供應(yīng)鏈優(yōu)化-采購環(huán)節(jié)最終報(bào)告

1、精選范本供應(yīng)鏈優(yōu)化-采購環(huán)節(jié)最終報(bào)告主辦單位：上海普瑞思管理咨詢有限公司 培訓(xùn)對象 總經(jīng)理、運(yùn)作經(jīng)理、供應(yīng)鏈管理總監(jiān)、供應(yīng)鏈經(jīng)理、物流經(jīng)理、生產(chǎn)總監(jiān)、物料主管、采購主管、 采購總監(jiān)、運(yùn)輸主管、庫存控制經(jīng)理、倉庫經(jīng)理、計(jì)劃經(jīng)理、物料管理相關(guān)人員。課程目標(biāo)-先進(jìn)的物流與供應(yīng)鏈管理運(yùn)作組織結(jié)構(gòu)和供應(yīng)鏈管理結(jié)構(gòu)-適應(yīng)需求變化的高效物流控制體系是如何建立與運(yùn)作的-如何通過物流供應(yīng)鏈系統(tǒng)制定平穩(wěn)生產(chǎn)計(jì)劃-用高質(zhì)的計(jì)劃、控制，降低各部門成本，使物流環(huán)節(jié)最優(yōu)化-現(xiàn)代采購方法與采購技巧-缺貨風(fēng)險(xiǎn)和對庫存的控制-信息化在物流供應(yīng)鏈中的應(yīng)用以及物流部門的管理-提高與完善企業(yè)相關(guān)物流管理人員的綜合能力課程大綱一物流與

2、供應(yīng)鏈管理的在企業(yè)的運(yùn)營核心表現(xiàn)-核心-降低成本，成本包含哪些，鏈條是很長的-真正的組織結(jié)構(gòu)表現(xiàn)在什么地方一-考核功能和計(jì)劃功能-參考世界500強(qiáng)公司的架構(gòu)一全方位解析-Case study:美國霍尼韋爾的供應(yīng)鏈管理架構(gòu)二 鏈條上的元素一：采購體系-成本控制的源頭-采購應(yīng)做到“采”和“購”分開，屏蔽垃圾信息及垃圾供應(yīng)商-采購的SWO分析，如何分類，管理的技巧由此展開-給出成本清單，否則沒有訂單-價(jià)格分析的核心是什么，成本價(jià)值的組成 材料、人工、加工制造研發(fā)費(fèi)用的分?jǐn)偂⒐芾碣M(fèi)用分?jǐn)?、銷售費(fèi)用的分?jǐn)?、?cái)務(wù)費(fèi)用的分?jǐn)?物流費(fèi)稅金、利潤-案例：關(guān)鍵在于關(guān)注要點(diǎn)，日本高田（ KATAKA的精細(xì)分析，可以

3、不理解但必須尊重日本 -重拳出擊，沖擊價(jià)格聯(lián)盟，將供應(yīng)商聯(lián)盟的美夢破滅-尋找第三方的合作伙伴，重點(diǎn)撒網(wǎng)，全面捕撈，寧可錯(cuò)殺一萬，但絕不放過一個(gè)應(yīng)設(shè)置一個(gè)供應(yīng)商檔案管理專員嗎?權(quán)重比例權(quán)重比例權(quán)重比例權(quán)重比例20分15分15分15分-備選供應(yīng)商，板凳的力量是無窮的-交期，歷史數(shù)據(jù)能說明很多問題，如何保證交期 -我們的檔案在哪里， 第一檔次：質(zhì)量 第二檔次：總體情況 生產(chǎn)制造 技術(shù)研發(fā)權(quán)重比例 權(quán)重比例 權(quán)重比例 權(quán)重比例15 分10 分 5分 5分物流交期 第三檔次：合作態(tài)度 第四檔次：采購 生態(tài)的本質(zhì)在他們身上如何體現(xiàn)MTO MTS在中國不適用-我們?nèi)绾慰创齋QE和QC他們的職能是什么，in

4、house （駐廠）Case study: 日本三菱采購臺灣巨大機(jī)械成本數(shù)據(jù)拆分 巴斯夫價(jià)格聯(lián)盟美夢的成形，是誰的錯(cuò)三 鏈條上的元素二：庫存控制利潤的殺手- 庫存控制第一關(guān)鍵點(diǎn)銷售預(yù)測 三大定性預(yù)測方法基于服務(wù)水平設(shè)置安全庫存MAD值的設(shè)立- Case study: 預(yù)測很關(guān)鍵，如何給出邏輯（它帶有一定的強(qiáng)制性）- 庫存控制第二關(guān)鍵點(diǎn)生產(chǎn)計(jì)劃 生產(chǎn)計(jì)劃 動(dòng)態(tài)的生產(chǎn)能力計(jì)劃與控制 ATO（ assembly to order ）解釋， 周轉(zhuǎn)率是什么： Case study: 看看北大方正的數(shù)據(jù)魔方- 庫存控制第三關(guān)鍵點(diǎn)質(zhì)量SQE與 in houseCase study: 圣戈班錯(cuò)在哪里了- 庫存

5、控制第四關(guān)鍵點(diǎn)采購方式 寄售庫存采購方式 代管庫存采購方式- Case study: 美的的代管費(fèi)IOI 探秘（ institute of inventory）管理應(yīng)該提上日程了，我們?nèi)绾翁岣咚姆?wù)能量，本來就是資源，- 信息系統(tǒng)在庫存控制中的作用 物流字典的真正的含義是什么網(wǎng)站（ EIP-enterprise info portal閑置就聲浪費(fèi)看看蘇州3M的EIP的應(yīng)用- Case study:一腳踢”的本質(zhì)）四 鏈條上的元素三：運(yùn)輸成本風(fēng)險(xiǎn)的完全外包（- 外包將是我們的方向，越是危機(jī)，越是要清醒學(xué)會改善，持續(xù)的改善，創(chuàng)新=拷貝 +改良，如何實(shí)施- 運(yùn)輸?shù)娘L(fēng)險(xiǎn) Case study: 華宇

6、，華麗的外包背后，你應(yīng)該警惕，批而不審，審而不批- 外包物流應(yīng)急方案的建立和應(yīng)注意的事項(xiàng)如何設(shè)定對運(yùn)輸商的指標(biāo)考核（11 個(gè)）及時(shí)率準(zhǔn)確率 保險(xiǎn)賠付高峰運(yùn)能的保障- 責(zé)任，簽字的核心意義是什么，從丸西集團(tuán)的運(yùn)輸開始談起- 運(yùn)輸及時(shí)、準(zhǔn)點(diǎn)率在如何得到控制，管理的切入點(diǎn)在哪里key point五 鏈條上的元素四：倉庫靜態(tài)的庫區(qū)與動(dòng)態(tài)的貨物之間的博弈- 倉庫應(yīng)該從功能入手，我們應(yīng)該打造一個(gè)什么樣的倉庫- 倉庫的庫區(qū)規(guī)劃，無論規(guī)模大小，如何做到事半功倍- 倉庫控制，應(yīng)該堅(jiān)持可視化原則，應(yīng)為倉庫時(shí)免責(zé)的，倉庫是靜態(tài)，而里面的貨物是動(dòng)態(tài)的，倉庫它錯(cuò)在 哪里了- 倉庫管理的 3 要素RFID （無線射頻掃描

7、）談起- 如何使倉庫物料運(yùn)行順暢，物料編碼的秘籍，從- Case study: 倉庫功能學(xué)習(xí)，借鑒別的公司菲林格爾是怎么玩得六 供應(yīng)鏈條上的元素五：計(jì)劃和預(yù)測成本萬惡之根源- 如何緩釋銷售部門強(qiáng)勢的作風(fēng)，太拽了- 我們的部門功能設(shè)置的方向是什么，關(guān)鍵中的關(guān)鍵，計(jì)劃應(yīng)該獨(dú)立- 流程該怎么補(bǔ)充，不是簡單的合并那么簡單，官僚作風(fēng)嚴(yán)重，對于計(jì)劃的數(shù)據(jù)，真正做到審核了嗎- 預(yù)測如何轉(zhuǎn)變?yōu)橛?jì)劃，這個(gè)過程是萬惡之根源，必須根除，怎么做過濾- 計(jì)劃趕不上變化，真的是趕不上嗎，看看我們的預(yù)測漏斗吧- Case study: 比較幾個(gè)企業(yè)我們可以得出答案七 供應(yīng)鏈條上的元素六：生產(chǎn)與排產(chǎn)計(jì)劃緊急插單與正常排產(chǎn)的流

8、程剖析- 我們生產(chǎn)計(jì)劃及排產(chǎn)數(shù)據(jù)來自哪里，數(shù)據(jù)解析柔性”的內(nèi)涵是什么- 排產(chǎn)最大的貢獻(xiàn)在于排產(chǎn)的“柔性”但如何提高這樣“柔性”的能力，也就是說，- “零庫存”未必適合我們，原因是什么，別生搬硬套JIT- 我們的設(shè)備及備品備件的管理，我們應(yīng)該做到什么（TPM）-現(xiàn)場管理和操作及 5S的核心，其實(shí)我們不需要 5S,我們需要3S- 現(xiàn)場看板的實(shí)戰(zhàn)操作，我們也可以讓計(jì)劃在生產(chǎn)線上可視- 緊急插單，怎么辦，分類管理，做好緊急備案，防患于未然八 供應(yīng)鏈管理下的績效考核- 要意識，不要制度 ，要自覺，不要強(qiáng)制- 要用具體的數(shù)據(jù)和量化的工具- 要考核，要與績效工資掛鉤，不能光說，不做- Case study:

9、 考核報(bào)告的制定，考核對我們來說意味著什么 講師介紹 馬老師德國漢堡大學(xué)供應(yīng)鏈管理、復(fù)旦大學(xué)博士、美國華盛頓大學(xué)訪問學(xué)者，資深采購及物流領(lǐng)域?qū)＜?。美?運(yùn)輸工程師協(xié)會會員、美國物流管理協(xié)會會員、美國工程采購協(xié)會會員、中歐商學(xué)院外聘教授。企業(yè)經(jīng)歷現(xiàn)任世界著名 500強(qiáng)企業(yè)中國區(qū)物流總監(jiān)，全面負(fù)責(zé)各工廠的物流系統(tǒng)的改善和優(yōu)化。之前任2 家世界500 強(qiáng)企業(yè)采購經(jīng)理、物流經(jīng)理；中國第三方物流有限公司首席技術(shù)官，上海司達(dá)物流信息系統(tǒng)管理有限公 司總經(jīng)理。曾任中國物資儲運(yùn)總公司數(shù)碼倉儲實(shí)施技術(shù)總監(jiān)，上海張江高科控股公司MRP系統(tǒng)實(shí)施主管，并曾擔(dān)任IBM公司戰(zhàn)略咨詢部（原普華永道咨詢公司）供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的高級

10、顧問。并先后受聘托馬森中國公司、 埃森哲中國公司物流顧問。馬老師曾接受國際最先進(jìn)的供應(yīng)鏈和物流管理的系統(tǒng)學(xué)習(xí)，擅長供應(yīng)鏈和物流系統(tǒng)，工廠制造系統(tǒng)、具 有豐富的ERP MRP JIT、CRM BPR PM的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，其豐富的實(shí)踐和咨詢案例分享結(jié)合開放互動(dòng)授課風(fēng)格， 獲得了極高的課程滿意率。其出色的問題分析和解決能力為所服務(wù)企業(yè)獲得一致贊賞和認(rèn)可。咨詢經(jīng)驗(yàn)參與海爾國際自動(dòng)化物流中心的方案規(guī)劃，參與海爾集團(tuán)空調(diào)事業(yè)部、超市設(shè)備事業(yè)部、電熱器事業(yè)部 的物流改造項(xiàng)目的二期工程；參與沈陽金杯汽車集團(tuán) M1 項(xiàng)目 （ 轎車生產(chǎn)線 ） 的物流規(guī)劃項(xiàng)目；主持和主導(dǎo) 上海物資集團(tuán)上海長橋物流基地物流規(guī)劃與建設(shè)項(xiàng)目

11、（一期） ；參與國家級大型項(xiàng)目建設(shè)“上海洋山（地處南 匯區(qū)）深水港物流園區(qū)的前期規(guī)劃” ；參與北京現(xiàn)代汽車倉庫擴(kuò)建與改造、物流咨詢、倉儲設(shè)備采購、條碼系 統(tǒng)和倉庫管理系統(tǒng)的導(dǎo)入項(xiàng)目；主導(dǎo)白沙集團(tuán)倉庫管理與供應(yīng)鏈管理咨詢項(xiàng)目；參與羅氏制藥（Roche）倉庫管理改造咨詢項(xiàng)目； 主導(dǎo)福州實(shí)達(dá) （Start） 電腦設(shè)備有限公司供應(yīng)鏈一體化管理咨詢項(xiàng)目；主導(dǎo)武漢卷煙廠 “紅金龍物流配送中心”的物流咨詢與規(guī)劃項(xiàng)目。授課風(fēng)格風(fēng)格活潑、生動(dòng)，案例剖析深刻；豐富的專業(yè)知識，出色的現(xiàn)場解決問題能力得到了學(xué)員認(rèn)可與好評。 馬老師的物流及供應(yīng)鏈管理系列課程，融入其多年的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)與先進(jìn)的管理理念，內(nèi)容豐滿、實(shí)用。服務(wù)客戶安盛藥業(yè)、眼力?。ê贾荩┲扑?、BASF惠氏一一百宮制藥、巴斯夫維生素、青島海爾集團(tuán)、廣東美的集團(tuán)、漢高化工、ICI卜內(nèi)門油漆、福州實(shí)達(dá)電腦集團(tuán)、西門子蕪湖VDO電子、天津通用半導(dǎo)體、廣州摩恩（Moen） 水龍頭、英維斯（青島）控制器、珠海菲利浦電子、深圳大亞灣電站、瑞士迅達(dá)電梯上海物流中心、 國際香料中國（廣州）有限公司、APL上海公司、K-L