心理學(xué)在HR管理中的應(yīng)用

1、文檔來源為：從網(wǎng)絡(luò)收集整理.word版本可編輯.歡迎下載支持心理學(xué)在HR管理中的應(yīng)用孫子兵法稱：攻心為上，提倡不戰(zhàn)而屈人之兵。在企業(yè)中從事人力資源管理，以制度實現(xiàn)管理乃是下策，唯能用心者，才是人力資源管理的贏家；所以真正的管理者會說：沒有管理唯用心罷了。這不是唯心主義。前些時一位線組長培訓(xùn)班的學(xué)員提交心得報告時，擬題帶線就是帶心”就頗諳攻心之道。從事人力資源管理的專業(yè)人員或者直線經(jīng)理，若能減少訂定和修廢管理制度的時間，用于把握和理解員工心理特征及規(guī)律，則所謂人才之選用育留管理，就容易得多了。一、招聘，使團(tuán)隊成員個性組合更趨于合理。團(tuán)隊中的每個人都是演員，每個人都有不同的角色：比如斗士、促進(jìn)者、

2、合作者、評價者等等。而研究者發(fā)現(xiàn)，當(dāng)團(tuán)隊成員的個性特征越接近這個角色的性格，其表演就越出色，從而使團(tuán)隊效率更高。如果在團(tuán)隊補(bǔ)缺時，我們過于計較該職位的能力資歷要求，忽視了該職位在團(tuán)隊中擔(dān)任的個性角色，那么即使是在崗位能力上得到了肯定的某位新人，也未必在個性上能夠契合該團(tuán)隊角色的勝任要求，而這種不契合給團(tuán)隊帶來的傷害卻遠(yuǎn)及于能力差異帶來的傷害。所以，在人力資源招募作業(yè)中引入合適的心理測評或性向測試工具，努力使應(yīng)征者的個性角色符合團(tuán)隊預(yù)期，而不再僅僅作草率的能力評估-就顯得尤其重要了。需要指出的是，目前企業(yè)對測試工具運(yùn)用的不專業(yè)性，往往難以促使性向篩選目標(biāo)的實現(xiàn)，反而多為應(yīng)試者曲意迎合其需求，測評

3、結(jié)果難以另人信服。二、提供接近員工心理期望的管理。為了讓路上的行人脫掉上衣，北風(fēng)用的辦法是提高風(fēng)力,企圖將大衣吹掉，結(jié)果行人因為寒冷反而扣緊了大衣；南風(fēng)則將溫暖的陽光徐徐吹至大街上，行人由冷而熱將大衣脫掉，南風(fēng)法則提供的管理法其實很簡單，當(dāng)你的管理決策接近或者符合員工的心理期望時，更容易獲得相應(yīng)的支持，當(dāng)管理制度的內(nèi)涵未能獲得員工心理上的認(rèn)同和接受時，制度將只是管理者的文化。對于員工的心理期望而言，馬斯洛的五層次需求論給我們的管理提供了很明確的指導(dǎo)，比如給予安全的工作環(huán)境，提供公平公正的競爭平臺，以及符合個人職業(yè)生涯發(fā)展的用人管理等等。為了測量員工心理期望是否滿足，我們往往使用了同樣一個指針一

4、員工滿意度，真正能夠獲得員工認(rèn)同，人力資源獲得最大開發(fā)的企業(yè)，亦是能夠提供較高員工滿意度的企業(yè)。研究者通過對人的才能增長周期研究后認(rèn)為，一個人在一個崗位上工作的時間不宜超過兩年，一個新員工在某個崗位上的價值生命周期也是兩年。如果我們把這兩年時間分為學(xué)習(xí)投入階段、價值形成階段、能力發(fā)才i階段、價值提升階段等4個階段，那么在每個階段員工的心理期望是什么？作為管理者應(yīng)該如何因應(yīng)其期望？右圖給出的參考答案也許能幫助我們在人力資源管理過程中實現(xiàn)更高的員工滿意度。三、給出有心理學(xué)根據(jù)的激勵方案。心理學(xué)家羅森塔爾來到一所學(xué)校，說是做調(diào)查在每個班級任意抽取3名學(xué)生做成1份18人的名單，交給校長并交待說這18個

5、人經(jīng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)EQ很高。6個月后再次來到該校后，心理學(xué)家發(fā)現(xiàn)，這18名學(xué)生無論在性格上還是學(xué)習(xí)成績上均較以前獲得了明顯的改善。羅森塔爾效應(yīng)告訴我們的是：建立在心理學(xué)基礎(chǔ)上的激勵方案，更有助于激勵目標(biāo)的實現(xiàn)。作為管理者，要對下屬投入感情和希望，有經(jīng)驗的部門主管經(jīng)常使用的激勵手段，就是告訴他的員工自己對他們有著多大的期望，委派下屬參加提升個人能力的培訓(xùn)，讓下屬覺得受到重視并愿意接受培養(yǎng)和努力工作。另一個心理學(xué)原理是，員工均十分在意自己提供的貢獻(xiàn)，而且會將貢獻(xiàn)與別人進(jìn)行比較，當(dāng)發(fā)現(xiàn)個人貢獻(xiàn)大于別人時會產(chǎn)生優(yōu)越感，心理學(xué)上稱之為優(yōu)勢體驗。所以管理者要給予員工比較的機(jī)會和平臺，設(shè)定多樣化的比較標(biāo)準(zhǔn)，如進(jìn)行

6、勞動競賽，使大部分員工都有機(jī)會因為某單個或多個指針較好而獲得成就激勵。在另一方面，如果愿意去統(tǒng)計，我們就能發(fā)現(xiàn)我們的一些缺乏心理學(xué)根據(jù)，甚至是基于錯誤的心理假設(shè)做出的很多決定。很多企業(yè)假設(shè)員工都有打聽其它員工薪資的欲望，又假設(shè)當(dāng)員工發(fā)現(xiàn)到薪資的不平衡時會作出負(fù)面的行為，于是紛紛將薪資保密寫入員工行為規(guī)范，最后使薪資部門僅僅成為一個發(fā)薪水的部門，而不是一個用薪資去激勵員工工作熱情的部門?？催^一則這樣的報道：有一家企業(yè)邀請內(nèi)部員工擔(dān)當(dāng)主角拍攝本公司產(chǎn)品的電視廣告，一來節(jié)約了廣告成本，二來展示了公司的形象，三則使員工受到了激勵，從而更加熱愛公司的產(chǎn)品。個人以為，如果該報道屬實，那么它一定是基于心理學(xué)

7、角度最有創(chuàng)意最具實效的激勵方案。員工激勵是一種藝戊?；诓煌男睦砻總€人的激勵按鈕都不一樣，有的人適用于薪資激勵,有的人要用成就激勵，有的人用公平公正激勵所以人力資源管理者要做的是：找到不同人的激勵按鈕，并按對按鈕。四、尊重團(tuán)隊心理，走出納特島效應(yīng)和組織侏儒癥的惡夢。健康的團(tuán)隊心理會使組織肌體發(fā)育正常，相反不健康的團(tuán)隊心理會給組織造成意想不到的傷害，就如納特島效應(yīng)和組織侏儒癥。我們都情向于學(xué)習(xí)如何造就高績效的團(tuán)隊，但是納特島的故事卻要告訴我們一個高效團(tuán)隊是怎樣演繹一場從成功步入絕境的惡夢的。納特島團(tuán)隊是一支遠(yuǎn)離總部工作在惡劣環(huán)境下的污水處理團(tuán)隊。第一階段，因為其成功地獨(dú)立完成了任務(wù)而得到了總部

8、的激勵，并獲得更多授權(quán)。第二階段，當(dāng)納特島團(tuán)隊向總部申請支持的時候，遭到拒絕，被要求在完全授權(quán)的范圍內(nèi)完成業(yè)務(wù)。第三階段，團(tuán)隊成員開始抱怨組織的無情并團(tuán)結(jié)起來，通過非程序的手段獲得必要的資源，成功地完成任務(wù)。第四階段，總部對該團(tuán)隊的表現(xiàn)更為放心，于是不再關(guān)注其業(yè)務(wù)過程與細(xì)節(jié)，而納特島團(tuán)隊則隱瞞那些非法的細(xì)節(jié)并開始自行制定內(nèi)部規(guī)則，遇上困難依靠成員的力量自行解決，團(tuán)隊形成抵觸上級指令的心理習(xí)慣。第五階段，納特島團(tuán)自喻為被放棄的小舟，最后當(dāng)內(nèi)部所有潛藏的問題開始暴露并威脅到其存在本身時，總部才后悔不疊，但最后仍然不得不選擇放棄。因為溝通不善形成可怕的團(tuán)隊心理，而所有的后果也是由這種破壞力極具的團(tuán)隊

9、心理造成的。這就是納特島效應(yīng)給管理者帶來的啟示。個人建議管理者要關(guān)注下屬任何一支團(tuán)隊的心理情向，特別是被評估為高績效的團(tuán)隊，而團(tuán)隊的負(fù)責(zé)人也必須導(dǎo)正團(tuán)隊的心理狀態(tài)，實現(xiàn)一支具有創(chuàng)造力而不是破壞力的高效團(tuán)隊。組織侏儒癥的形成，也是由于不良的團(tuán)隊心理造成的。著名的帕金森定律說明：一個不稱職的官員會選擇另一位不稱職的部屬來加盟自己的組織，而根據(jù)同樣的心理，這位部屬也一定會找一位更不稱職的下屬。帕金森定律的應(yīng)用結(jié)果是機(jī)構(gòu)人員迅速膨脹，另一個后果則是讓團(tuán)隊患上了組織侏儒癥，即使要下決心進(jìn)行治療時，除非連根拔起，別無它法。在人力資源的運(yùn)用過程中，要避免患上該絕癥，則很有必要在事先接種心理疫苗，倡導(dǎo)”師不必

10、不如弟子”的文化，不使人力資源成為組織及企業(yè)發(fā)展的負(fù)擔(dān)。五、掌握員工離職的心理規(guī)律。企業(yè)的離職率偏高和偏低都不利于企業(yè)人才目標(biāo)的實現(xiàn)。舞團(tuán)人力資源的流動率同行業(yè)比有些偏高，關(guān)于留才，個人最贊成的一個觀點即是總裁曾經(jīng)說過的一句話：留才關(guān)鍵在于用才。但是在心理學(xué)的角度，是否也能為此作出一些解釋，并能給出合理的建議？統(tǒng)計認(rèn)為，員工離職有三個時段偏高，即員工入職后的1-3-2三個時期。一是指一周內(nèi)，員工發(fā)現(xiàn)事實上的公司不如應(yīng)聘時宣傳的那樣，覺得受了欺騙而產(chǎn)生離職的想法，為此不專業(yè)的招聘作業(yè)應(yīng)該要負(fù)起責(zé)任；三是指3個月試用期滿時，員工仍然無法適應(yīng)企業(yè)文化或者部門依據(jù)期表現(xiàn)作出試用期評價，員工離職率也偏高

11、，這時該負(fù)責(zé)的主要在員工個人；二是指2年，員工在崗位上有2年年資時，心理上將自己定義成了老員工，如果沒有看到調(diào)薪或者晉升的可能，必然產(chǎn)生離職的想法，為此部門主管要負(fù)責(zé)任。另外我們也看到，員工在春節(jié)前后以及獎金發(fā)放后期離職的可能性也偏高，自然也是心理使然。還有一個事實是：越是優(yōu)秀的員工，也許越能考量個人在公司的發(fā)展前景而決定留下來，然而同樣是這些優(yōu)秀的人才，越能感到離職很容易，所以放棄職位的，往往也可能是這些優(yōu)秀的員工。了解員工的離職心理規(guī)律，也許能幫助人力資源管理者從應(yīng)付不斷地招聘又不斷地輸離職作業(yè)的手續(xù)中清醒回來，關(guān)注這些可能的對象以及可能的時間，在思考后給出合理的因應(yīng)對策，比如培訓(xùn)合格的專

12、業(yè)招聘人員及面試主管進(jìn)行招聘，對年資在2年左右的員工進(jìn)行心理調(diào)查并召集座談會，以更好實現(xiàn)留才及公司的人才本土化戰(zhàn)略。近年以來，一些企業(yè)致力于維護(hù)公司與離職員工關(guān)系，用心理戰(zhàn)戊使離職員工人不在心還在的現(xiàn)象也較為普遍，若能重新審視離職員工與企業(yè)的關(guān)系，在員工離開后不要急著劃上句號，也許我們能夠發(fā)現(xiàn)一筆被遺忘的財富。集團(tuán)在2004年被中國大學(xué)生評出的”最想去的企業(yè)”排行榜中列入前24名，正與集團(tuán)在中國大陸日益深入人力資源需求愈見狀觀的趨勢良性互動，籍后方離職員工管理力量的支持，必然能得到內(nèi)陸人才更廣泛的響應(yīng)。六、企業(yè)購并，人力資源整合過程中心理因素的應(yīng)用。不管購并以何種目的，品牌也好渠道也好，最難以

13、整合的一定是人力資源的整合及企業(yè)文化的融合。由于對未來的未知給購并企業(yè)員工帶來的陰影，顯然是整合中難以繞開的障礙。因此，心理因素的應(yīng)用就顯得尤其重要。購并必然伴隨著裁員。宣布從90000人中裁員9000人，感到恐懼的不是9000人，而是90000人，這就是心理。處理不當(dāng)，必然會破壞企業(yè)在提升競爭力上最需要的東西-員工的信任和積極性。因此個人以為，對于員工的心理陰影以及心理期待而言，首要即是越快確定留才對象越好，其次是越早表達(dá)留才意圖越好。購并方需要購并行為的目的來確定留才人選,并立即進(jìn)行面談以顯示留才的決心。第三，在裁員后期，適當(dāng)引入被裁員工心理輔導(dǎo)，給予再就業(yè)支持服務(wù)，以降低裁員事件對被裁員工產(chǎn)生的心理激蕩，同時，能夠增強(qiáng)留任員工對新企業(yè)的歸屬感和信任感。除此以外，一些旨在減輕企業(yè)員工心理壓力的培訓(xùn)課程也正在走進(jìn)企業(yè)的課堂，EAP(EmployeeAssistantProgram),員工幫助計劃，原是美國最初用于解決員工酗酒、吸毒和不良藥物影響帶來的心理障礙，在最近越來越被更多企業(yè)特別是新創(chuàng)企業(yè)引入用于組織心態(tài)的調(diào)整和心理輔導(dǎo)培訓(xùn)，研究表明：在美國，企業(yè)為EAP投入1元，可以為企業(yè)節(jié)省運(yùn)營成本516元。卓別林時代的勞工們被要求進(jìn)入廠前將腦袋擱在廠房門口，人力僅僅是冷冰冰