(勵(lì)志人物)任正非：華為的冬天

1、17-真理惟一可靠的標(biāo)準(zhǔn)就是永遠(yuǎn)自相符合華為的冬天勵(lì)志人物公司所有員工是否考慮過，如果有一天，公司銷售額下滑、利潤(rùn)下滑甚至?xí)?破產(chǎn)，我們?cè)趺崔k？我們公司的太平時(shí)間太長(zhǎng)了，在和平時(shí)期升的官太多了，這 也許就是我們的災(zāi)難。泰坦尼克號(hào)也是在一片歡呼聲中出的海。而且我相信，這天一定會(huì)到來(lái)。面對(duì)這樣的未來(lái)，我們?cè)鯓觼?lái)處理，我們是不是思考過。我們 好多員工盲目自豪，盲目樂觀，如果想過的人太少，也許就快來(lái)臨了。居安思危, 不是危言聳聽。我到德國(guó)考察時(shí)，看到第二次世界大戰(zhàn)后德國(guó)恢復(fù)得這么快，當(dāng)時(shí)很感動(dòng)。他們當(dāng)時(shí)的工人團(tuán)結(jié)起來(lái)，提出要降工資，不增工資，從而加快經(jīng)濟(jì)建設(shè)，所以 戰(zhàn)后德國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)很快。如果華為公司真

2、的危機(jī)到來(lái)了，是不是員工工資減一半, 大家靠一點(diǎn)白菜、南瓜過日子，就能行？或者我們就裁掉一半人是否就能救公司。如果是這樣就行的話，危險(xiǎn)就不危險(xiǎn)了。因?yàn)椋ｋU(xiǎn)一過去，我們可以逐步將工 資補(bǔ)回來(lái)，或者銷售增長(zhǎng)，將被迫裁掉的人請(qǐng)回來(lái)。這算不了什么危機(jī)。如果兩 者同時(shí)都進(jìn)行，都不能挽救公司，想過沒有。十年來(lái)我天天思考的都是失敗，對(duì)成功視而不見，也沒有什么榮譽(yù)感、自豪 感，而是危機(jī)感。也許是這樣才存活了十年。我們大家要一起來(lái)想，怎樣才能活 下去，也許才能存活得久一些。失敗這一天是一定會(huì)到來(lái)，大家要準(zhǔn)備迎接，這 是我從不動(dòng)搖的看法，這是歷史規(guī)律。華為公司老喊狼來(lái)了，喊多了，大家有些不信了。但狼真的會(huì)來(lái)了。

3、今年我 們要廣泛展開對(duì)危機(jī)的討論，討論華為有什么危機(jī)，你的部門有什么危機(jī)，你的 科室有什么危機(jī)，你的流程的那一點(diǎn)有什么危機(jī)。還能改進(jìn)嗎？還能改進(jìn)嗎？還 能提高人均效益嗎？如果討論清楚了，那我們可能就不死，就延續(xù)了我們的生命。怎樣提高管理效率，我們每年都寫了一些管理要點(diǎn)，這些要點(diǎn)能不能對(duì)你的工作 有些改進(jìn)，如果改進(jìn)一點(diǎn)，我們就前進(jìn)了。、均衡發(fā)展，就是抓短的一塊木板我們?cè)鯓硬拍芑钕聛?lái)。同志們，你們要想一想，如果每一年你們的人均產(chǎn)量增加15%,你可能僅僅保持住工資不變或者還可能略略下降。電子產(chǎn)品價(jià)格下降 幅度一年還不止15%吧。我們賣的越來(lái)越多，而利潤(rùn)卻越來(lái)越少，如果我們不多 干一點(diǎn)，我們可能保不住

4、今天，更別說漲工資。不能靠沒完沒了的加班，所以一 定要改進(jìn)我們的管理。在管理改進(jìn)中，一定要強(qiáng)調(diào)改進(jìn)我們木板最短的那一塊。各部門、各科室、 各流程主要領(lǐng)導(dǎo)都要抓薄弱環(huán)節(jié)。要堅(jiān)持均衡發(fā)展，不斷地強(qiáng)化以流程型和時(shí)效 型為主導(dǎo)的管理體系的建設(shè)，在符合公司整體核心競(jìng)爭(zhēng)力提升的條件下，不斷優(yōu) 化你的工作，提高貢獻(xiàn)率。公司一定要建立起統(tǒng)一的價(jià)值評(píng)價(jià)體系，統(tǒng)一的考評(píng)體系，才能使人員在內(nèi) 部流動(dòng)和平衡成為可能。比如有人說我搞研發(fā)創(chuàng)新很厲害，但創(chuàng)新的價(jià)值如何體 現(xiàn)，創(chuàng)新必須通過轉(zhuǎn)化變成商品，才能產(chǎn)生價(jià)值。我們重視技術(shù)、重視營(yíng)銷，這 一點(diǎn)我并不反對(duì)，但每一個(gè)鏈條都是很重要的。研發(fā)相對(duì)用服來(lái)說，同等級(jí)別的一個(gè)用服工程

5、師可能要比研發(fā)人員綜合處理能力還強(qiáng)一些。所以如果我們對(duì)售后服務(wù)體系不給認(rèn)同，那么這體系就永遠(yuǎn)不是由優(yōu)秀的人來(lái)組成的。不是由優(yōu)秀的 人來(lái)組織，就是高成本的組織。因?yàn)樗w過去修機(jī)器，去一趟修不好，又飛過去 修不好，又飛過去又修不好。我們把工資全都贊助給民航了。如果我們一次就能 修好，甚至根本不用過去，用遠(yuǎn)程指導(dǎo)就能修好，我們將省多少成本??！因此, 我們要強(qiáng)調(diào)均衡發(fā)展，不能老是強(qiáng)調(diào)某一方面。二、對(duì)事負(fù)責(zé)制與對(duì)人負(fù)責(zé)制是有本質(zhì)區(qū)別的，一個(gè)是擴(kuò)張?bào)w系，一個(gè)是收斂體系勵(lì)志人物市場(chǎng)部機(jī)關(guān)是無(wú)能的。每天的紙片如雪花一樣飛啊，每天都向辦事處要報(bào)表, 今天要這個(gè)報(bào)表，明天要那個(gè)報(bào)表，這是無(wú)能的機(jī)關(guān)干部。辦事處每一

6、個(gè)月把所 有的數(shù)據(jù)填一個(gè)表，放到數(shù)據(jù)庫(kù)里，機(jī)關(guān)要數(shù)據(jù)就到數(shù)據(jù)庫(kù)里找。從明天開始, 市場(chǎng)部把多余的干部組成一個(gè)數(shù)據(jù)庫(kù)小組，所有數(shù)據(jù)只能向這個(gè)小組要，不能向 辦事處要，辦事處一定要給機(jī)關(guān)打分，你們不要給他們打那么好的分，讓他們吃 一點(diǎn)虧，否則他們不會(huì)明白這個(gè)道理，就不會(huì)服務(wù)于你們，使你作戰(zhàn)有力。在本職工作中，我們一定要敢于負(fù)責(zé)任，使流程速度加快，對(duì)明哲保身的人 一定要清除。華為給了員工很好的利益，于是有人說千萬(wàn)不要丟了這個(gè)位子，千 萬(wàn)不要丟掉這個(gè)利益。凡是要保自己利益的人，要免除他的職務(wù)，他已經(jīng)是變革 的絆腳石。在去年的一年里，如果沒有改進(jìn)行為的，甚至一次錯(cuò)誤也沒犯過，工 作也沒有改進(jìn)的，是不是可

7、以就地免除他的職務(wù)。他的部門的人均效益沒提高, 他這個(gè)科長(zhǎng)就不能當(dāng)了。他說他也沒有犯錯(cuò)啊，沒犯錯(cuò)就可以當(dāng)干部嗎？有些人 沒犯過一次錯(cuò)誤，因?yàn)樗患虑槎紱]做。而有些人在工作中犯了一些錯(cuò)誤，但他管理的部門人均效益提升很大，我認(rèn)為這種干部就要用。對(duì)既沒犯過錯(cuò)誤，又 沒有改進(jìn)的干部可以就地免職。三、自我批判，是思想、品德、素質(zhì)、技能創(chuàng)新的優(yōu)良工具我們一定要推行以自我批判為中心的組織改造和優(yōu)化活動(dòng)。自我批判不是為 批判而批判，也不是為全面否定而批判，而是為優(yōu)化和建設(shè)而批判?？偟哪繕?biāo)是 要提升公司整體核心競(jìng)爭(zhēng)力。為什么要強(qiáng)調(diào)自我批判？我們倡導(dǎo)自我批判，但不提倡相互批評(píng)，因?yàn)榕u(píng) 不好把握適度，如果批判火

8、藥味很濃，就容易造成隊(duì)伍之間的矛盾。而自己批判 自己呢，人們不會(huì)自己下猛力，對(duì)自己都會(huì)手下留情。即使用雞毛撣子輕輕打一 下，也比不打好，多打幾年，你就會(huì)百煉成鋼了。自我批判不光是個(gè)人進(jìn)行自我 批判，組織也要對(duì)自己進(jìn)行自我批判。通過自我批判，各級(jí)骨干要努力塑造自己, 逐步走向職業(yè)化、走向國(guó)際化。公司認(rèn)為自我批判是個(gè)人進(jìn)步的好方法，還不能 掌握這個(gè)武器的員工，希望各級(jí)部門不要對(duì)他們?cè)偬岚瘟?。兩年后，還不能掌握 和使用這個(gè)武器的干部要降低使用。在職在位的干部要奮斗不息、進(jìn)取不止。干部要有敬業(yè)精神、獻(xiàn)身精神、責(zé)任心、使命感。我們對(duì)普通員工不作獻(xiàn)身 精神要求，他們應(yīng)該對(duì)自己付出的勞動(dòng)、取得合理報(bào)酬。只對(duì)

9、有獻(xiàn)身精神的員工 作要求，將他們培養(yǎng)成干部。另外，我們對(duì)高級(jí)干部實(shí)行嚴(yán)要求，不對(duì)一般干部 實(shí)施嚴(yán)要求。因?yàn)槎紝?shí)施嚴(yán)要求，我們管理成本就太高了。因?yàn)楣芩惨ㄥX的 呀，不打糧食的事我們要少干。因此我們對(duì)不同級(jí)別的干部有不同的要求，凡是 不能使用自我批判這個(gè)武器的干部都不能提拔。自我批判從高級(jí)干部開始，高級(jí)干部每年都有民主生活會(huì)，民主生活會(huì)上提 的問題是非常尖銳的。有人聽了以后認(rèn)為公司內(nèi)部斗爭(zhēng)真激烈，你看他們說起問 題來(lái)很尖銳，但是說完他們不又握著手打仗去了嗎？我希望這種精神一直能往下 傳，下面也要有民主生活會(huì)，一定要相互提意見，相互提意見時(shí)一定要和風(fēng)細(xì)雨。我認(rèn)為，批評(píng)別人應(yīng)該是請(qǐng)客吃飯，應(yīng)該是繪

10、畫、繡花，要溫良恭讓。一定不要 把內(nèi)部的民主生活會(huì)變成了有火藥味的會(huì)議， 高級(jí)干部尖銳一些，是他們素質(zhì)高, 越到基層應(yīng)越溫和。事情不能指望一次說完，一年不行，兩年也可以，三年進(jìn)步 也不遲。我希望各級(jí)干部在組織自我批判的民主生活會(huì)議上，千萬(wàn)要把握尺度。我認(rèn)為人是怕痛的，太痛了也不太好，像繪畫、繡花一樣，細(xì)細(xì)致致地幫人家分 析他的缺點(diǎn)，提出改進(jìn)措施來(lái)，和風(fēng)細(xì)雨式最好。四、任職資格及虛擬利潤(rùn)法是推進(jìn)公司合理評(píng)價(jià)干部的有序、有效的制度勵(lì)志人物什么叫領(lǐng)導(dǎo)？什么叫政客？這次以色列的選舉， 讓我們看到了猶太人的短視。拉賓意識(shí)到以色列一個(gè)小國(guó)，處在幾億阿拉伯人的包圍中，盡管幾次中東戰(zhàn)爭(zhēng)以 色列都戰(zhàn)勝了，但不能

11、說50年、100年以后，阿拉伯人不會(huì)發(fā)展起來(lái)。今天不以土地?fù)Q和平、劃定邊界，與周邊和平相處，那么一旦阿拉伯人強(qiáng)大起來(lái)，他們又會(huì)重新流離失所。要是這樣猶太人再過年還回不回得來(lái)，就不一定了。而大多數(shù)人，只看重眼前的利益，沙龍是強(qiáng)硬派，會(huì)為猶太人爭(zhēng)得近期利益，人們擁 護(hù)了他。我終于看到一次猶太人也像我們一樣的短視。我們的領(lǐng)導(dǎo)都不要迎合群 眾，但推進(jìn)組織目的，要注意工作方法。干部要有敬業(yè)精神、獻(xiàn)身精神、責(zé)任心和使命感。區(qū)別一個(gè)干部是不是一個(gè) 好干部，是不是忠臣，標(biāo)準(zhǔn)有四個(gè)：第一，你有沒有敬業(yè)精神，對(duì)工作是否認(rèn)真， 改進(jìn)了，還能改進(jìn)嗎？還能再改進(jìn)嗎？這就是你的工作敬業(yè)精神。第二，你有沒 有獻(xiàn)身精神，不要

12、斤斤計(jì)較，我們的價(jià)值評(píng)價(jià)體系不可能做到絕對(duì)公平。如果用 曹沖稱象的方法來(lái)進(jìn)行任職資格來(lái)評(píng)價(jià)的話，那肯定是公平的。但如果用精密天 平來(lái)評(píng)價(jià)，那肯定公平不了。我們要想做到絕對(duì)公平是不可能的。我認(rèn)為獻(xiàn)身精 神是考核干部的一個(gè)很重要因素。一個(gè)干部如果過于斤斤計(jì)較，這個(gè)干部絕對(duì)做 不好，你手下有很多兵，你自私、斤斤計(jì)較，你的手下能和你合作很好嗎？沒有 獻(xiàn)身精神的人不要做干部，做干部的一定要有獻(xiàn)身精神。第三點(diǎn)和第四點(diǎn)，就是 要有責(zé)任心和使命感。我們的員工是不是都有責(zé)任心和使命感？如果沒有責(zé)任心 和使命感，為什么還想要當(dāng)干部。如果你覺得還是你有一點(diǎn)責(zé)任心和使命感的, 趕快改進(jìn)，否則最終還是要把你免下去的。五

13、、不盲目創(chuàng)新，才能縮小龐大的機(jī)關(guān)廟小一點(diǎn)，方丈減幾個(gè)，和尚少一點(diǎn)，機(jī)關(guān)的改革就是這樣?？偟脑瓌t是我們一定要壓縮機(jī)關(guān)，為什么？因?yàn)槲覀兘ㄔO(shè)了it。為什么要建設(shè)it?道路設(shè)計(jì)時(shí) 要博士，煉鋼制軌要碩士，鋪路要本科生。但是道路修好了扳岔道就不要這么高 的學(xué)歷了，否則誰(shuí)也坐不起這個(gè)火車。因此當(dāng)我們公司組織體系和流程體系建設(shè) 起來(lái)的時(shí)候，就不要這么多的高級(jí)別干部，方丈就少了。我們要堅(jiān)持小改進(jìn)，大獎(jiǎng)勵(lì)。小改進(jìn)、大獎(jiǎng)勵(lì)是我們長(zhǎng)期堅(jiān)持不懈的改良方 針。應(yīng)在小改進(jìn)的基礎(chǔ)上，不斷歸納，綜合分析。研究其與公司總體目標(biāo)流程的 符合，與周邊流程的和諧，要簡(jiǎn)化、優(yōu)化、再固化。這個(gè)流程是否先進(jìn)，要以貢獻(xiàn)率的提高來(lái)評(píng)價(jià)。我年

14、輕時(shí)就知道華羅庚的一句話，神奇化易是坦途，易化神 奇不足提。我們有些員工，交給他一件事，他能干出十件事來(lái)，這種創(chuàng)新就不需 要，是無(wú)能的表現(xiàn)。這是制造垃圾，這類員工要降低使用。所以今年有很多變革 項(xiàng)目，但每個(gè)變革項(xiàng)目都要以貢獻(xiàn)率來(lái)考核。既要實(shí)現(xiàn)高速增長(zhǎng)，又要同時(shí)展開 各項(xiàng)管理變革，錯(cuò)綜復(fù)雜，步履艱難，任重而道遠(yuǎn)。各級(jí)干部要有崇高的使命感 和責(zé)任意識(shí)，要熱烈而鎮(zhèn)定，緊張而有秩序。治大國(guó)如烹小鮮，我們做任何小事 情都要小心謹(jǐn)慎，不要隨意把流程破壞了，發(fā)生連鎖錯(cuò)誤。六、規(guī)范化管理本身已含監(jiān)控，它的目的是有效、快速的服務(wù)業(yè)務(wù)需要我們要繼續(xù)堅(jiān)持業(yè)務(wù)為主導(dǎo)，會(huì)計(jì)為監(jiān)督的宏觀管理方法與體系的建設(shè)。什 么叫業(yè)務(wù)

15、為主導(dǎo)，就是要敢于創(chuàng)造和引導(dǎo)需求，取得機(jī)會(huì)窗的利潤(rùn)。也要善于抓 住機(jī)會(huì)，縮小差距，使公司同步于世界而得以生存。什么叫會(huì)計(jì)為監(jiān)督，就是為 保障業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)提供規(guī)范化的財(cái)經(jīng)服務(wù)，規(guī)范化就可以快捷、準(zhǔn)確和有序，使帳務(wù) 維護(hù)成本低。規(guī)范化是一把篩子，在服務(wù)的過程中也完成了監(jiān)督。要把服務(wù)與監(jiān) 控融進(jìn)全流程。我們也要推行逆向?qū)徲?jì)，追溯責(zé)任，從中發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀的干部，鏟除 沉淀層。七、面對(duì)變革要有一顆平常心，要有承受變革的心理素質(zhì)勵(lì)志人物我們要以正確的心態(tài)面對(duì)變革。什么是變革？就是利益的重新分配。利益重 新分配是大事，不是小事。這時(shí)候必須有一個(gè)強(qiáng)有力的管理機(jī)構(gòu)，才能進(jìn)行利益 的重新分配，改革才能運(yùn)行。在改革的過程中，

16、從利益分配的舊平衡逐步走向新的利益分配平衡。這種平衡的循環(huán)過程，是促使企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力提升與效益增長(zhǎng) 的必須。但利益分配永遠(yuǎn)是不平衡的。我們?cè)谶M(jìn)行崗位變革也是有利益重新分配 的，比如大方丈變成了小方丈，你的廟被拆除了，不管叫什么，都要有一個(gè)正確 的心態(tài)來(lái)對(duì)待。如果沒有一個(gè)正確的心態(tài)，我們的改革是不可以成功的，不可能 被接受的。特別是隨著it體系的逐步建成，以前的多層行政傳遞與管理的體系將 更加扁平化。伴隨中間層的消失，一大批干部將成為富余，各大部門要將富余的 干部及時(shí)輸送至新的工作崗位上去，及時(shí)地疏導(dǎo)，才會(huì)避免以后的過度裁員。我 在美國(guó)時(shí)，在和ibm、cisco luce nt等幾個(gè)大公司領(lǐng)導(dǎo)討

17、論問題時(shí)談到，it是什 么？他們說，it就是裁員、裁員、再裁員。以電子流來(lái)替代人工的操作，以降低運(yùn)作成本，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。我們也將面臨這個(gè)問題。伴隨著ipd、isc、財(cái)務(wù)四 統(tǒng)一、支撐it的網(wǎng)絡(luò)等逐步鋪開和建立，中間層消失。我們預(yù)計(jì)我們大量裁掉干部的時(shí)間大約在或年。今天要看到這個(gè)局面，我們現(xiàn)在正在擴(kuò)張，還有許多新崗位，大家要趕快去 占領(lǐng)這些新崗位，以免被裁掉。不管是對(duì)干部還是普通員工，裁員都是不可避免 的。我們從來(lái)沒有承諾過，像日本一樣執(zhí)行終身雇傭制。我們公司從創(chuàng)建開始就 是強(qiáng)調(diào)來(lái)去自由。內(nèi)部流動(dòng)是很重要的，當(dāng)然這個(gè)流動(dòng)有升有降，只要公司的核 心競(jìng)爭(zhēng)力提升了，個(gè)人的升、降又何妨呢？不以物喜，不

18、以己悲。因此今天來(lái)說, 我們各級(jí)部門真正關(guān)懷干部，就不是保住他，而是要疏導(dǎo)他，疏導(dǎo)出去。八、模板化是所有員工快速管理進(jìn)步的法寶一個(gè)新員工，看懂模板，會(huì)按模板來(lái)做，就已經(jīng)國(guó)際化、職業(yè)化，現(xiàn)在的文 化程度，三個(gè)月就掌握了。而這個(gè)模板是前人摸索幾十年才摸索出來(lái)的，你不必再去摸索。各流程管理部門、合理化管理部門，要善于引導(dǎo)各類已經(jīng)優(yōu)化的、已 經(jīng)證實(shí)行之有效的工作模板化。清晰流程，重復(fù)運(yùn)行的流程，工作一定要模板化。一項(xiàng)工作達(dá)到同樣績(jī)效，少用工，又少用時(shí)間，這才說明管理進(jìn)步了。我們認(rèn)為, 抓住主要的模板建設(shè)，又使相關(guān)的模板的流程連結(jié)起來(lái)，才會(huì)使 it成為現(xiàn)實(shí)。在 這個(gè)問題，我們要加強(qiáng)建設(shè)。九、華為的危機(jī)，

19、以及萎縮、破產(chǎn)是一定會(huì)到來(lái)的現(xiàn)在是春天吧，但冬天已經(jīng)不遠(yuǎn)了，我們?cè)诖禾炫c夏天要念著冬天的問題。it業(yè)的冬天對(duì)別的公司來(lái)說不一定是冬天，而對(duì)華為可能是冬天。華為的冬天可 能來(lái)得更冷，更冷一些。我們還太嫩，我們公司經(jīng)過十年的順利發(fā)展沒有經(jīng)歷過 挫折，不經(jīng)過挫折，就不知道如何走向正確道路。磨難是一筆財(cái)富，而我們沒有 經(jīng)過磨難，這是我們最大的弱點(diǎn)。我們完全沒有適應(yīng)不發(fā)展的心理準(zhǔn)備與技能準(zhǔn) 備。危機(jī)的到來(lái)是不知不覺地，我認(rèn)為所有的員工都不能站在自己的角度立場(chǎng)想 問題。如果說你們沒有寬廣的胸懷，就不可能正確對(duì)待變革。如果你不能正確對(duì) 待變革，抵制變革，公司就會(huì)死亡。在這個(gè)過程中，大家一方面要努力地提升自

20、己，一方面要與同志們團(tuán)結(jié)好，提高組織效率，并把自己的好干部送到別的部門 去，使自己部下有提升的機(jī)會(huì)。你減少了編制，避免了裁員、壓縮。在改革過程 中，很多變革總會(huì)觸動(dòng)某些員工的一些利益和矛盾，希望大家不要發(fā)牢騷，說怪 話，特別是我們的干部要自律，不要傳播小道消息。十、安安靜靜地應(yīng)對(duì)外界議論勵(lì)志人物我想，每個(gè)員工都要把精力用到本職工作上去，只有本職工作做好了才能為 你提高帶來(lái)更大的效益。國(guó)家的事由國(guó)家管，*的事由*管，社會(huì)的事由社會(huì) 管，我們只要做一個(gè)遵紀(jì)守法的公民，就完成了我們對(duì)社會(huì)的責(zé)任。只有這樣我 們公司才能安全、穩(wěn)定。不管遇到任何問題，我們的員工都要堅(jiān)定不移地保持安 靜，聽*的話，跟*走。

21、嚴(yán)格自律，不該說的話不要亂說。特別是干部要管好 自己的家屬。我們?nèi)A為人都是非常有禮儀的人。當(dāng)社會(huì)上根本認(rèn)不出你是華為人 的時(shí)候，你就是華為人；當(dāng)這個(gè)社會(huì)認(rèn)出你是華為人的時(shí)候，你就不是華為人, 因?yàn)槟愕男逕掃€不到家。沉舟側(cè)畔千帆過，病樹前頭萬(wàn)木春。網(wǎng)絡(luò)股的暴跌，必將對(duì)二、三年后的建 設(shè)預(yù)期產(chǎn)生影響，那時(shí)制造業(yè)就慣性進(jìn)入了收縮。眼前的繁榮是前幾年網(wǎng)絡(luò)股大 漲的慣性結(jié)果。記住一句話：物極必反，這一場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)設(shè)備供應(yīng)的冬天，也會(huì)像它 熱得人們不理解一樣，冷得出奇。沒有預(yù)見，沒有預(yù)防，就會(huì)凍死。那時(shí)，誰(shuí)有 棉衣，誰(shuí)就活下來(lái)了。勵(lì)志人物什么叫領(lǐng)導(dǎo)？什么叫政客？這次以色列的選舉， 讓我們看到了猶太人的短視。拉賓

22、意識(shí)到以色列一個(gè)小國(guó)，處在幾億阿拉伯人的包圍中，盡管幾次中東戰(zhàn)爭(zhēng)以 色列都戰(zhàn)勝了，但不能說50年、100年以后，阿拉伯人不會(huì)發(fā)展起來(lái)。今天不以土地?fù)Q和平、劃定邊界，與周邊和平相處，那么一旦阿拉伯人強(qiáng)大起來(lái)，他們又會(huì)重新流離失所。要是這樣猶太人再過年還回不回得來(lái)，就不一定了。而大多數(shù)人，只看重眼前的利益，沙龍是強(qiáng)硬派，會(huì)為猶太人爭(zhēng)得近期利益，人們擁護(hù)了他。我終于看到一次猶太人也像我們一樣的短視。我們的領(lǐng)導(dǎo)都不要迎合群 眾，但推進(jìn)組織目的，要注意工作方法。干部要有敬業(yè)精神、獻(xiàn)身精神、責(zé)任心和使命感。區(qū)別一個(gè)干部是不是一個(gè) 好干部，是不是忠臣，標(biāo)準(zhǔn)有四個(gè)：第一，你有沒有敬業(yè)精神，對(duì)工作是否認(rèn)真, 改

23、進(jìn)了，還能改進(jìn)嗎？還能再改進(jìn)嗎？這就是你的工作敬業(yè)精神。第二，你有沒 有獻(xiàn)身精神，不要斤斤計(jì)較，我們的價(jià)值評(píng)價(jià)體系不可能做到絕對(duì)公平。如果用 曹沖稱象的方法來(lái)進(jìn)行任職資格來(lái)評(píng)價(jià)的話，那肯定是公平的。但如果用精密天 平來(lái)評(píng)價(jià)，那肯定公平不了。我們要想做到絕對(duì)公平是不可能的。我認(rèn)為獻(xiàn)身精 神是考核干部的一個(gè)很重要因素。一個(gè)干部如果過于斤斤計(jì)較，這個(gè)干部絕對(duì)做 不好，你手下有很多兵，你自私、斤斤計(jì)較，你的手下能和你合作很好嗎？沒有 獻(xiàn)身精神的人不要做干部，做干部的一定要有獻(xiàn)身精神。第三點(diǎn)和第四點(diǎn)，就是 要有責(zé)任心和使命感。我們的員工是不是都有責(zé)任心和使命感？如果沒有責(zé)任心 和使命感，為什么還想要當(dāng)干

24、部。如果你覺得還是你有一點(diǎn)責(zé)任心和使命感的, 趕快改進(jìn)，否則最終還是要把你免下去的。五、不盲目創(chuàng)新，才能縮小龐大的機(jī)關(guān)廟小一點(diǎn)，方丈減幾個(gè)，和尚少一點(diǎn)，機(jī)關(guān)的改革就是這樣?？偟脑瓌t是我們一定要壓縮機(jī)關(guān)，為什么？因?yàn)槲覀兘ㄔO(shè)了it。為什么要建設(shè)it?道路設(shè)計(jì)時(shí) 要博士，煉鋼制軌要碩士，鋪路要本科生。但是道路修好了扳岔道就不要這么高 的學(xué)歷了，否則誰(shuí)也坐不起這個(gè)火車。因此當(dāng)我們公司組織體系和流程體系建設(shè) 起來(lái)的時(shí)候，就不要這么多的高級(jí)別干部，方丈就少了。我們要堅(jiān)持小改進(jìn)，大獎(jiǎng)勵(lì)。小改進(jìn)、大獎(jiǎng)勵(lì)是我們長(zhǎng)期堅(jiān)持不懈的改良方 針。應(yīng)在小改進(jìn)的基礎(chǔ)上，不斷歸納，綜合分析。研究其與公司總體目標(biāo)流程的 符合，

25、與周邊流程的和諧，要簡(jiǎn)化、優(yōu)化、再固化。這個(gè)流程是否先進(jìn)，要以貢 獻(xiàn)率的提高來(lái)評(píng)價(jià)。我年輕時(shí)就知道華羅庚的一句話，神奇化易是坦途，易化神 奇不足提。我們有些員工，交給他一件事，他能干出十件事來(lái)，這種創(chuàng)新就不需 要，是無(wú)能的表現(xiàn)。這是制造垃圾，這類員工要降低使用。所以今年有很多變革 項(xiàng)目，但每個(gè)變革項(xiàng)目都要以貢獻(xiàn)率來(lái)考核。既要實(shí)現(xiàn)高速增長(zhǎng)，又要同時(shí)展開 各項(xiàng)管理變革，錯(cuò)綜復(fù)雜，步履艱難，任重而道遠(yuǎn)。各級(jí)干部要有崇高的使命感 和責(zé)任意識(shí)，要熱烈而鎮(zhèn)定，緊張而有秩序。治大國(guó)如烹小鮮，我們做任何小事 情都要小心謹(jǐn)慎，不要隨意把流程破壞了，發(fā)生連鎖錯(cuò)誤。六、規(guī)范化管理本身已含監(jiān)控，它的目的是有效、快速的

26、服務(wù)業(yè)務(wù)需要我們要繼續(xù)堅(jiān)持業(yè)務(wù)為主導(dǎo)，會(huì)計(jì)為監(jiān)督的宏觀管理方法與體系的建設(shè)。什 么叫業(yè)務(wù)為主導(dǎo)，就是要敢于創(chuàng)造和引導(dǎo)需求，取得機(jī)會(huì)窗的利潤(rùn)。也要善于抓 住機(jī)會(huì)，縮小差距，使公司同步于世界而得以生存。什么叫會(huì)計(jì)為監(jiān)督，就是為 保障業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)提供規(guī)范化的財(cái)經(jīng)服務(wù)，規(guī)范化就可以快捷、準(zhǔn)確和有序，使帳務(wù) 維護(hù)成本低。規(guī)范化是一把篩子，在服務(wù)的過程中也完成了監(jiān)督。要把服務(wù)與監(jiān) 控融進(jìn)全流程。我們也要推行逆向?qū)徲?jì)，追溯責(zé)任，從中發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀的干部，鏟除 沉淀層。七、面對(duì)變革要有一顆平常心，要有承受變革的心理素質(zhì)勵(lì)志人物我們要以正確的心態(tài)面對(duì)變革。什么是變革？就是利益的重新分配。利益重 新分配是大事，不是小事。這

27、時(shí)候必須有一個(gè)強(qiáng)有力的管理機(jī)構(gòu)，才能進(jìn)行利益 的重新分配，改革才能運(yùn)行。在改革的過程中，從利益分配的舊平衡逐步走向新 的利益分配平衡。這種平衡的循環(huán)過程，是促使企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力提升與效益增長(zhǎng) 的必須。但利益分配永遠(yuǎn)是不平衡的。我們?cè)谶M(jìn)行崗位變革也是有利益重新分配 的，比如大方丈變成了小方丈，你的廟被拆除了，不管叫什么，都要有一個(gè)正確 的心態(tài)來(lái)對(duì)待。如果沒有一個(gè)正確的心態(tài)，我們的改革是不可以成功的，不可能 被接受的。特別是隨著it體系的逐步建成，以前的多層行政傳遞與管理的體系將 更加扁平化。伴隨中間層的消失，一大批干部將成為富余，各大部門要將富余的 干部及時(shí)輸送至新的工作崗位上去，及時(shí)地疏導(dǎo)，才會(huì)

28、避免以后的過度裁員。我 在美國(guó)時(shí)，在和ibm、cisco luce nt等幾個(gè)大公司領(lǐng)導(dǎo)討論問題時(shí)談到，it是什 么？他們說，it就是裁員、裁員、再裁員。以電子流來(lái)替代人工的操作，以降低運(yùn)作成本，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。我們也將面臨這個(gè)問題。伴隨著ipd、isc、財(cái)務(wù)四 統(tǒng)一、支撐it的網(wǎng)絡(luò)等逐步鋪開和建立，中間層消失。我們預(yù)計(jì)我們大量裁掉干 部的時(shí)間大約在 年或 年。今天要看到這個(gè)局面，我們現(xiàn)在正在擴(kuò)張，還有許多新崗位，大家要趕快去 占領(lǐng)這些新崗位，以免被裁掉。不管是對(duì)干部還是普通員工，裁員都是不可避免 的。我們從來(lái)沒有承諾過，像日本一樣執(zhí)行終身雇傭制。我們公司從創(chuàng)建開始就 是強(qiáng)調(diào)來(lái)去自由。內(nèi)部流動(dòng)

29、是很重要的，當(dāng)然這個(gè)流動(dòng)有升有降，只要公司的核 心競(jìng)爭(zhēng)力提升了，個(gè)人的升、降又何妨呢？不以物喜，不以己悲。因此今天來(lái)說, 我們各級(jí)部門真正關(guān)懷干部，就不是保住他，而是要疏導(dǎo)他，疏導(dǎo)出去。八、模板化是所有員工快速管理進(jìn)步的法寶一個(gè)新員工，看懂模板，會(huì)按模板來(lái)做，就已經(jīng)國(guó)際化、職業(yè)化，現(xiàn)在的文化程度，三個(gè)月就掌握了。而這個(gè)模板是前人摸索幾十年才摸索出來(lái)的，你不必再去摸索。各流程管理部門、合理化管理部門，要善于引導(dǎo)各類已經(jīng)優(yōu)化的、已經(jīng)證實(shí)行之有效的工作模板化。清晰流程，重復(fù)運(yùn)行的流程，工作一定要模板化。一項(xiàng)工作達(dá)到同樣績(jī)效，少用工，又少用時(shí)間，這才說明管理進(jìn)步了。我們認(rèn)為,抓住主要的模板建設(shè)，又使相

30、關(guān)的模板的流程連結(jié)起來(lái)，才會(huì)使 it成為現(xiàn)實(shí)。在這個(gè)問題，我們要加強(qiáng)建設(shè)。九、華為的危機(jī)，以及萎縮、破產(chǎn)是一定會(huì)到來(lái)的現(xiàn)在是春天吧，但冬天已經(jīng)不遠(yuǎn)了，我們?cè)诖禾炫c夏天要念著冬天的問題。it業(yè)的冬天對(duì)別的公司來(lái)說不一定是冬天，而對(duì)華為可能是冬天。華為的冬天可能來(lái)得更冷，更冷一些。我們還太嫩，我們公司經(jīng)過十年的順利發(fā)展沒有經(jīng)歷過挫折，不經(jīng)過挫折，就不知道如何走向正確道路。磨難是一筆財(cái)富，而我們沒有經(jīng)過磨難，這是我們最大的弱點(diǎn)。我們完全沒有適應(yīng)不發(fā)展的心理準(zhǔn)備與技能準(zhǔn)備。危機(jī)的到來(lái)是不知不覺地，我認(rèn)為所有的員工都不能站在自己的角度立場(chǎng)想問題。如果說你們沒有寬廣的胸懷，就不可能正確對(duì)待變革。如果你不能

31、正確對(duì)待變革，抵制變革，公司就會(huì)死亡。在這個(gè)過程中，大家一方面要努力地提升自己,一方面要與同志們團(tuán)結(jié)好，提高組織效率，并把自己的好干部送到別的部門去，使自己部下有提升的機(jī)會(huì)。你減少了編制，避免了裁員、壓縮。在改革過程中,很多變革總會(huì)觸動(dòng)某些員工的一些利益和矛盾，希望大家不要發(fā)牢騷，說怪話,特別是我們的干部要自律，不要傳播小道消息。十、安安靜靜地應(yīng)對(duì)外界議論勵(lì)志人物我想，每個(gè)員工都要把精力用到本職工作上去，只有本職工作做好了才能為 你提高帶來(lái)更大的效益。國(guó)家的事由國(guó)家管，*的事由*管，社會(huì)的事由社會(huì) 管，我們只要做一個(gè)遵紀(jì)守法的公民，就完成了我們對(duì)社會(huì)的責(zé)任。只有這樣我 們公司才能安全、穩(wěn)定。不

32、管遇到任何問題，我們的員工都要堅(jiān)定不移地保持安 靜，聽*的話，跟*走。嚴(yán)格自律，不該說的話不要亂說。特別是干部要管好 自己的家屬。我們?nèi)A為人都是非常有禮儀的人。當(dāng)社會(huì)上根本認(rèn)不出你是華為人 的時(shí)候，你就是華為人；當(dāng)這個(gè)社會(huì)認(rèn)出你是華為人的時(shí)候，你就不是華為人, 因?yàn)槟愕男逕掃€不到家。沉舟側(cè)畔千帆過，病樹前頭萬(wàn)木春。網(wǎng)絡(luò)股的暴跌，必將對(duì)二、三年后的建 設(shè)預(yù)期產(chǎn)生影響，那時(shí)制造業(yè)就慣性進(jìn)入了收縮。眼前的繁榮是前幾年網(wǎng)絡(luò)股大 漲的慣性結(jié)果。記住一句話：物極必反，這一場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)設(shè)備供應(yīng)的冬天，也會(huì)像它 熱得人們不理解一樣，冷得出奇。沒有預(yù)見，沒有預(yù)防，就會(huì)凍死。那時(shí)，誰(shuí)有 棉衣，誰(shuí)就活下來(lái)了。勵(lì)志人物什么

33、叫領(lǐng)導(dǎo)？什么叫政客？這次以色列的選舉， 讓我們看到了猶太人的短視。拉賓意識(shí)到以色列一個(gè)小國(guó)，處在幾億阿拉伯人的包圍中，盡管幾次中東戰(zhàn)爭(zhēng)以 色列都戰(zhàn)勝了，但不能說50年、100年以后，阿拉伯人不會(huì)發(fā)展起來(lái)。今天不以 土地?fù)Q和平、劃定邊界，與周邊和平相處，那么一旦阿拉伯人強(qiáng)大起來(lái)，他們又會(huì)重新流離失所。要是這樣猶太人再過年還回不回得來(lái)，就不一定了。而大多數(shù)人，只看重眼前的利益，沙龍是強(qiáng)硬派，會(huì)為猶太人爭(zhēng)得近期利益，人們擁 護(hù)了他。我終于看到一次猶太人也像我們一樣的短視。我們的領(lǐng)導(dǎo)都不要迎合群 眾，但推進(jìn)組織目的，要注意工作方法。干部要有敬業(yè)精神、獻(xiàn)身精神、責(zé)任心和使命感。區(qū)別一個(gè)干部是不是一個(gè) 好

34、干部，是不是忠臣，標(biāo)準(zhǔn)有四個(gè)：第一，你有沒有敬業(yè)精神，對(duì)工作是否認(rèn)真， 改進(jìn)了，還能改進(jìn)嗎？還能再改進(jìn)嗎？這就是你的工作敬業(yè)精神。第二，你有沒 有獻(xiàn)身精神，不要斤斤計(jì)較，我們的價(jià)值評(píng)價(jià)體系不可能做到絕對(duì)公平。如果用 曹沖稱象的方法來(lái)進(jìn)行任職資格來(lái)評(píng)價(jià)的話，那肯定是公平的。但如果用精密天 平來(lái)評(píng)價(jià)，那肯定公平不了。我們要想做到絕對(duì)公平是不可能的。我認(rèn)為獻(xiàn)身精 神是考核干部的一個(gè)很重要因素。一個(gè)干部如果過于斤斤計(jì)較，這個(gè)干部絕對(duì)做 不好，你手下有很多兵，你自私、斤斤計(jì)較，你的手下能和你合作很好嗎？沒有 獻(xiàn)身精神的人不要做干部，做干部的一定要有獻(xiàn)身精神。第三點(diǎn)和第四點(diǎn)，就是 要有責(zé)任心和使命感。我們

35、的員工是不是都有責(zé)任心和使命感？如果沒有責(zé)任心 和使命感，為什么還想要當(dāng)干部。如果你覺得還是你有一點(diǎn)責(zé)任心和使命感的, 趕快改進(jìn)，否則最終還是要把你免下去的。五、不盲目創(chuàng)新，才能縮小龐大的機(jī)關(guān)廟小一點(diǎn)，方丈減幾個(gè)，和尚少一點(diǎn)，機(jī)關(guān)的改革就是這樣?？偟脑瓌t是我們一定要壓縮機(jī)關(guān)，為什么？因?yàn)槲覀兘ㄔO(shè)了it。為什么要建設(shè)it?道路設(shè)計(jì)時(shí) 要博士，煉鋼制軌要碩士，鋪路要本科生。但是道路修好了扳岔道就不要這么高21-真理惟一可靠的標(biāo)準(zhǔn)就是永遠(yuǎn)自相符合的學(xué)歷了，否則誰(shuí)也坐不起這個(gè)火車。因此當(dāng)我們公司組織體系和流程體系建設(shè) 起來(lái)的時(shí)候，就不要這么多的高級(jí)別干部，方丈就少了。我們要堅(jiān)持小改進(jìn)，大獎(jiǎng)勵(lì)。小改進(jìn)、

36、大獎(jiǎng)勵(lì)是我們長(zhǎng)期堅(jiān)持不懈的改良方 針。應(yīng)在小改進(jìn)的基礎(chǔ)上，不斷歸納，綜合分析。研究其與公司總體目標(biāo)流程的 符合，與周邊流程的和諧，要簡(jiǎn)化、優(yōu)化、再固化。這個(gè)流程是否先進(jìn)，要以貢 獻(xiàn)率的提高來(lái)評(píng)價(jià)。我年輕時(shí)就知道華羅庚的一句話，神奇化易是坦途，易化神 奇不足提。我們有些員工，交給他一件事，他能干出十件事來(lái)，這種創(chuàng)新就不需 要，是無(wú)能的表現(xiàn)。這是制造垃圾，這類員工要降低使用。所以今年有很多變革 項(xiàng)目，但每個(gè)變革項(xiàng)目都要以貢獻(xiàn)率來(lái)考核。既要實(shí)現(xiàn)高速增長(zhǎng)，又要同時(shí)展開 各項(xiàng)管理變革，錯(cuò)綜復(fù)雜，步履艱難，任重而道遠(yuǎn)。各級(jí)干部要有崇高的使命感 和責(zé)任意識(shí)，要熱烈而鎮(zhèn)定，緊張而有秩序。治大國(guó)如烹小鮮，我們做

37、任何小事 情都要小心謹(jǐn)慎，不要隨意把流程破壞了，發(fā)生連鎖錯(cuò)誤。六、規(guī)范化管理本身已含監(jiān)控，它的目的是有效、快速的服務(wù)業(yè)務(wù)需要我們要繼續(xù)堅(jiān)持業(yè)務(wù)為主導(dǎo)，會(huì)計(jì)為監(jiān)督的宏觀管理方法與體系的建設(shè)。什 么叫業(yè)務(wù)為主導(dǎo)，就是要敢于創(chuàng)造和引導(dǎo)需求，取得機(jī)會(huì)窗的利潤(rùn)。也要善于抓 住機(jī)會(huì)，縮小差距，使公司同步于世界而得以生存。什么叫會(huì)計(jì)為監(jiān)督，就是為 保障業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)提供規(guī)范化的財(cái)經(jīng)服務(wù)，規(guī)范化就可以快捷、準(zhǔn)確和有序，使帳務(wù) 維護(hù)成本低。規(guī)范化是一把篩子，在服務(wù)的過程中也完成了監(jiān)督。要把服務(wù)與監(jiān) 控融進(jìn)全流程。我們也要推行逆向?qū)徲?jì)，追溯責(zé)任，從中發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀的干部，鏟除 沉淀層。七、面對(duì)變革要有一顆平常心，要有承受變革

38、的心理素質(zhì)勵(lì)志人物我們要以正確的心態(tài)面對(duì)變革。什么是變革？就是利益的重新分配。利益重 新分配是大事，不是小事。這時(shí)候必須有一個(gè)強(qiáng)有力的管理機(jī)構(gòu)，才能進(jìn)行利益 的重新分配，改革才能運(yùn)行。在改革的過程中，從利益分配的舊平衡逐步走向新 的利益分配平衡。這種平衡的循環(huán)過程，是促使企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力提升與效益增長(zhǎng) 的必須。但利益分配永遠(yuǎn)是不平衡的。我們?cè)谶M(jìn)行崗位變革也是有利益重新分配 的，比如大方丈變成了小方丈，你的廟被拆除了，不管叫什么，都要有一個(gè)正確 的心態(tài)來(lái)對(duì)待。如果沒有一個(gè)正確的心態(tài)，我們的改革是不可以成功的，不可能 被接受的。特別是隨著it體系的逐步建成，以前的多層行政傳遞與管理的體系將 更加扁平化。伴隨中間層的消失，一大批干部將成為富余，各大部門要將富余的 干部及時(shí)輸送至新的工作崗位上去，及時(shí)地疏導(dǎo)，才會(huì)避免以后的過度裁員。我 在美國(guó)時(shí)，在和ibm、cisco luce nt等幾個(gè)大公司領(lǐng)導(dǎo)討論問題時(shí)談到，it是什 么？他們說，it就是裁員、裁員、再裁員。以電子流來(lái)替代人工的操作，以降低運(yùn)作成本，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。我們也將面臨這個(gè)問題。伴隨著ipd、isc、財(cái)務(wù)四 統(tǒng)一、支撐it的網(wǎng)絡(luò)等逐步鋪開和建立，中間層消失。我們預(yù)計(jì)我們大量裁掉干 部的時(shí)間大約在 年或 年。今天要看到這個(gè)局面，我們現(xiàn)在正在擴(kuò)張，還有許多新崗位，