集中在高端產(chǎn)品市場，一 味追求技術創(chuàng)新，從而忽視了更為廣闊低端市場。這些企業(yè)技術進步速度往往超前于客戶加以利用能力。汽車制造商每年不 斷開發(fā)出性能更好新引擎，但大部分顧客因為時速限制等外部因素，都無法享 受這種效能。微軟暢銷 excel 軟件就是很好例子。微軟創(chuàng)新速度之快，使大部分 使用者甚至不清楚該軟件 90%功能。這種技術創(chuàng)新速度對顧客實際利用能力超越，使市場上主流顧客需

7、求與產(chǎn)品之間差距越來越大。而這種差距產(chǎn)生，讓分裂性技術( disruptivetechnology )有了可乘之機，他 們憑借更便宜、更簡單、更便利產(chǎn)品或服務迅速占領低端市場。在技術不夠先 進時，顧客關注是優(yōu)良產(chǎn)品性能，此時擁有先進專有技術企業(yè)往往能在競爭中 取勝。而當技術進步到一定程度，產(chǎn)品性能在主流顧客眼中變得 “足夠好 ”時， 顧客需求實際隨之發(fā)生了巨大變化，關注焦點已轉(zhuǎn)向了產(chǎn)品便利、個性化、價 格及靈活性。也就是企業(yè)競爭基礎發(fā)生了轉(zhuǎn)移，從追求技術先進性轉(zhuǎn)移到如何 更好地滿足顧客個性化、便捷化需求上來。這種 “躍進”式適應力差距對企業(yè)產(chǎn)生影響非常深遠，戰(zhàn)略適應力差距拉大 使不少曾聲名顯赫

8、技術領先型大企業(yè)痛失領先地位，而不少起初默默無聞小企 業(yè)借機也躍升為新行業(yè)領頭羊。重塑企業(yè)戰(zhàn)略適應力無論是 “落伍”式還是 “躍進”式戰(zhàn)略適應力差距，都會嚴重地制約企業(yè)長遠發(fā) 展。面對越來越激烈市場競爭，如何減小企業(yè)戰(zhàn)略適應力差距，重塑企業(yè)戰(zhàn)略 適應力成為每一個企業(yè)探求新目標。但對適應力求索不能建立在最佳實踐積累 上，因為今天最佳實踐不能完全適用于未來。適應力建立和維持是一個持續(xù)長 期過程，需要及時預測市場飽和、競爭加劇和下一次浪潮等未來情況，果斷地 更正自己戰(zhàn)略定位，隨時更新商業(yè)模式，始終堅持將戰(zhàn)略適應力差距減小到最 低程度。戰(zhàn)略適應力強企業(yè)具有三個共性：高度現(xiàn)實認知度、堅定信念和快速應變能

9、力，這三個條件相輔相成，缺一不可。高度現(xiàn)實認知度無論企業(yè)處于順境還是逆境，提高對現(xiàn)實認知程度都有利于適應力發(fā)展。 企業(yè)管理者往往會說： “難道我不了解自己公司嗎？每天我都在關注市場變化， 我們總是緊跟時代步伐。 ”他們對戰(zhàn)略適應力差距方面評論往往不屑一顧。研究 表明，身處順境企業(yè)，對自己所從事行業(yè)容易有一個清醒認識和預測，可以敏 銳地把握機會，泰然處之；而逆境中企業(yè)，卻常常不能正視自己。當然，承認 自己公司已經(jīng)前途無望，確實是一件令人不太愉快事情。但 vydec 公司做到 了。1972年，愛德華。羅森(edwardrosen)與同伴一起創(chuàng)建了 vydec公司，開 發(fā)出了最早獨立文字處理器之一。

10、隨著市場需求激增，vydec在第六個年頭收入就飆升到0.9億美元，在美國 和歐洲有近 1000 名員工。但是羅森和他合伙人預見到，獨立文字處理器生存下 去時間已經(jīng)不多了，于是他們痛快地接受了?？松?1 億多美元收購價，最 終避免了被市場拋棄命運。確，如果沒有能力進行改變，就順勢而動，堅決果 斷地從即將來臨危機中抽身而退。堅定信念事實證明，適應力差距加大很多時候不是因為自身戰(zhàn)略，而是不能制定和 堅守一個表述清晰、重點明確戰(zhàn)略。target 經(jīng)過數(shù)年努力成為全美僅次于沃爾瑪?shù)诙笃絻r零售商。他成功得益 于一貫清晰戰(zhàn)略。公司目標非常明確：以傳統(tǒng)百貨商店形式為顧客提供貨真價 實商品，它價值定位是

11、“讓顧客以超值價格獲得舒適感 ”。商店布置窗明幾凈， 商品陳列井然有序，充足優(yōu)質(zhì)貨，有備貨高檔品，使 target 業(yè)績節(jié)節(jié)攀升。與 target 形成鮮明對比是 thelimited 公司。這曾是一家非常成功零售企業(yè)， 但是在偏離了原有戰(zhàn)略之后，它業(yè)績開始迅速下滑。以前，該公司各個品牌商 店出售完全不同商品，主要客戶是住在郊區(qū)母親們，單身貴族在該公司品牌店 exp ress可以購買到心儀時髦商品，而它ler ner專賣店瞄準對象則是精打細算職 業(yè)婦女。但是到了 20 世紀 90 年代， thelimited 公司各品牌店出售許多商品都一 樣，彼此之間形成了直接競爭，也給消費者造成了混亂。基于

12、對目標市場深刻了解以及對公司自身客觀評估，制定一個明確戰(zhàn)略，并堅定不易貫徹始終，能使企業(yè)戰(zhàn)略適應力不斷強化?？焖賾兡芰κ蛊髽I(yè)從創(chuàng)傷中復活不是戰(zhàn)略適應力尋求唯一目，因為復活本身就是一種 缺乏適應力例證，是一種遲來變革。企業(yè)在發(fā)展過程中，就應該不斷地根據(jù)市 場變化調(diào)整自己戰(zhàn)略定位、組織架構(gòu)以及業(yè)務流程，用這種快速應變能力使企 業(yè)免受傷害，得到可持續(xù)發(fā)展。如同成長初期海鞘，需要用腦來了解自身處 境，最重要是要對發(fā)生在周圍事情做出反應，以便追蹤獵物或逃脫掠食者。英特爾（in tel）公司是具有快速應變能力企業(yè)典范。英特爾公司在產(chǎn)品研 發(fā)上進行持續(xù)巨額投入，不斷提高芯片頻率、數(shù)據(jù)帶寬、處理線程，使得處

13、理 芯片發(fā)展始終遵循著摩爾定律。英特爾公司在近20 年內(nèi)僅供 pc 使用芯片主要系列就包括 8086、80286、80386、80486、486dx2、486dx4、pentium 、 pentiummmx、pii、piii、piv等，工作頻率由早期2m赫茲發(fā)展到現(xiàn)在2g赫茲, 提高了 1000 倍。這些產(chǎn)品不斷地滿足用戶對計算機性能要求，也因此始終擁有 芯片產(chǎn)業(yè)內(nèi)領導地位。而國內(nèi)養(yǎng)生堂也因其順時而動戰(zhàn)略贏得了今天多元化競爭規(guī)模。養(yǎng)生堂， 在企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期也是以廣告作為增加市場份額主要手段，但卻有著與 “秦池 ”完 全不同命運。創(chuàng)立初期養(yǎng)生堂，憑借 “龜鱉丸 ”攻下了保健品市場一片城池。而 10 年后今天，在很多曾是熟知保健品品牌和企業(yè)都已經(jīng)銷聲匿跡時候，養(yǎng)生堂 卻以穩(wěn)健速度在保健品、