藍(lán)海戰(zhàn)略知識點整理+個人感悟

1、藍(lán)海戰(zhàn)略（知識點整理+個人感悟）作者:日期:藍(lán)海戰(zhàn)略讀書筆記藍(lán)海戰(zhàn)略共提出六項原則 ，四項戰(zhàn)略制定原則：重建市場邊界、注重全局而非數(shù)字、超越現(xiàn)有需求、遵循合理的戰(zhàn)略順序,和兩項戰(zhàn)略執(zhí)行原則:克服關(guān)鍵組織障礙、 將戰(zhàn)略執(zhí)行建成戰(zhàn)略的一部分。第一部分藍(lán)海戰(zhàn)略、分析工具與框架（一）價值曲線評價 價值曲線評價方法，是通過評價一個公司相對于該行業(yè)顧客感知服務(wù)質(zhì)量關(guān)鍵性要素的業(yè)績，還要求內(nèi)部表現(xiàn)，來評價顧客總體感知服務(wù)質(zhì)量的方法。這種方法不僅要求顧客作出評所 員工和管理人員作出評價，最終目標(biāo)是發(fā)現(xiàn)使顧客感知服務(wù)質(zhì)量產(chǎn)生質(zhì)的飛躍的關(guān)鍵要素。1. 確定行業(yè)內(nèi)顧客感知服務(wù)質(zhì)量的關(guān)鍵要素各個行業(yè)之間顧客感知的服務(wù)

2、質(zhì)量的關(guān)建要素是不同的，比如，對于飯店行業(yè)，它的關(guān)建要素般有：價格、房間安靜程度、衛(wèi)生、床的質(zhì)量、房間的設(shè)備和舒適度、 服務(wù)員的服務(wù)水平、，乘客感知的服務(wù)質(zhì)量的關(guān)房間大小、大堂裝修、建筑美感、飲食等；而對于航空公司來說 鍵要素一般有：安全性、正程度、價格、機(jī)型、空姐儀表等。2 設(shè)計問卷進(jìn)行市場調(diào)研，讓顧客給各個要素打分在這個步驟中，把每個關(guān)鍵要素列于調(diào)查問卷中，設(shè)計0 10的11個分?jǐn)?shù)等級，讓顧客根據(jù)自己的期望和要求給各個要素打分，目的是找出大多數(shù)顧客普遍認(rèn)為重要的因素、不重要 要的因素以及服務(wù)企業(yè)提供的多余的因素。問卷最后要設(shè)計兩個開放性問題您認(rèn)為還應(yīng)當(dāng)提供哪些重要的服務(wù)項目？您認(rèn)為應(yīng)當(dāng)去掉

3、哪些冗余的服務(wù)項目3.進(jìn)行分?jǐn)?shù)加總，畫出價值曲線4 .評價價值曲線，提高顧客感知的服務(wù)質(zhì)量通過分析和評價價值曲線，找出三個分?jǐn)?shù)最高的要素和三個分?jǐn)?shù)最低的要素,說明在顧客感知的服務(wù)質(zhì)量中，他們分別是最重要的三個屬性和最不重要的三個屬性，于是,企業(yè)可以通過淘汰某些屬性，創(chuàng)建某些屬性以及將某些屬性減少或者提升到行業(yè)前所未有的水平組臺應(yīng)用實現(xiàn)價值曲線的突破，從而更加符合顧客的期望和要求，提高顧客感知的服務(wù)質(zhì)量。5 .監(jiān)控價值曲線的必要性一個公司一旦通過價值曲線評價方法創(chuàng)造了新的價值曲線,那么,競爭者遲早都會企圖模仿。為了試圖保住自己辛辛苦苦爭取來的顧客群，公司最后都有可能陷入一場為了取勝的競爭中，為抓

4、緊市場份額所困擾，于是，公司就可能陷入傳統(tǒng)戰(zhàn)略邏輯的陷阱。因此，動態(tài)地應(yīng)用價值曲線評價方法，即監(jiān)控價值曲線是非常必要的，它可以使一個公司在從現(xiàn)今的服務(wù)中仍然能夠得到一個巨大的利潤時就看到并及時抓住質(zhì)的飛躍的機(jī)會。例：太陽馬戲團(tuán)偏高偏低經(jīng)典小丑雜技假篷場地開樂舞蹈戲劇主JS（二）四步動作框架為了重構(gòu)買方價值元素，塑造新的價值曲線，該書開發(fā)了一套四步動作框架，為了打破差異化和低成本之間的權(quán)衡取舍關(guān)系，創(chuàng)造新的價值曲線，有四個問題對跳閘年產(chǎn)業(yè)現(xiàn)有戰(zhàn)略邏輯太陽馬戲團(tuán)的價值曲線太陽馬戲團(tuán)捋統(tǒng)馬戲和商業(yè)模式而言直觀重要: 1.哪些被產(chǎn)業(yè)認(rèn)定為理所當(dāng)然的元素需要剔除2. 那些元素的含量應(yīng)該被減少到產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)以

5、下?3. 那些元素的含量應(yīng)該被增加到產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)以上4. 哪些產(chǎn)業(yè)從未有過的元素需要創(chuàng)造?第一個問題迫使你去剔除你所在產(chǎn)業(yè)中企業(yè)長期競爭攀比的元素。這些元素經(jīng)常被認(rèn)作是理所當(dāng)然的，雖然它們不再具有價值，甚至還減少了價值。有時，買方所重視的價值出現(xiàn)了根本性的變化，但互相比照的企業(yè)卻不采取相應(yīng)行動來應(yīng)付這種變化，甚至都沒有發(fā)現(xiàn)這種變化。第二個問題促使你作出決定，看看現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)是不是在功能上設(shè)計過頭，只為競比和打敗競爭對手。在這種情況下，企業(yè)給顧客的超過他們所需要的，徒然增加了企業(yè)的成本卻沒有好效果。第三個問題促使你去發(fā)掘和消除產(chǎn)業(yè)中消費(fèi)者不得不作出的妥協(xié)。第四個問題幫助你發(fā)現(xiàn)買方價值的全新源泉，以

6、創(chuàng)造新的需求，改變產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略定價標(biāo)準(zhǔn)。解決前兩個問題（剔除和減少），能讓你明白如何把成本降到競爭對手之下。我們的研究發(fā)現(xiàn)，在產(chǎn)業(yè)慣于攀比元素方面，企業(yè)經(jīng)理們很少去系統(tǒng)性地剔除、減少投資。結(jié)果是成本不斷增加，商業(yè)模式也日趨復(fù)雜。與之相對，后兩個問題教我們?nèi)绾稳ヌ嵘I方價值，創(chuàng)造新需求?？偫ㄆ饋恚@四個問題能夠讓我們系統(tǒng)地探索如果跨越他擇性產(chǎn)業(yè)，重構(gòu)買方價值元素，向買方提供全新的體驗， 同時降低企業(yè)自身的成本。 這其中最重要的就是剔除和創(chuàng)造兩個動 作,它們使企業(yè)超越以現(xiàn)有競爭元素為基礎(chǔ)追求價值最大化的境界。它們促使企業(yè)改變競爭 元素本身，從而使現(xiàn)有的競爭規(guī)則變得無關(guān)緊要。例:黃尾葡萄酒殲書&quo

7、t;讀“黃尾聊葡萄酒的價值曲線脫穎而出（三）"剔除-減少增加創(chuàng)造”坐標(biāo)格“剔除-減少-增加-創(chuàng)造”坐標(biāo)格式四步動作框架的輔助分析工具。這個工具敦促企業(yè)不僅僅剔除四步動作框架所規(guī)定的的四個問題，而且要在四個方面都采取行動，創(chuàng)造新的價值曲線。通過敦促企業(yè)在坐標(biāo)格中填入在這四方面所要才去的行動，這個工具給予企業(yè)始終立桿見影的好處1.促使企業(yè)同時追求差異化和低成本 ，以打破價值一成本之間的替代取舍關(guān)系。2.及時提醒企業(yè)，不要只專注于增加和創(chuàng)造兩個方面，而抬高了成本結(jié)構(gòu)把產(chǎn)品和服務(wù)設(shè)計得過了頭。許多公司通常會陷入如此境地3這一工具很容易被各層次的管理者所理解，從而在戰(zhàn)略實施中獲得企業(yè)下高度的參

8、與和支4 由于完成表格是項有挑戰(zhàn)性的工作，這使得企業(yè)能嚴(yán)格考察每一項競爭因素，從而發(fā)現(xiàn)那些競爭中所蘊(yùn)含的假設(shè)，競爭中的企業(yè)往往無意中把些假設(shè)當(dāng)做理所淡然的以太陽馬戲團(tuán)為例的“剔除 -減少一增加-創(chuàng)造”坐標(biāo)格將問題轉(zhuǎn)化為行動剔除一減少一增加一創(chuàng)造'坐標(biāo)格捌除表漬陰星 動物減少太F日馬戲團(tuán)塵標(biāo)格増加獨特的場地創(chuàng)造髙惟的規(guī)4環(huán)地藝祗性的盍樂和馨蹈不僅妾提岀倔歩框架”中的#個問融.馬目雯坐梅枯中城人裝皋取的行動（四）良好戰(zhàn)略的三個特點（藍(lán)海創(chuàng)意商業(yè)可行性的最初的三個標(biāo)準(zhǔn)）1.重點突出2.另辟蹊徑3.主題令人信服（五）研究并解讀價值曲線1.價值曲線所回答的第一個問題就是一個業(yè)務(wù)項目能否成功。如果

9、一家企業(yè)或其對手的價值曲線符合良好戰(zhàn)略的三項標(biāo)準(zhǔn)，即重點突出、另辟蹊徑、主題令人信服,就表明路子走對了。而當(dāng)一個企業(yè)的價值曲線沒有重點，他就容易擁有高成本結(jié)構(gòu)，其商業(yè)模式在實施和執(zhí)行中也顯得復(fù)雜。當(dāng)價值曲線不能另辟蹊徑時，一個企業(yè)的戰(zhàn)略就是“我也是”型，無法在市場中脫穎而出。而當(dāng)戰(zhàn)略缺乏令買方信服的主題句時，他就可能是以企業(yè)內(nèi)部條件和需求為先導(dǎo)，這正是為創(chuàng)新二創(chuàng)新，缺乏商業(yè)潛力和自然增長能力的典型例子2.一家深陷紅海的企業(yè)當(dāng)一家公司的價值曲線和競爭對手趨同時，該公司很可能已陷入競爭激烈的紅海之中。這樣 一家公司的戰(zhàn)略，總是有意無意地試圖在成本或價格上與對手競爭。這會降低企業(yè)的增長速 度，除非這

10、家企業(yè)很幸運(yùn)。恰恰身處一個高增長的產(chǎn)業(yè)中。這種增長，不是戰(zhàn)略的功勞，而是運(yùn)氣所賜3.事半功倍，問題就出來了 ：這家在戰(zhàn)略布局圖上，當(dāng)一家企業(yè)的價值曲線在所有要素上都達(dá)到高水平時公司的市場分額和盈利水平是否確實反映了這些投資，是否與投入成正比？如果不是，就表明公司可能提供了超過消費(fèi)者實際需要的東西，在因素上投入過多，但帶給顧客的價值增加卻不多。要想實現(xiàn)價值創(chuàng)新，企業(yè)不僅需要決定哪些因素需要增加和創(chuàng)造，還要決定哪些因素必 須剔除或減少，以構(gòu)建差異化的價值曲線。4 .不連貫的戰(zhàn)咯，各種因素忽高忽低，這就當(dāng)一家公司的價值曲線看似一份意大利面一一彎彎曲曲地沒有重點表明這家公司并沒有應(yīng)該連貫的戰(zhàn)略。它的戰(zhàn)

11、略很可能是由這些各自獨立的子戰(zhàn)略組成。開來看，這些戰(zhàn)略可能會發(fā)揮作用，也能令生意運(yùn)轉(zhuǎn)，但合起來看，卻無法成為一種戰(zhàn)略遠(yuǎn)見 把自身與其它競爭對手區(qū)分開來。這種情況常常是多個部門各自為戰(zhàn)的結(jié)果。5. 自相矛盾的戰(zhàn)略戰(zhàn)略會自相矛盾嗎？當(dāng)企業(yè)在某一項競爭因素上提供高水平，卻忽略了支撐。該要素的其他因，但不提咼網(wǎng)站的素時，矛盾就顯現(xiàn)了。例如，一家企業(yè)把自己的網(wǎng)站內(nèi)容設(shè)計得簡潔易用 連接速度，打開網(wǎng)頁要費(fèi)很多時間。戰(zhàn)略的自相矛盾也會表現(xiàn)在提供因素的水平和價格的關(guān) 系上。比如，一家加油站通過描繪價值曲線，發(fā)現(xiàn)它原來是在“提供較少東西的時候收取高 價”，與其競爭對手相比，它提供的服務(wù)少，價格卻高，那就難怪要丟

12、掉市場份額了。6以內(nèi)部運(yùn)營為導(dǎo)向的企業(yè) 當(dāng)企業(yè)在描繪戰(zhàn)略布局圖時，如何將行業(yè)的競爭因素標(biāo)注出來 ？比如，在用詞上是否不用“速度”而用“兆赫”，或者不說“熱水”而說“熱源水溫”？各項競爭因素，是以消費(fèi)者理解和看重的詞匯來表達(dá)，還是用公司的技術(shù)術(shù)語來表達(dá)？從戰(zhàn)略布局圖所采用的語言可以看出企業(yè)的戰(zhàn)略是來自外部的需求推動，還是以內(nèi)部的運(yùn)營為導(dǎo)向。 對戰(zhàn)略布局圖語言的分析可以幫 助企業(yè)認(rèn)識自己距離創(chuàng)造行業(yè)需求還有多遠(yuǎn)。第二部分制定藍(lán)海戰(zhàn)略第三章重建市場邊界、重新建構(gòu)市場邊界的六條基本法則（六條路徑框架） 路徑一：跨越他擇行業(yè)。往往互他擇品的概念要比替代品更廣。形式不同但功能或核心效用相同的產(chǎn)品或服務(wù),

13、為替代品。而另一方面他擇品則包括功能與形式都不同二目的卻相同的產(chǎn)品卻相同的產(chǎn)品 和服務(wù)。對你的產(chǎn)業(yè)來說，他擇產(chǎn)業(yè)有哪些，為什么顧客會在他們之間作出權(quán)衡取舍呢？通過集中力量提供哪些促使買方跨產(chǎn)業(yè)權(quán)衡的關(guān)鍵元素，剔除或減少其他元素，你就可以開創(chuàng)新的市場空間一一片藍(lán)海路徑二：跨越戰(zhàn)略集團(tuán)。正如通過跨越他擇產(chǎn)業(yè)看市場可以開創(chuàng)藍(lán)海一樣,跨越戰(zhàn)略集團(tuán)也可以做到這一點。所謂戰(zhàn)略集團(tuán)，指的是產(chǎn)業(yè)中的一組戰(zhàn)略相似的企業(yè)。在大多數(shù)產(chǎn)業(yè)中，企業(yè)可以按為數(shù)不多的幾個戰(zhàn)略集團(tuán)歸類，這些集團(tuán)體現(xiàn)的是戰(zhàn)略上的根本差別。根據(jù)價格和性能，我們可以把戰(zhàn)略集團(tuán)大致上按等級排序。價格的提高傾向于帶來某些 性能上的相應(yīng)提高。多數(shù)公司注

14、重改善他們在戰(zhàn)略集團(tuán)內(nèi)部的競爭地位。跨越現(xiàn)有戰(zhàn)略集團(tuán)開創(chuàng)藍(lán)海的關(guān)鍵，就在于突破這種狹窄的視野，搞清是什么因素決定著顧 客在高檔消費(fèi)品和低檔消費(fèi)品之間作出選擇思考：你所在的產(chǎn)業(yè)中都有哪些戰(zhàn)略集團(tuán)？顧客為何會往上選擇高端集團(tuán)，或往下屈就 低端集團(tuán)？ 路徑三：跨越買方鏈（放眼客戶鏈 ）。，但卻不一定在很多產(chǎn)業(yè)中，競爭者對目標(biāo)買方是誰的定義趨同。而在現(xiàn)實中，買方是由不同環(huán)節(jié)組成的一條鏈，每個環(huán)節(jié)都直接或間接地影響購買決定。購買者為產(chǎn)品或服務(wù)付賬是實際的使用者。有時候，買方鏈中還包括施加影響者，盡管這三足群體有可能相互重合，但常常是不同的。在這種情況下，他們對價值的定義場場不同。比如公司的采購員會比公司

15、的 使用者更加注重成本，而后者則更加關(guān)心使用者的方便度。在一個產(chǎn)業(yè)中，企業(yè)常常會瞄準(zhǔn)不同的細(xì)分顧客群，比如說是注重大主顧還是小主顧。，就可能引領(lǐng)，由此重新設(shè)計但是產(chǎn)業(yè)卻往往鎖定同樣的買方群體。挑戰(zhàn)產(chǎn)業(yè)有關(guān)目標(biāo)買方群體的常識成規(guī) 我們發(fā)現(xiàn)嶄新的藍(lán)海。企業(yè)通過跨越買方群體看市場，就可能得到新的啟發(fā)價值曲線，把目光集中到過去曾經(jīng)忽視的買方群體中去。思考：你所在的產(chǎn)業(yè)中的買方鏈都有什么組成?它通常把關(guān)注點放在哪個買方群體上當(dāng)你把目光從產(chǎn)業(yè)慣常關(guān)注的買房群體移到另一群體上以后，該怎樣做才能開啟新價值 路徑四：跨越互補(bǔ)性產(chǎn)品和服務(wù)項目。產(chǎn)品和服務(wù)很少會在“真空”中使用，多數(shù)情況下，他們的價值也受到其他產(chǎn)品

16、和服務(wù) 的影響。但在多數(shù)產(chǎn)業(yè)中，相互競爭的企業(yè)都不約而同地局限于產(chǎn)業(yè)自身的產(chǎn)品和服務(wù)項目?；パa(bǔ)性的產(chǎn)品和服務(wù)中常常蘊(yùn)藏著未經(jīng)發(fā)掘的需求。關(guān)鍵在于搞清買方在選擇產(chǎn)品或 服務(wù)時都在尋求些什么，一個簡單的辦法就是考慮一下人們在使用你的產(chǎn)品之前、之中、之 后都有哪些需要?思考：顧客使用你的產(chǎn)品或服務(wù)的前前后后，你都清楚嗎？在使用之前、之中、之后都是怎樣一種狀況？你能找出哪些令顧客煩惱的難處嗎？你如何通過提供互補(bǔ)性產(chǎn)品和服務(wù)來剔 除這些難處？路徑五：跨越針對賣方的功能與情感導(dǎo)向倣眼顧客的情感性或功能性訴求產(chǎn)業(yè)中的競爭不僅容易匯聚到已被人們接受的產(chǎn)品和服務(wù)范圍傷，還容易集中到有關(guān)產(chǎn)品和服務(wù)的兩種可能的吸引

17、力之上。一些產(chǎn)業(yè)主要在價格和功能上競爭，這種吸引力大致來源于計算效用是理性的；而另一種產(chǎn)業(yè)中的競爭則主要針對感覺，它們的吸引力是感性的。然而,產(chǎn)品或服務(wù)的吸引力從本質(zhì)上來說很少是非此即彼的。通常，它只是企業(yè)以某種方式競爭的結(jié)果，這種競爭無意間為顧客灌輸了對產(chǎn)品的定向期望。企業(yè)的行為不端強(qiáng)化顧客這種定向期望，久而久之，以功能為導(dǎo)向的產(chǎn)業(yè)就變得越來越重視功能，以情感為導(dǎo)向的產(chǎn)業(yè)則越來越重視情感吸引力。市場調(diào)查很少能再什么吸引 顧客的這個問題上給人以新的啟發(fā)，也就不足為怪了。顧客所期望的正是產(chǎn)業(yè)教給他們的 填寫問卷時，他們又學(xué)舌般地反饋回來：產(chǎn)業(yè)所賦予他們的，他們要求更多，并希望價格更 便宜。當(dāng)企業(yè)

18、原意挑戰(zhàn)產(chǎn)業(yè)現(xiàn)有的功能與情感導(dǎo)向時，他們往往能發(fā)現(xiàn)新的市場空間。我們觀抬高了價格，卻不提察到兩種常見模式。以情感為導(dǎo)向的產(chǎn)業(yè)可能為產(chǎn)品或服務(wù)添枝加葉, 升功能。去掉這些枝枝蔓蔓，就有可能創(chuàng)造一個從根本上來說更簡單、價格更低、成本更低的商業(yè)模式，并受到顧客歡迎。 反之，以功能為導(dǎo)向的產(chǎn)業(yè)可以通過添加合適的感性成分，而為貨品化的產(chǎn)品注入新生命，并由此刺激新的需求。，可以思考:你的產(chǎn)業(yè)是在功能層面上海市在情感層面上競爭？如果是情感層面上的競爭 去除哪些元素使之功能化 ？如果再在功能層面上的競爭，可以添加哪些元素使之感性化?路徑六：跨越時間。（放眼未來）。在所有的行業(yè)中，企業(yè)的經(jīng)營都會受到外部趨勢變化

19、的影響?？纯椿ヂ?lián)網(wǎng)迅速崛起和全 球環(huán)保運(yùn)動的興起的例子。如果企業(yè)能夠正確預(yù)測到這些趨勢，就可能會找到藍(lán)海市場機(jī)會。當(dāng)事件發(fā)生后，多數(shù)企業(yè)都只會逐漸適應(yīng)，甚至是被動的接受。不管是新技術(shù)的出現(xiàn) 是政策的變化，企業(yè)經(jīng)營者通常比較注重預(yù)測趨勢本身。也就是說他們通常關(guān)心技術(shù)會朝哪個方向演變，如何應(yīng)用，能否大規(guī)模應(yīng)用。他們根據(jù)技術(shù)發(fā)展的趨勢來調(diào)整自己行動的步伐。但是，藍(lán)海戰(zhàn)略主要并不來源于預(yù)測趨勢本身。相反，他們來自深入分析這趨勢會如何影響客戶價值和企業(yè)的業(yè)務(wù)模式。通過放眼未來，即從關(guān)注市場現(xiàn)在的價值轉(zhuǎn)到未來的價值，企但是它的思維方式還是類似的。我們不是說要預(yù)言未來，這是不可能的。我們是說要從目前可以觀業(yè)

20、經(jīng)營者可以主動調(diào)整，搶先找到新的藍(lán)海。這種方法可能比前面討論的方法難一些察到的趨勢中獲得遠(yuǎn)見。在預(yù)測未來趨勢的時候，有三個原則非常重要。為了形成藍(lán)海戰(zhàn)略，這些趨勢必須對企業(yè) 的1 .業(yè)務(wù)有決定性作用、2.必須不可逆轉(zhuǎn)的、3.必須具有清晰的路線或軌跡。在任何個時間 點上,都可以看到很多趨勢，比如，技術(shù)的淘汰、新的生活方式的誕生法律或社會環(huán)境的改變。但是，通常只有一兩個趨勢對某個特定的行業(yè)產(chǎn)生重大影響。并且有時候可能只會看到趨勢 或重大事件，但是無法預(yù)測發(fā)展方向。思考：什么趨勢將很可能影響你的行業(yè)、不可逆、具有清晰的發(fā)展方向？這些趨勢將如 何影響你的行業(yè)？這些都弄清楚之后，那么你怎么樣才能從中挖據(jù)

21、客戶價值呢?路徑總結(jié)從硬碰硬的競爭到開創(chuàng)藍(lán)海硬碰硬的競爭開創(chuàng)藍(lán)海行業(yè)專注于行業(yè)內(nèi)的對手跨越他擇產(chǎn)業(yè)看市場戰(zhàn)略集團(tuán)專注于戰(zhàn)略集團(tuán)內(nèi)部競爭地位跨越仃業(yè)內(nèi)不冋的戰(zhàn)略集團(tuán)看市場買方群體為既定的買方群體提供更好的服務(wù)重新定義行業(yè)內(nèi)的買方群體產(chǎn)品或服務(wù)范圍在行業(yè)既定范圍內(nèi)最大化產(chǎn)品和服務(wù)價值放眼互補(bǔ)性產(chǎn)品和服務(wù)功能-情感導(dǎo)向在行業(yè)既定功能一情感導(dǎo)向下性價比的改善重設(shè)行業(yè)的功能與情感導(dǎo)向時間等外部趨勢出現(xiàn)后被動適應(yīng)跨越時間參與塑造外部潮流第四章 注重全局而非數(shù)字使你藍(lán)海戰(zhàn)略的第二條原則：注重全局而非數(shù)字。這一原則是減低規(guī)劃的風(fēng)險的關(guān)鍵不至于投入大量的努力和時間，結(jié)果卻只規(guī)劃出一些戰(zhàn)術(shù)性的紅海行動，在此,該書

22、介紹現(xiàn)行,而是從繪制一張戰(zhàn)略布局圖戰(zhàn)略規(guī)劃過程以外的另一種選擇，它不是從準(zhǔn)備一套文件入手 開始。戰(zhàn)略視覚的H個步視覺喚醒人視覺璽索3、視造戰(zhàn)略展示4*視覺交流逾過繪制你的- 深入基層，探.基于涉反現(xiàn)察-將戰(zhàn)珞轉(zhuǎn)變前當(dāng)前戰(zhàn)略布局索愈.造藍(lán)色海維制出你的未后的比較試在0痕比較禰縮洋戰(zhàn)略的六條來戰(zhàn)略冇局圖同一頁紙上.你的竟?fàn)幷叩穆窂? 聽取窯戶、竟以便于比較業(yè)務(wù).觀察替代產(chǎn)品爭對手的客戶-只支萍那些能看你的戰(zhàn)略需和腋務(wù)的獨特和非霍戶對你使和企司新戰(zhàn)S改變的地方優(yōu)勢看需S劇 除、創(chuàng)適加改 變哪些S秦繪制的各種戰(zhàn) 略布局團(tuán)的反 見- 吸取反欖 建最條的來來 戰(zhàn)略略一致的項目和運(yùn)菅措施在企業(yè)層面上的戰(zhàn)略視

23、覺化在企業(yè)從紅海專項藍(lán)海的過程中，將戰(zhàn)略視覺化也有利于企業(yè)各個業(yè)務(wù)部門與企業(yè)總 部的對話。當(dāng)各業(yè)務(wù)部門將戰(zhàn)略布局圖相互展示時，他們就能加深對公司其他業(yè)務(wù)的理解。此外這個過程還促進(jìn)了各部門之間戰(zhàn)略最佳實踐的轉(zhuǎn)讓使用先驅(qū)者-遷移者-安于現(xiàn)狀者方位圖（PMS方位圖）我們研究中所涉及的藍(lán)海的企業(yè)都是產(chǎn)業(yè)的先驅(qū)者,這不一定是在技術(shù)層面上，而是在把顧客獲得的價值推向新前沿方面。一家企業(yè)的先驅(qū)者是那些提供前所未有的價值的業(yè)務(wù)項 目。安于現(xiàn)狀這，也就是價值曲線與產(chǎn)業(yè)曲線的基本形狀相同的業(yè)務(wù)項目。遷移者的潛力介 于兩者之間圖:檢驗一套業(yè)務(wù)組合的增長潛力母居若第五章超越現(xiàn)有需求超越現(xiàn)有需求，是實現(xiàn)價值創(chuàng)新的關(guān)鍵一

24、步，即通過以新產(chǎn)品和服務(wù)統(tǒng)合最大的需求，降低了開創(chuàng)新市場所涉及的規(guī)模的風(fēng)險。要做到這一點，企業(yè)需要挑戰(zhàn)兩種常規(guī)戰(zhàn)略做法:一種是只關(guān)注現(xiàn)有顧客；另一種是追求市場細(xì)分，滿足顧客間的細(xì)微差異。要超越現(xiàn)有需求，你在考量時，要把非顧客放在顧客前面，把共同點放在差一點前面， 把合并細(xì)分市場放在追求多層次細(xì)分市場前面。非顧客的三個層次»JR 次你的3甫市«»二5次(圖解：第一層次：即將轉(zhuǎn)化的非客戶，位于現(xiàn)有市場邊緣，隨時準(zhǔn)備改變選擇 第二層次：拒絕性的非客戶，心存疑惑，選擇了你的對立市場第三層次：未經(jīng)開發(fā)的非客戶。處于距你遙遠(yuǎn)的其他市場)第一層次的非顧客離你的市場最近，他們就徘

25、徊在市場的邊界上。這些準(zhǔn)顧客，在找到更好的選擇前，只是最低限度地使用現(xiàn)有市場的產(chǎn)品和服務(wù)。一旦找到最好的選擇,他們就會急切地?fù)Q船而走。本文以 Pret為例,這是一個英國的快餐連鎖店。他們發(fā)現(xiàn)很多上班族總是沒有時間做下來吃飯。他們傾向于隨便吃點什么，或者從家里帶點午餐來吃。盡管他們之間存在很多的區(qū)別，他們卻擁有三個主要共同點:他們想更快地進(jìn)午餐，他們希望飯菜新鮮健康，他們也希望價格合理。這樣Pret為上班族準(zhǔn)備了新鮮健康型三明治以及其他新鮮產(chǎn)品并且把購買程序改成瀏覽-取餐-付款-離開，加快了夠慘的速度。顧客從排隊到走出餐廳平均只用9 0 S,為上班族節(jié)省了很多時間，從而吸引了很多顧客群。第二層次

26、的非顧客是那些拒絕你的產(chǎn)業(yè)所提供的產(chǎn)品和服務(wù)的人。他們是因為市場現(xiàn)有的產(chǎn)品和服務(wù)不可接受或超過他們的經(jīng)濟(jì)承受能力而不使以德高集團(tuán)為例,這家法國戶外廣告空間銷售商，將拒絕型非顧客的大眾群體拉入市場。德高著眼于拒絕型非顧客的共同點,認(rèn)識到缺乏位于市中心的固定廣告置放點是產(chǎn)業(yè)不受歡迎、規(guī)模小的主要原因。 德高積極的尋求解決方案，他發(fā)現(xiàn)，市政府可以提供這樣的置放地點，比如汽車站。第三層次的非顧客離你的市場最遠(yuǎn)。這些人從未把你所在產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)考慮在選擇的范圍內(nèi)。本書舉了一個牙齒增白的例子。原來很多人認(rèn)為牙齒增白是牙醫(yī)的事，而不是口 腔護(hù)理品生產(chǎn)商的事，結(jié)果直到最近才注意到這些非顧客的需要。而當(dāng)他們著

27、眼于這種需求 時,就發(fā)現(xiàn)了一片待發(fā)掘的潛在需求之海。?這沒有上面講了三個層次的非顧客，那到底應(yīng)該將力量集中在哪個層次的非顧客上呢定之規(guī)。因為在不同時間，不同產(chǎn)業(yè)中，每個層次的非顧客所能開啟的藍(lán)海的規(guī)模不同應(yīng)該把力量集中在代表當(dāng)時最大塊需求的那一層次。然后，你也應(yīng)該探究一下這三個層次的非顧客之間是否有重疊的共同需求，這樣，你就能將你所能釋放的潛在需求的范圍進(jìn)一步擴(kuò) 大?；驹瓌t就是選最大的那一塊第六章 遵循合理的戰(zhàn)略順序（一） 正確的戰(zhàn)略順序不一繭新思占不一重新思占不一虛新思垮不一重新思考圖"1藍(lán)海戰(zhàn)略的順序（二）杰出效用的測試買方效用定位圖幫助企業(yè)經(jīng)理們從真確角度看待這個問題。縱向所

28、列的是各項想用杠 桿，企業(yè)可以拉動這些杠桿，為買方提供接觸的效用；橫向列出的是買方對一項產(chǎn)品或服務(wù) 可能產(chǎn)生的各種體驗。這張定位圖使企業(yè)經(jīng)理可以認(rèn)清產(chǎn)品或服務(wù)有可能填補(bǔ)的效用空間的 全部范圍買方體驗周期的六個階段7效用面筒單樂®環(huán)保買方體驗周期的六個階段買方的體驗通?？梢苑譃榱鶄€階段，大致上按先后順序從該買的環(huán)節(jié)延續(xù)到處置拋棄eBAY網(wǎng)的體驗，如下例圖，在每的環(huán)節(jié)。每個階段包含各種各樣的具體體驗。這里書中給了 個階段，企業(yè)經(jīng)理們都可以提出一系列問題，以測量買方體驗的質(zhì)量1工配込踰3H快用諭啓4 13配附此占我護(hù)爐啓tv拋棄辭岡需婪花輕蜜橙的產(chǎn)骷tff佬冃孫翌詢呈吉需普瓦他產(chǎn)品畫聲S（

29、外的產(chǎn)冷的低用合書科網(wǎng)1睫找到時問于能寫月的產(chǎn)品和眼務(wù)堆護(hù)肝7耒鬧人的，浪搠悔所需要的產(chǎn)會可遞金的產(chǎn)帥"MT的配舍來誼迖趾護(hù)舸升煙遲嶼|*T品7品T*氣產(chǎn)呂不需5慢1產(chǎn)品吧f逹產(chǎn)a迢否捽«力靜嚴(yán)ifi叢否卿*酣買地.電掃戦引陽吋星ft屋鄭的丄岸T au tJ£,具它嚴(yán)雉護(hù)詢庭才亠右&速，嚴(yán)itm鼻a嗎？號度:產(chǎn)陽的持il和的存在注悴丄醴光爲(wèi)壞境的盍全踴買呂走碩自己睫的右51性和環(huán)璟上的問題就況怎桿7-它fl是否帶來更俗養(yǎng)H榔勇馴貴氣產(chǎn)品叫？如*產(chǎn)品或ffi每與用第H煩Wr處邯的阪4屋電啊11屋否很?鬲1?/朕和瞳如垃常ffl慎電實的功隹Hr百更寥的選禪 性

30、？（三）六個效用杠桿（六個效用層面）要測試一項創(chuàng)意是否提供杰出效用，企業(yè)應(yīng)該先檢查它們的產(chǎn)品或服務(wù)是否移除了顧客與非顧客的買方體驗周期中最大的效用障礙。最大效用障礙常常代表著開啟杰出價值的最大、最緊迫的機(jī)會發(fā)現(xiàn)買方效用的障礙購買配送使用修配維護(hù)消費(fèi)者生產(chǎn)率：消者生產(chǎn)率僑面臨的最大障礙來自哪一個階段?簡單性：簡單性所面臨的最大障礙來自哪一階段？方便性：方«性祈面臨的最大障礙來自哪一階段？風(fēng)險：減少鳳險的最大»礙來自哪一階段？樂趣與想象力：蕊得樂熄與感集的最大障鐸來自哪一階段？環(huán)探性三環(huán)境和諧性的最大障礙來自P石一階tt?（四）從杰出效用到戰(zhàn)略定價要為你的產(chǎn)品或服務(wù)獲取強(qiáng)勁的收

31、入流，必須制定正確的戰(zhàn)略價格。這一步確保買方不 僅想買你的東西，而且肯定買的起。你為你的產(chǎn)品或服務(wù)所確定的戰(zhàn)略價格不僅要大量吸引買方，而且要幫助你留住他們。 由于搭便車的可能性很高，一件產(chǎn)品或服務(wù)必須從第一天就創(chuàng)出聲譽(yù)，因為品牌的打造越來越依賴于口口相傳的推薦，通過網(wǎng)絡(luò)化的社會傳播。企業(yè)因此必須一開始就退出買方無法抗拒的產(chǎn)品或服務(wù)，而且要保持下去，令搭便車式的模仿知難而退。該書開發(fā)了一件工具，叫大眾價格走廊，來幫助企業(yè)經(jīng)理們找到令人難以抗拒的產(chǎn)品 或服務(wù)定價。第一步：找到大眾價格走廊；看向產(chǎn)業(yè)邊界以外的一個好辦法就是列出下述兩種產(chǎn)品 和服務(wù)：一種的形式不同，功能相同；如福特的T型車。另一種的形

32、式和功能都不同 但總體目標(biāo)相同。如太陽馬戲團(tuán)。第二步：在價格走廊內(nèi)選定價格水準(zhǔn)。企業(yè)該如何定價,而又不引來模仿產(chǎn)品和服務(wù)的競爭者。這項評估取決于兩個主要因素：一是產(chǎn)品或服務(wù)通過專利或版權(quán)受到保護(hù) 業(yè)擁有能阻止競爭的獨家資產(chǎn)或核心能力的程度。圖65產(chǎn)品價格走廊第一步：找到產(chǎn)品的價格走廂:第二步：在價榕走障內(nèi)的確定補(bǔ)格水平三種替代型產(chǎn)品或服務(wù)不同爭式 千同的形式不同的形式和功能（圓S的大小與產(chǎn)品丿服務(wù)吸弓I購買著的數(shù)量成出例）相同的功能 相冋的日標(biāo)（五）從戰(zhàn)略定價到目標(biāo)成本規(guī)劃按照戰(zhàn)略順序，下一步是目標(biāo)成本規(guī)劃。它針對的是商業(yè)模式的利潤一側(cè)。要最大限 度發(fā)揮藍(lán)海創(chuàng)意的利潤潛力， 企業(yè)應(yīng)該從戰(zhàn)略定價

33、開始， 從價格推演出所希望獲得的利潤率, 以作出目標(biāo)成本規(guī)劃。 在此，由價格推導(dǎo)出成本，而不是由成本得出定價， 是至關(guān)重要，這樣,，條件之你的成本結(jié)構(gòu)才能有利可圖，又難以被潛在的跟從者所模仿比照。要想實現(xiàn)目標(biāo)成本是建立另辟蹊徑、重點突出 ，且能為企業(yè)節(jié)省成本的戰(zhàn)略輪廓。企業(yè)主要有三種杠桿來達(dá)到目標(biāo)成本。第一種杠桿涉及簡化運(yùn)營，從生產(chǎn)到分銷都引入成本創(chuàng)新。第二種杠桿就是尋求合作伙伴。第三種杠桿就是改變產(chǎn)業(yè)的定價模式。（六）從效用、價格和成本到接受即時是無懈可擊的商業(yè)模式也不一定能保證藍(lán)海創(chuàng)意在商業(yè)上獲得成功。藍(lán)海戰(zhàn)略顧名思義是要挑戰(zhàn)現(xiàn)狀，因此也可能在企業(yè)的三種利益相關(guān)人之間引發(fā)畏懼和抵觸,這三種

34、人是雇員、商業(yè)伙伴和公眾。這三種人是雇員、商業(yè)伙伴和公眾。對于雇員，要有效的撫平雇員對新商業(yè)創(chuàng)意影響其生活的擔(dān)憂。美林銀行的管理層宣布開設(shè)網(wǎng)上經(jīng)紀(jì)服務(wù)時,由于沒有與雇員進(jìn)行溝通，致使企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)內(nèi)訌，美林的股價下跌了 14%。對于商業(yè)伙伴。商業(yè)伙伴因為害怕其收入流或市場地位收到新商業(yè)創(chuàng)意的威脅而生出的抵觸。對于公眾。他們害怕新商業(yè)創(chuàng)意會威脅到現(xiàn)有的社會和政治規(guī)范。譬如，轉(zhuǎn)基因食品。（七）藍(lán)海創(chuàng)意指數(shù)表,但這些標(biāo)準(zhǔn)要盡管企業(yè)應(yīng)該按照效用、價格、成本和接受的順序建構(gòu)他們的藍(lán)海戰(zhàn)略形成一個整體才能確保商業(yè)上的成功。 藍(lán)海創(chuàng)意指數(shù)表能對這套系統(tǒng)觀進(jìn)行簡單而有力的測藍(lán)海創(chuàng)意指數(shù)表飛利浦CD-i摩托羅拉D

35、oCoMo銥星電話i-mo d e（日本）效用你的產(chǎn)品和服務(wù)是否 具有杰出的效用？是否具 有令人信服的理由促使買 方去購買？-+價格你的價格是否能為買方大眾輕松地承受？-+成本你的成本結(jié)構(gòu)能滿足目標(biāo)成本嗎？-+接受你是否從一開始就解決了接受上的障礙？-+卜+第三部分執(zhí)行藍(lán)海戰(zhàn)略第七章克服關(guān)鍵組織障礙企業(yè)制定了具有獲利型商業(yè)模式的藍(lán)海戰(zhàn)略以后，就必須執(zhí)行這個戰(zhàn)略。當(dāng)然，對任何戰(zhàn)，將想法略來說，都存在執(zhí)行上的挑戰(zhàn)。無論是在紅海還是在藍(lán)海中，企業(yè)就如同個人一樣轉(zhuǎn)變?yōu)樾袆佣己芷D難。然而與紅海戰(zhàn)略相比，藍(lán)海戰(zhàn)略代表著對現(xiàn)狀的重大變更，它取決于,這就加大了執(zhí)行的難度企業(yè)能否以更低的成本將與人雷同的價值曲線

36、轉(zhuǎn)變?yōu)榱肀脔鑿狡髽I(yè)經(jīng)理們都向我們證明挑戰(zhàn)是很嚴(yán)峻的。他們面對四重障礙第一重障礙是認(rèn)知上的障礙：如何喚醒員工，讓他們意識到戰(zhàn)略變革的必要性。第二重障礙是有限的資源。 人們認(rèn)為戰(zhàn)略上的轉(zhuǎn)變越大， 執(zhí)行它所需要的資源也就越多。然而在很多企業(yè)中，資源正被削減，而不是增加。第三重障礙是動力上的障礙。你如何股東關(guān)鍵人士快速并執(zhí)著地行動，以實現(xiàn)與現(xiàn)狀的 決裂？這可能需要幾年，而經(jīng)理們卻沒這么多時間。第四是組織政治上的障礙。正如一位經(jīng)歷所說的那樣,“在我們公司中，你還沒站起來就已經(jīng)被人撂倒了” 引爆點領(lǐng)導(dǎo)法引爆點領(lǐng)導(dǎo)法的領(lǐng)導(dǎo)者要回答下述關(guān)鍵問題：那些因素或行為對打破現(xiàn)狀能起到巢湖一般的 積極影響？能使企業(yè)所花

37、的每一塊前都起到最大作用？能股東關(guān)鍵人物雄心勃勃地向變革邁 進(jìn)？能拆除企業(yè)政治的路障，使之不致成為最佳戰(zhàn)略的攔路虎？只要全心全意集中在這些具 有超凡影響力的關(guān)鍵點上，引爆點領(lǐng)袖們就能拆除限制企業(yè)執(zhí)行藍(lán)海戰(zhàn)略的四重障礙。他們 能以低成本迅速做到這一點（一 ）沖破認(rèn)知障礙。游“電氣下水道”。20世紀(jì)90年代，紐約的地鐵系統(tǒng)充滿恐怖, 被人們稱為“電氣下水道”。局長布拉頓只用了幾個星期就改變了紐約警察的思想狀況。他 是怎么做到的呢？不是靠命令 ，也不是以數(shù)字論證，而是讓高級和中級官員早晚乘地鐵 ，在“電,你不僅要讓你的經(jīng)理們走出氣下水道”轉(zhuǎn)上一圈。與不滿的顧客會面。要掃除認(rèn)知障礙 辦公室，看到實際情

38、形的恐怖，還要讓他們親耳聽到最不滿意的顧客心聲。（二）跨越資源障礙。如何讓你的組織以更少的資源實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變？有三個因素分別是熱點、冷點和互通有無。熱點就是那些資源投入少，但在提高業(yè)績方面很有潛力的活動。冷點就是那些資源投入高，但對業(yè)績影響甚微的活動。互通有無指的是將你的部門在一個領(lǐng)域的（熱點就是那些資剩余資源交換，來填補(bǔ)資源上的空白。將資源重新分配到你的熱點上。源投入少，但在提高業(yè)績方面很有潛力的活動）從冷點調(diào)用資源（冷點指那些資源投入高 但對業(yè)績影響甚微的活動）互通有無。（互通有無指的是將你的部門在一個領(lǐng)域的剩余資源 與另一個部門的剩余資源交換，來填補(bǔ)資源上的空白書中紐約交通警署的戰(zhàn)略布局案

39、例J-怔1A鐵系統(tǒng)1e無拘摘11皐中應(yīng)廿1ft闍鞫輸幫布的謹(jǐn)邏響1生拮車，辦理陶質(zhì)的犯覽出ft甑前<人署幌）尿璋列車厝"理 拘捕孚緒 需蜜的時 faj案休拘捕* 祗何拘S3B（*«部m 戰(zhàn)略圖*術(shù)雷頓指謹(jǐn)2后（三）跨越動力障礙。對準(zhǔn)中央瓶。組織中的關(guān)鍵人物將中央瓶式人物置于魚缸中。不斷地將其行為置于聚光燈下，讓人人都可以看到。將任務(wù)微型化推動組織自我變革。（四）推倒組織政治上的障礙。管理高層要請一個謀士。也就是組織內(nèi)部德高望重的 知情人借助你的天使，讓魔鬼閉嘴。天使指的是那些最能從戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變中獲益的人。魔鬼指的是會受到最多損失的人。挑戰(zhàn)常識定見。峽虞砧酬點10孚力uJbf員大債傳攤的ffl機(jī)變蕪卉論爭丟蠱樸乂、R此電蘋帑心腳*點足權(quán)動上 氐這戦需委非幫翁的睡繭和倔引陞戍轉(zhuǎn)導(dǎo)芯；MTrt宅ItiO, ¥捋壺點戴件播斷卜：即北績強(qiáng)可卄乩長力 的人徹、抒為和話弓.運(yùn)厝* S帯口任施*迅瓊丈現(xiàn)戰(zhàn)酥神巾第八章 將戰(zhàn)略執(zhí)行建成戰(zhàn)略的一部分（一）糟糕的過程會破壞戰(zhàn)略的執(zhí)行（二 ）公平過程的力量ras-i；益平操作婦何秦時人們的態(tài)戯幻廳卻（三）公平過程的三E原則（邀請參與 En gageme nt;解釋原委Expl a n atio n ;明確期