六西格瑪質(zhì)量管理實務(wù)及案例分析

1、六西格瑪質(zhì)量管理實務(wù)及案例分析一、六西格瑪治理的起源與進(jìn)展近幾年來，一股六西格瑪治理的風(fēng)暴正席卷全球，六西格瑪 這種新的治理方法在世界許多頂級組織內(nèi)開始流行，并使這些組織取 得了輝煌的成就。20世紀(jì)80年代摩托羅拉公司創(chuàng)建了六西格瑪治理 的概念和相應(yīng)的治理體系，并全力應(yīng)用到公司的各個方面，從開始實 施的1986年到1999年，公司平均每年提高生產(chǎn)率12. 3%,不良率只 有往常的1/20。由于質(zhì)量缺陷造成的費(fèi)用消耗減少84%,制作流程失 誤降低99. 7%,因而節(jié)約制造費(fèi)用總計超過110億美元，公司業(yè)務(wù)。 利潤和股票價值的綜合收益率平均每年增長17%o六西格瑪治理在美 國通用(GE)公司更是得

2、到發(fā)揚(yáng)光大，從1996年1月開始實施六西 格瑪治理，銷售業(yè)績利潤每年一直都以兩位百分比快速增長，例如 1999年通用公司利潤為107億美元，比1998年增長了 15%,其中， 實施六西格瑪而獲得的收益達(dá)到了 30億美元。同樣，六西格瑪治理 在聯(lián)信。ABB。東芝。三星等組織中也獲得龐大成功，甚至一些服務(wù) 領(lǐng)域的組織如花旗銀行。迪斯尼。希爾頓酒店等，通過引入六西格瑪 治理，給顧客和股東帶來極大的收益。武鋼多年來堅持不懈地推進(jìn)治理創(chuàng)新，從推行全面質(zhì)量治理。 貫徹IS09000族標(biāo)準(zhǔn)到引入并實踐杰出績效模式標(biāo)準(zhǔn)，使產(chǎn)品質(zhì)量和 經(jīng)濟(jì)效益同步提高。為了連續(xù)地提高過程操縱能力，增強(qiáng)顧客中意， 武鋼從2003

3、年上半年開始引進(jìn)六西格瑪治理方法，在中國質(zhì)量協(xié)會 有關(guān)專家的指導(dǎo)下，以鋼鐵主體為試點(diǎn)，正在推行六西格瑪治理。通 過近二年多的推行實踐，對六西格瑪治理有了一些認(rèn)識，論文就組織 如何成功實施六西格瑪治理進(jìn)行分析。1、什么是六西格瑪？。是一個希臘字母，在統(tǒng)計學(xué)里用來描述正態(tài)數(shù)據(jù)的離散程 度。目前，在質(zhì)量治理領(lǐng)域，用來表示質(zhì)量操縱水平，若操縱在3。 水平，表示產(chǎn)品合格率不低于99. 73%；若操縱在6。水平，表示產(chǎn) 品不合格率不超過0. 002ppm,也確實是每生產(chǎn)100萬個產(chǎn)品，不合 格品不超過0.002個，考慮1.5倍漂移，不合格率也只有3.4ppm, 接近于零缺陷水平。20世紀(jì)60年代，日本從美

4、國引入了質(zhì)量操縱的思想，先后 多次邀請美國聞名質(zhì)量治理大師戴明。朱蘭等去日本傳授質(zhì)量治理思 想，同時，日本組織認(rèn)真學(xué)習(xí)，開創(chuàng)性的實施，使產(chǎn)品質(zhì)量有了大幅 度的提升。到了 20世紀(jì)70年代末。80年代初，日本產(chǎn)品憑借過硬 的品質(zhì)，從美國人手中搶占了大量的市場份額。美國的摩托羅拉公司 在同日本組織的競爭中，先后失去了收音機(jī)。電視機(jī)。半導(dǎo)體等市場, 到了 1985年公司瀕臨倒閉。面對殘酷的競爭和嚴(yán)肅的生存形勢，摩 托羅拉公司痛定思痛，得出了如此的結(jié)論：“摩托羅拉失敗的全然緣 故是其產(chǎn)品質(zhì)量比日本組織同類產(chǎn)品的質(zhì)量差專門多”。公司高級領(lǐng) 導(dǎo)層決定向日本組織學(xué)習(xí)，以全面提升產(chǎn)品品質(zhì)。當(dāng)時，依照休哈特 的

5、理論，質(zhì)量水平達(dá)到三西格瑪最為經(jīng)濟(jì)科學(xué)，包括日本組織在內(nèi)的 組織一樣都把三西格瑪水平作為追求的目標(biāo)。為了減少質(zhì)量波動，顯 著提高產(chǎn)品質(zhì)量，摩托羅拉公司雄心勃勃地提出了產(chǎn)品質(zhì)量要操縱在 6。水平上，這確實是六西格瑪治理方法的由來。2、六西格瑪治理的科學(xué)內(nèi)涵目前所講的六西格瑪治理方法已進(jìn)化為一種基于統(tǒng)計技術(shù)的 過程和產(chǎn)品質(zhì)量改進(jìn)方法，進(jìn)化為組織追求精細(xì)治理的理念。六西格 瑪治理的差不多內(nèi)涵是提高顧客中意度和降低組織的資源成本，強(qiáng)調(diào) 從組織整個經(jīng)營的角度動身，而不只是強(qiáng)調(diào)單一產(chǎn)品。服務(wù)或過程的 質(zhì)量，強(qiáng)調(diào)組織要站在顧客的立場上考慮質(zhì)量咨詢題，采納科學(xué)的方 法，在經(jīng)營的所有領(lǐng)域追求“無缺陷”的質(zhì)量，以

6、大大減少組織經(jīng)營 全領(lǐng)域的成本，提高組織的競爭力。組織實施它的目的是排除無附加 值活動，縮短生產(chǎn)周期，增強(qiáng)顧客中意，從而增加利潤。六西格瑪治 理將組織的注意力同時集中在顧客和組織兩個方面，無疑會給組織帶 來諸如顧客中意度提高。市場占有率增加。缺陷率降低。成本降低。 生產(chǎn)周期縮短。投資回報率提高等績效。3、六西格瑪治理的特點(diǎn)(1)是以顧客為關(guān)注焦點(diǎn)的治理理念六西格瑪是以顧客為中心，關(guān)注顧客的需求。它的動身點(diǎn)確實 是研究客戶最需要的是什么？最關(guān)懷的是什么？比如改進(jìn)一輛載貨 車，能夠讓它的動力增大一倍，載重量增大一倍，這在技術(shù)上完全做 得到，但這是不是顧客最需要的呢？因為如此做，成本就會增加，油 耗

7、就會增加，顧客就不一定想要，什么是顧客最需要的呢？這就需要 去調(diào)查和分析。假如顧客買一輛摩托車要考慮30個因素，這就需要 去分析這30個要素中哪一個最重要，通過一種運(yùn)算，找到最佳組合。 因此六西格瑪是依照顧客的需求來確定治理項目，將重點(diǎn)放在顧客最 關(guān)懷。對組織阻礙最大的方面。(2)通過提高顧客中意度和降低資源成本促使組織的業(yè)績提 升六西格瑪項目瞄準(zhǔn)的目標(biāo)有兩個，一是提高顧客中意度。通過 提高顧客中意度來占據(jù)市場。開拓市場，從而提高組織的效益。二是 降低資源成本。通過降低資源成本，專門是不良質(zhì)量成本缺失 COPQCCOST OF POOR QUALITY),從而增加組織的收入。因此，實施六 西格

8、瑪治理方法能給一個組織。一個組織帶來顯著的業(yè)績提升，這也 是它受到眾多組織青睞的要緊緣故。(3)注重數(shù)據(jù)和事實，使治理成為一種真正意義上基于數(shù)字上 的科學(xué)六西格瑪治理方法是一種高度重視數(shù)據(jù)，依據(jù)數(shù)字。數(shù)據(jù)進(jìn)行 決策的治理方法，強(qiáng)調(diào)“用數(shù)據(jù)講話”?！耙罁?jù)數(shù)據(jù)進(jìn)行決策”，“改 進(jìn)一個過程所需要的所有信息，都包含在數(shù)據(jù)中"。另外，它通過定 義“機(jī)會”與“缺陷”，通過運(yùn)算DPO(每個機(jī)會中的缺陷數(shù)。 DPMO(每百萬機(jī)會中的缺陷數(shù)),不但能夠測量和評判產(chǎn)品質(zhì)量，還 能夠把一些難以測量和評判的工作質(zhì)量和過程質(zhì)量，變得像產(chǎn)品質(zhì)量 一樣可測量和用數(shù)據(jù)加以評判，從而有助于獲得改進(jìn)機(jī)會，達(dá)到排除 或減

9、少工作差錯及產(chǎn)品缺陷的目的。因此，六西格瑪治理廣泛采納各 種統(tǒng)計技術(shù)工具，使治理成為一種可測量。數(shù)字化的科學(xué)。(4)是一種以項目為驅(qū)動力的治理方法六西格瑪治理方法的實施是以項目為差不多單元。通過一個個 項目的實施來實現(xiàn)。通常項目是以黑帶為負(fù)責(zé)人，牽頭組織項目團(tuán)隊 通過項目成功完成來實現(xiàn)產(chǎn)品或流程的突破性改進(jìn)。(5)實現(xiàn)對產(chǎn)品和流程的突破性質(zhì)量改進(jìn)六西格瑪項目的一個顯著特點(diǎn)是項目的改進(jìn)差不多上突破性 的。通過這種改進(jìn)能使產(chǎn)品質(zhì)量得到顯著提高，或者使流程得到改造。 從而使組織獲得顯著的經(jīng)濟(jì)利益。實現(xiàn)突破性改進(jìn)是六西格瑪?shù)囊淮?特點(diǎn)，也是組織業(yè)績提升的源泉。(6)遵循DMAIC的改進(jìn)方法六西格瑪有一

10、套全面而系統(tǒng)地發(fā)覺。分析。解決咨詢題的方法 和步驟，這確實是DN-IAIC改進(jìn)方法。即：a 0 (Define)項目定義時期b M (Measure)數(shù)據(jù)收集時期c A (Analysis)數(shù)據(jù)分析時期d I (Improve )項目改善時期e C (Control )項目操縱時期(7)強(qiáng)調(diào)骨干隊伍的建設(shè)六西格瑪治理方法比較強(qiáng)調(diào)骨干隊伍的建設(shè)，其中，倡導(dǎo)者。 黑帶大師。黑帶。綠帶是整個六西格瑪隊伍的骨干。對不同層次的骨 干進(jìn)行嚴(yán)格的資格認(rèn)證制度。如黑帶必須在規(guī)定的時刻內(nèi)完成規(guī)定的 培訓(xùn)，并主持完成一項增產(chǎn)節(jié)約幅度較大的改進(jìn)項目。二、六西格瑪治理與IS09000標(biāo)準(zhǔn)的關(guān)系IS09000標(biāo)準(zhǔn)與六西

11、格瑪治理是當(dāng)代組織治理中較為前沿的治 理方法之一，優(yōu)秀組織在追求杰出經(jīng)營治理模式時，需正確處理兩者 之間的關(guān)系。IS09000: 2000版標(biāo)準(zhǔn)和六西格瑪治理的治理原則有許 多共同之處。比如，它們都強(qiáng)調(diào)：組織必須面向顧客，以顧客為關(guān)注 焦點(diǎn)；過程的觀點(diǎn)，視任何工作為流程；強(qiáng)調(diào)組織領(lǐng)導(dǎo)積極參與質(zhì)量 治理的重要性，提倡全員參與；連續(xù)改進(jìn)的思想；廣泛地應(yīng)用統(tǒng)計工 具；基于數(shù)據(jù)決策等等。IS09000標(biāo)準(zhǔn)和六西格瑪治理并不存在互相 替代的關(guān)系，二者之間既有許多相同之處，也有許多不同之處，關(guān)于 組織的質(zhì)量治理而言，前者是基礎(chǔ)，后者是在那個基礎(chǔ)上的超越。一 個追求杰出的組織應(yīng)該是博采眾長，兼容并蓄的，武鋼

12、就做到了二者 較好地融合。1、ISO 9000標(biāo)準(zhǔn)在組織實施質(zhì)量治理中的作用改進(jìn)和完善后的2000版IS09000標(biāo)準(zhǔn)，更加明確了最局治理 者職責(zé)，這使得組織實施IS09000標(biāo)準(zhǔn)的過程能夠更加順利，有了更 多的成功的保證。ISO 9000： 2000質(zhì)量治理標(biāo)準(zhǔn)強(qiáng)調(diào)以顧客為關(guān)注 焦點(diǎn)，重視顧客溝通，著力于增強(qiáng)顧客中意度。那個地點(diǎn)“顧客”既 包括組織外部的顧客，又包括組織內(nèi)部的顧客，作為下工序的部門。 組織或個人差不多上其上工序的顧客，組織必須同時提高內(nèi)。外部顧 客的中意度。能夠用一個簡單的循環(huán)來講明內(nèi)。外部顧客關(guān)于組織的 重要性和他們之間的關(guān)系：組織向客戶提供好的產(chǎn)品和服務(wù)，客戶中 意了，因

13、此訂單增多，組織擴(kuò)大銷售，收益增長，如此職員有機(jī)會獲 得中意的待遇。工作環(huán)境和成就感等，因此工作更加努力，產(chǎn)品質(zhì)量 更好，物美價廉，使得組織獲得更高的客戶中意度。ISO 9000標(biāo)準(zhǔn)有著專門強(qiáng)的有用性和指導(dǎo)性，它對產(chǎn)品實現(xiàn) 的所有過程及其監(jiān)視與測量過程都作了規(guī)定。這些過程包括：設(shè)計開 發(fā)過程。采購過程。生產(chǎn)和服務(wù)提供過程。檢驗和試驗過程。搬運(yùn)過 程。貯存過程和交付后的服務(wù)過程等。這些差不多上組織經(jīng)營活動的 各個環(huán)節(jié)和時期。ISO 9000： 2000質(zhì)量治理標(biāo)準(zhǔn)要求組織必須進(jìn)行 連續(xù)的質(zhì)量改進(jìn)。隨著組織的不斷變化和進(jìn)展，不可幸免地會顯現(xiàn)一 些新的矛盾和咨詢題，現(xiàn)有的質(zhì)量治理體系可能差不多無法完

14、全。合 理地解決。假如組織在取得ISO 9000認(rèn)證后就一直保持現(xiàn)狀不變， 那么，起初成功實施的質(zhì)量治理體系最終就會失去作用，組織也會逐 步在競爭中失去優(yōu)勢?；貞汭SO 9000標(biāo)準(zhǔn)本身的歷史演變和進(jìn)展， 也經(jīng)歷著連續(xù)改進(jìn)的過程。正因為如此，ISO 9000標(biāo)準(zhǔn)才沒有被剔 除，反而得到世界越來越多的組織的承認(rèn)和青睞。連續(xù)改進(jìn)是ISO 9000： 2000質(zhì)量治理標(biāo)準(zhǔn)的精華所在。ISO 9000： 2000質(zhì)量治理體 系能夠關(guān)心組織規(guī)范經(jīng)營運(yùn)作環(huán)節(jié)，減少失誤和糾紛。然而，組織的 質(zhì)量治理體系建設(shè)不能一勞永逸。持有了 ISO 9000標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證證書， 只講明組織在按照1S09000標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定的模式運(yùn)作

15、，其治理水平達(dá)到了 一個最差不多的水平，能夠為顧客提供保證質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)。組織 假如要通過質(zhì)量治理體系來提升組織的治理水平和綜合競爭力還需 融合其他先進(jìn)的治理方法。2、六西格瑪治理的治理精髓。（西格瑪）是一個反映數(shù)據(jù)特點(diǎn)（標(biāo)準(zhǔn)差）的希臘字母，現(xiàn) 在不僅僅是單純的統(tǒng)計標(biāo)準(zhǔn)差的含義，而被給予了更新的內(nèi)容。現(xiàn)在 我們談的六西格瑪不僅指過程或產(chǎn)品業(yè)績的一個統(tǒng)計量，更是指組織 業(yè)績改進(jìn)趨于完美的一個目標(biāo)，是能實現(xiàn)連續(xù)領(lǐng)先的一個治理系統(tǒng)。應(yīng)該講對質(zhì)量的檢測等講法從古代就差不多產(chǎn)生了，但真正質(zhì) 量治理開始成為一種科學(xué)是在20世紀(jì)初期。隨著生產(chǎn)越來越復(fù)雜， 生產(chǎn)成本的提高，在20世紀(jì)40年代顯現(xiàn)了統(tǒng)計質(zhì)量操

16、縱。到20世 紀(jì)60年代，前任通用電氣質(zhì)量總監(jiān)，通用系統(tǒng)公司總裁Armand V. Feigenbaum寫了名為全面質(zhì)量治理（Total Quality Control） 的書，提出了全面質(zhì)量治理的觀點(diǎn)。六西格瑪治理的最大魅力就在于它能夠幫不同行業(yè)。不同進(jìn)展 時期。不同狀況的組織提高效益。關(guān)于追求頂尖級。世界級的大公司, 六個西格瑪是卓有成效的，能夠讓公司錦上添花，如通用電氣（GE） 公司；關(guān)于正處于變革中的組織，六個西格瑪是助推器，能夠讓公司 盡快步入良性循環(huán)的軌道；關(guān)于那些正為存在的諸多咨詢題頭疼的公 司，六個西格瑪可謂是雪中送炭，能夠讓公司獲得新的生命力。六西格瑪治理是過程能力的測量方法

17、，是解決咨詢題的方法 論，提高過程的可靠性和可推測性，并以價值為基礎(chǔ)的一全面且具彈 性的系統(tǒng)，可用于獵取。堅持和擴(kuò)大組織的成功。六西格瑪治理的成 功導(dǎo)入，以全員參與，倡導(dǎo)團(tuán)隊合作，致力于創(chuàng)新與改善，提高顧客 中意度。六個西格瑪治理的驅(qū)動要素，在于洞悉顧客之需，基于事實。 資料和統(tǒng)計分析，以及關(guān)注業(yè)務(wù)流程的治理。改善和創(chuàng)新。3、IS09000標(biāo)準(zhǔn)和六西格瑪治理的關(guān)系(1) IS09000標(biāo)準(zhǔn)和六西格瑪治理的目的是不一樣的六西格瑪治理是關(guān)于組織經(jīng)營業(yè)績改進(jìn)的治理戰(zhàn)略和獲得突 破性改進(jìn)的科學(xué)的方法論。而IS09000標(biāo)準(zhǔn)是關(guān)于質(zhì)量治理體系的一 個標(biāo)準(zhǔn)，是質(zhì)量治理體系建設(shè)的差不多要求，它告訴組織在建設(shè)

18、質(zhì)量 治理體系時，應(yīng)該考慮的要求和差不多方面。許多組織差不多通過了 IS09000標(biāo)準(zhǔn)的認(rèn)證，而那個認(rèn)證僅向人們講明，組織的質(zhì)量治理體 系達(dá)到了 IS09000標(biāo)準(zhǔn)的差不多要求。因此，六西格瑪治理和IS09000 標(biāo)準(zhǔn)是用于不同的目的。然而，兩者在一個組織中是完全能夠?qū)ｉT好的融合的。對一個 差不多按IS09000標(biāo)準(zhǔn)建立質(zhì)量治理體系的組織來講，能夠通過六西 格瑪治理的實施，來提升質(zhì)量治理體系的有效性。提升質(zhì)量治理的水 平，幾乎是所有差不多取得了 IS09000標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量治理體系認(rèn)證的組織 的需求。而六西格瑪治理能夠關(guān)心組織在質(zhì)量治理體系。治理職責(zé)。 資源治理。產(chǎn)品實現(xiàn)和測量。分析和改進(jìn)等領(lǐng)域產(chǎn)生

19、專門好的治理成 效，比如，測量。分析和改進(jìn)方面，IS09000標(biāo)準(zhǔn)中只提出了連續(xù)改 進(jìn)過程的一樣框架和要求，并沒有提出具體的實施模式。每個組織都 會有自己的過程方法和體系。而在這方面，六西格瑪治理為組織提供 了一套優(yōu)秀的過程改進(jìn)模式，六西格瑪?shù)腄MAIC流程，以及流程中提 供的工具和方法，對組織實現(xiàn)IS09000標(biāo)準(zhǔn)的要求提供了專門好的解 決方法。(2) IS09000標(biāo)準(zhǔn)為六西格瑪治理的實施提供了基礎(chǔ)平臺IS09000標(biāo)準(zhǔn)是將治理過程規(guī)范化的專門好的手段，它的應(yīng)用 在專門大程度上促進(jìn)了組織流程的規(guī)范治理，對質(zhì)量治理體系的運(yùn)行 起到了專門好的保持作用。而在實施六西格瑪治理的過程中，也專門 需要

20、有如此一個保持體系。專門是在六西格瑪治理項目終止之后，它 需要不斷保持其成效，才能連續(xù)地產(chǎn)生收益。在這方面，需要依據(jù) IS09000標(biāo)準(zhǔn)建立的質(zhì)量治理體系給予有價值的支持。用IS09000標(biāo) 準(zhǔn)的差不多要求，也能夠規(guī)范組織的六西格瑪治理推進(jìn)工作，使六西 格瑪治理體系化，從而促進(jìn)六西格瑪治理成為組織日常工作的一部 分，而在組織中專門好的保持下來。但I(xiàn)S09000標(biāo)準(zhǔn)和六西格瑪治理之間決不是互相替代的關(guān)系。 并不是有了 IS09000標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量治理體系就不必推行六西格瑪治理，或 者搞六西格瑪治理就能夠取代IS09000標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量體系。事實上，當(dāng)組 織將它的質(zhì)量治理與IS09000標(biāo)準(zhǔn)以及六西格瑪治理專

21、門好地融合 在一起的時候，會發(fā)覺它們是相互支持。相互補(bǔ)充和相互和諧的，將 它們充分融合所建立的綜合治理體系，將使組織在保持和改進(jìn)的循環(huán) 中穩(wěn)步的提升其治理水平。因此，我們要強(qiáng)調(diào)講明的是，六西格瑪是關(guān)于組織經(jīng)營業(yè)績改 進(jìn)的戰(zhàn)略，在組織中，它所覆蓋的領(lǐng)域和關(guān)注的改進(jìn)點(diǎn)，比IS09000 要廣泛得多。它對組織的阻礙的回報也將遠(yuǎn)大于IS09000的實施。(3) IS09000標(biāo)準(zhǔn)是組織進(jìn)入國際市場的“準(zhǔn)入證”，六西格 瑪治理則是組織“入住”國際市場的“通行證”在猛烈的市場競爭中，許多國家為了愛護(hù)自身的利益，設(shè)置了 種種貿(mào)易壁壘，包括關(guān)稅壁壘和非關(guān)稅壁壘。隨著貿(mào)易愛護(hù)主義和各 國對關(guān)稅的抵制，愛護(hù)的天平

22、己從關(guān)稅壁壘一側(cè)倒向了非關(guān)稅壁壘， 而其中非關(guān)稅壁壘要緊是技術(shù)壁壘。為了排除貿(mào)易技術(shù)壁壘，出口商 除應(yīng)按國際標(biāo)準(zhǔn)組織生產(chǎn)外，還要符合質(zhì)量認(rèn)證的要求，即符合產(chǎn)品 認(rèn)證和IS09000標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量治理體系認(rèn)證的要求。因此取得IS09000標(biāo) 準(zhǔn)認(rèn)證證書等于組織得到了進(jìn)入國際市場的通行證。然而，一個組織 假如要想長期。穩(wěn)固地在國際市場里占有一席之地，僅僅依靠IS09000 標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證是不夠的。通過IS09000標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證只能證明組織差不多具備 保證本組織生產(chǎn)或提供的產(chǎn)品或服務(wù)達(dá)到國際差不多標(biāo)準(zhǔn)的能力，但 這種能力是否能長期保持下去，還需要組織對本組織生產(chǎn)或提供的產(chǎn) 品和/或服務(wù)以及組織質(zhì)量治理體系進(jìn)行連續(xù)改

23、進(jìn)，因此，組織還需 采納一些有效的質(zhì)量治理方法，以確保組織質(zhì)量得到連續(xù)改進(jìn)，而六 西格瑪治理是眾多質(zhì)量治理方法中專門優(yōu)秀的一種方法。如前所述， 國外許多大公司和中小型組織都差不多采納六西格瑪治理，為了在國 外市場中生存和進(jìn)展，我國組織在積極進(jìn)行IS09000標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量治理體 系認(rèn)證的同時，還應(yīng)該盡可能在本組織中推行六西格瑪治理，只有如 此，才能夠在猛烈的國際市場競爭中立于不敗之地。三、武鋼推行六西格瑪治理的差不多做法1、進(jìn)行分層次。分系統(tǒng)的培訓(xùn)六西格瑪治理是領(lǐng)導(dǎo)承諾的全面質(zhì)量治理，為了有效地推進(jìn)六 西格瑪治理，武鋼治理層利用兩天時刻請中質(zhì)協(xié)的專家進(jìn)行封閉式培 訓(xùn)；專業(yè)部門領(lǐng)導(dǎo)帶隊到國內(nèi)的組織去參

24、觀學(xué)習(xí)。寶鋼自2003年由 IBM公司指導(dǎo)做“六西格瑪項目”以來，2003年共打算67個項目， 完成60個項目，創(chuàng)效3億元；2004年打算并完成106個項目，并將 “六西格瑪治理”納入組織文化及公司方針目標(biāo)。冶金行業(yè)除寶鋼 外，韶鋼。太鋼等也在推行六西格瑪治理。這些講明了 “六西格瑪治 理”己逐步被我國鋼鐵冶金組織認(rèn)同。在認(rèn)真學(xué)習(xí)“六西格瑪治理” 理論，了解國內(nèi)外成功運(yùn)用該方法體會的基礎(chǔ)上，武鋼確定三煉鋼廠。 熱軋廠。大型廠和軋板廠作為試點(diǎn)單位。2004年3月，武鋼請中質(zhì)協(xié)的專家對公司級領(lǐng)導(dǎo)和二級單位 高。中層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行了為期一周的六西格瑪治理知識培訓(xùn)。4月份，又 請廣州今朝科技公司黑帶大師級專

25、家在公司舉辦的六西格瑪治理高 級研討班授課，對公司選拔的六西格瑪治理骨干30多人進(jìn)行了封閉 式培訓(xùn)，為項目正式啟動提供了人力資源方面的保證。2、六西格瑪項目的選定與推進(jìn)2004年5月份，中質(zhì)協(xié)專家對三煉鋼廠。熱軋廠。大型廠和 軋板廠的領(lǐng)導(dǎo)和技術(shù)人員進(jìn)行了選擇項目的專門培訓(xùn)。對選定六西格 瑪項目的原則。方法。流程步驟，以及選擇標(biāo)準(zhǔn)和工具進(jìn)行講解。確 定了 14個“六西格瑪治理”項目(三煉鋼9個。一熱軋3個。大型 廠1個。軋板廠1個)。所選項目都緊密結(jié)合公司進(jìn)展方向，如熱軋 廠圍繞硅鋼。HiB鋼。降廢減損；三煉鋼廠圍繞降廢。降低消耗。提 高產(chǎn)能等；大型廠圍繞提高高線產(chǎn)品質(zhì)量；軋板廠圍繞提高?；淮?/p>

26、 性能合格率等等。3、武鋼大型廠實施六西格瑪治理做法(1)定義顧客需求(Define)確定目標(biāo)為：以降低中間軋廢提高正品率和成材率，快速向用 戶交付產(chǎn)品，提高用戶中意度，攻關(guān)目標(biāo)值為：正品率由93%提高 到96%。(合格率提升到99. 45%的水平)(2)評估當(dāng)前績效(Measure)大型廠搜集了 2003年高線軋鋼廢鋼支數(shù)，并針對工藝廢鋼和 設(shè)備廢鋼進(jìn)行了分類統(tǒng)計如下表：表4. 2大型廠2003年高線軋鋼廢品統(tǒng)計表2003年生產(chǎn)量(支數(shù))軋廢量(支數(shù))工藝廢鋼比較量設(shè)備廢鋼軋廢率正品率支數(shù)所占百分比支數(shù)所占百分比一月 33919 160 0. 47% 93. 53% 120 75% 40 2

27、5%二月 29285 97 0. 33% 92. 67% 69 72% 28 28%三月3451294 0. 27% 9173% 73 78% 21 22%四月342321510.44% 94. 56% 112 74% 39 26%五月337241000.30% 93. 70% 65 65% 35 35%六月341871600.47% 92. 53% 109 68% 51 32%七月334331320.39% 93. 61% 103 78% 29 22%八月346571250.36% 91. 64% 91 73% 34 27%九月218011030.47% 89. 53% 73 71% 30

28、29%十月338391020.30% 89. 70% 69 68% 33 32%H-一月 34837 109 0. 31% 95. 69% 81 75% 28 25%十二月 33288 128 0. 38% 95. 62% 92 72% 36 28%合計 391714 1461 0. 37% 92. 26% 1057 72% 404 28%對現(xiàn)狀評估如下：抽樣次數(shù) 正品數(shù) 正品率(%)每百萬次產(chǎn)品缺陷次數(shù)DPM0合格率晚)。績效值333344 307543 92.26 220016 99.01 3. 21 o由上表中的數(shù)據(jù)得知，高線一級品率的。績效值為3. 21。， 屬于中間層次的?？冃е?，亦

29、講明在高線提高成材率上我們有許多 的工作能夠做，用戶的中意度能夠進(jìn)一步的提高。從上表統(tǒng)計數(shù)據(jù)我 們能夠看出，設(shè)備因素所造成的廢鋼是次要的，占34%。而要緊的是 工藝因素廢鋼，占72%。為此，大型廠應(yīng)用六西格瑪治理確定：以降 低工藝因素的中間軋廢作為提高一級品率和成材率的優(yōu)先次序予以 解決，攻關(guān)目標(biāo)值為：正品率由93%提高到96%。(合格率提升 到99. 45%的水平)(3)緣故分析(Analyze)A由于人員的經(jīng)常變動，操作水平的參差不齊，加上工作態(tài)度 不認(rèn)真，責(zé)任心不強(qiáng)，是造成堆鋼的全然緣故。B操作人員導(dǎo)衛(wèi)安裝方法不當(dāng)，造成導(dǎo)衛(wèi)磨損嚴(yán)峻或搭鐵，而 又不能及時發(fā)覺處理，是造成堆鋼的又一大咨詢題

30、。C操作人員在設(shè)置輻縫時不正確。后果是：輻縫大，軋件尺寸 大,進(jìn)口導(dǎo)衛(wèi)損壞，堆鋼;輯縫小，軋件尺寸偏小,下一機(jī)架進(jìn)口導(dǎo) 衛(wèi)不能有效夾持倒坯堆鋼，D軋件變形量增大，變形阻抗力隨之增大，造成輻環(huán)局部溫度 快速增高而爆裂堆鋼。E由于輕環(huán)的安裝不正確，錯輻，或者在軋制過程中卸壓，也 是導(dǎo)致堆鋼的緣故；冷卻水中的夾雜，堵塞冷卻水管，致使冷卻強(qiáng)度 降低導(dǎo)致短環(huán)爆裂而堆鋼；F另外在設(shè)備上也有可能顯現(xiàn)咨詢題。比如：立式活套機(jī)構(gòu)故 障。側(cè)活套進(jìn)入口導(dǎo)輪的調(diào)整，油氣潤滑以及活套掃描儀(HMD)不 正常也會導(dǎo)致堆鋼；(4)改進(jìn)措施(Improve )A實行競爭上崗制度，對崗位實施兼并和優(yōu)化組合，組成工作 上的互補(bǔ)。

31、B嚴(yán)格實行經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核，落實分解責(zé)任到崗位到個人。.C推行和全面實施標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，制定和完善工藝調(diào)整方法，納入B標(biāo)準(zhǔn)治理。D在全線崗位推行生產(chǎn)過程操縱，落實公司工序操縱點(diǎn)的檢 查。加強(qiáng)軋線各機(jī)架間變形量的操縱,防止軋件變形阻力過大而堆鋼。E推行全面設(shè)備點(diǎn)檢制度落實。正確安裝輯環(huán)。導(dǎo)衛(wèi)及冷卻水 管，并在停機(jī)時著重檢查。F長期性培訓(xùn)打算，錘煉大工種作業(yè)能力，配合機(jī)動。電氣人 員對立式活套等設(shè)備進(jìn)行檢查，確保其工作狀態(tài)完好。表4. 3計策實施進(jìn)程表序號實施內(nèi)容實現(xiàn)目標(biāo)實施時刻實施人1利用生產(chǎn)間隙時刻，對相關(guān)操作人員進(jìn)行指導(dǎo)學(xué)習(xí)；以提高 軋鋼操作水平。操作人員操作水平提高；2004車間技術(shù)人員2落實崗

32、位人員的責(zé)任心，加強(qiáng)生產(chǎn)過程中的巡檢。當(dāng)班每 半小時巡檢一次；能在巡檢中發(fā)覺咨詢題；2004操作人員3正確安裝導(dǎo)衛(wèi)。冷卻水管和輻環(huán)1.輻環(huán)不顯現(xiàn)錯位或卸 壓；2冷卻水壓力達(dá)到要求，冷卻水管不堵塞；3導(dǎo)衛(wèi)安裝正確；2004操作人員4正確設(shè)置各機(jī)架的短縫根據(jù)不同系列設(shè)置適當(dāng)?shù)亩炭p；同 時針對鋼質(zhì)不同隨時調(diào)整?？p大??；以保證各機(jī)架的出口尺寸合乎要 求。2004操作人員5利用有效的時刻檢查活套機(jī)構(gòu)的工作情形，發(fā)覺咨詢題及時處理；保證立式活套正常工作，2004操作人員6及時調(diào)整側(cè)活套的進(jìn)。出口導(dǎo)向輪；保證軋件走向順暢， 可不能堆鋼；2004操作人員（5）操縱實施（Control）A成立以車間主任為組長的

33、培訓(xùn)小組，制訂詳實的培訓(xùn)打算， 提高軋鋼人員的技術(shù)水平。B車間技術(shù)人員加大對生產(chǎn)崗位的工藝紀(jì)律檢查力度，保證生 產(chǎn)過程的有效操縱。C落實上線的備品件的裝配到位，導(dǎo)衛(wèi)。水管。輻環(huán)質(zhì)量符合 軋線要求，完善統(tǒng)計臺帳。D短縫設(shè)置納入綜合治理，生產(chǎn)數(shù)據(jù)記錄可查。E加強(qiáng)操縱和抽檢，保證活套工作正常。F實施全線生產(chǎn)過程操縱，保證軋件走向順暢。2004年我們制定計策并嚴(yán)格按照實施后，取得了明顯成效。 下圖是我們對2004年6月至12月廢鋼情形的統(tǒng)計。表4. 4大型廠2004年612月份廢品統(tǒng)計表2004年生產(chǎn)量（支數(shù)）軋廢量（支數(shù)）比較量工藝廢鋼設(shè)備廢鋼軋廢率正品率支數(shù)所占百分比支數(shù)所占百分比6 月 3508

34、196 0. 27% 96. 53% 6265% 34 35%7 月 3450498 0. 28% 95. 67% 6162% 37 38%8 月 3755794 0. 25% 95. 73% 5558% 39 42%9 月 3483789 0. 26% 95. 56% 4854% 41 46%10月37997100 0. 26% 96. 70% 6565% 35 35%11月2412868 0. 28% 97. 53% 4668% 22 32%12月3476690 0. 26% 96. 61% 5258% 38 42%合計238870635 0. 27% 96. 33% 38961% 246

35、 39%通過抽樣，現(xiàn)狀評估表：抽樣次數(shù)正品件數(shù)正品率(%)每百萬次產(chǎn)品缺陷次數(shù)DPMO合格率(%)?？冃е?4837 81723 96.33 38130 99.47 4. 87o(6)武鋼大型廠實施六西格瑪治理的成效(1)由于6。的成功應(yīng)用實施，高線正品率由92. 26%升到 96. 33% (合格率提升到99. 45%的水平)，工藝廢鋼比率由72%下降 到61%,績效明顯。(2)提高了高線設(shè)備的作業(yè)率和產(chǎn)品的成材率的質(zhì)量指標(biāo)的 進(jìn)一步提高，產(chǎn)能優(yōu)勢得以進(jìn)一步提高。(3)質(zhì)量指標(biāo)的提升為我們的合同兌現(xiàn)和及時迅速交貨提供 了保證，給用戶的中意度增加。(4)軋制廢品的減少，使高線的生產(chǎn)成本降低，產(chǎn)

36、品的市場競爭力加強(qiáng)，拓展了高線的市場占有率。（5）以顧客為中心的策略和連續(xù)的6。治理法的應(yīng)用改進(jìn)，市 場反應(yīng)良好，顧客回頭率提高，高線的訂貨量連續(xù)增長。經(jīng)濟(jì)效率運(yùn)算：制造效益=直截了當(dāng)效益+間接效益直截了當(dāng)效益=年產(chǎn)量（噸）X正品提高率X正材與廢鋼差價 （元）=700000X （96. 33%-92. 26%） X600= 1709. 40 萬元間接效益=廢鋼處理時刻（按考核指標(biāo)5小時/月*12月/年=60 小時）X小時產(chǎn)量（噸/小時）X噸鋼效益（元/噸）間接效益= 60X120X600 = 432萬元制造效益= 1709. 40+432=2141. 4 萬元四、武鋼成功推行六西格瑪治理的實踐

37、體會1、在實施六西格瑪治理中應(yīng)幸免的認(rèn)識上的誤區(qū)（1）誤區(qū)之一：只有優(yōu)秀的組織才能成功地實施六西格瑪治理我國的許多組織在推行六西格瑪治理方法時，普遍存在一種擔(dān) 憂：六西格瑪治理是國外優(yōu)秀組織采納的方法，而國內(nèi)的組織科學(xué)治 理基礎(chǔ)薄弱，許多基礎(chǔ)的治理工作都沒有做好，不一定具備推行六西 格瑪治理的條件。存在這種擔(dān)憂是能夠明白得的，然而，我們明白， 六西格瑪治理是一種治理的理念和方法，不再是一種單純的質(zhì)量指 標(biāo)，它的核心思想是過程的優(yōu)化，通過提高組織核心業(yè)務(wù)的過程能力, 使過程的輸出與顧客的期望之間的偏差降至最低，從而有效減少過程 中因補(bǔ)償缺陷而造成的成本和生產(chǎn)周期的缺失，同時，顯著地提高顧 客中意

38、度和組織的收益。因此，是否能夠成功實施六西格瑪治理與組 織目前的質(zhì)量水平關(guān)系不大，“只有優(yōu)秀的組織才能成功實施六西格 瑪治理”的認(rèn)識是不正確的。不論是治理基礎(chǔ)好的組織依舊治理基礎(chǔ) 相對薄弱的組織，也不論是大組織依舊小組織，在推行六西格瑪治理 戰(zhàn)略時，都需要有一個成長的過程，需要在那個過程中構(gòu)建實施六西 格瑪治理的基礎(chǔ)，使自己不斷具備將六西格瑪治理推向深入的條件。 國內(nèi)治理水平。質(zhì)量水平較低的組織更應(yīng)在總結(jié)優(yōu)秀組織推行成功的 體會的基礎(chǔ)上，實施六西格瑪治理治理理念和治理方法，給自己提供 了一種自我升華的階梯和機(jī)會。(2)誤區(qū)之二：實施六西格瑪治理關(guān)鍵在于統(tǒng)計技術(shù)的應(yīng)用我國組織在推行六西格瑪治理中

39、普遍存在的一個認(rèn)識上的誤 區(qū)確實是：實施六西格瑪治理關(guān)鍵在于統(tǒng)計技術(shù)的應(yīng)用，其結(jié)果是六 西格瑪治理推進(jìn)變成了大規(guī)模的統(tǒng)計技術(shù)培訓(xùn)I。誠然，由于我國質(zhì)量 治理進(jìn)展的歷程中，跨過了統(tǒng)計技術(shù)時期，統(tǒng)計技術(shù)的應(yīng)用成為組織 的一個專門薄弱的環(huán)節(jié)，不管在貫徹IS09000標(biāo)準(zhǔn)依舊在組織其它的 質(zhì)量改進(jìn)活動中，許多組織都期望提高統(tǒng)計技術(shù)的應(yīng)用水平。六西格 瑪治理確實與統(tǒng)計技術(shù)的應(yīng)用有著緊密的關(guān)系，它是一種基于統(tǒng)計技 術(shù)的過程和產(chǎn)品質(zhì)量改進(jìn)的方法，大量運(yùn)用統(tǒng)計技術(shù)是其一個專門明 顯的特點(diǎn)。統(tǒng)計技術(shù)就看起來大黑帶。黑帶手中的顯微鏡，它能夠關(guān) 心他們把工作重點(diǎn)放在咨詢題的解決上，但這并不意味著實施六西格 瑪治理的

40、關(guān)鍵在于統(tǒng)計技術(shù)的應(yīng)用，筆者認(rèn)為關(guān)鍵在于做好實施六西 格瑪治理的策劃工作。不容質(zhì)疑，再好的統(tǒng)計技術(shù)工具不與改進(jìn)行動 相結(jié)合，是可不能產(chǎn)生作用的，講到改進(jìn)行動自然就想到了改進(jìn)程序, 這就要做好策劃工作，解決好實施六西格瑪改進(jìn)活動中的5W1H咨詢 題，只有策劃充分我們才能把正確的事一次做正確。因此，組織策劃 推進(jìn)六西格瑪治理要與組織的經(jīng)營治理相結(jié)合，專門是要與組織的經(jīng) 營戰(zhàn)略相結(jié)合，只有從戰(zhàn)略的層面來考慮何時。何地。何人。做什么 和應(yīng)用什么統(tǒng)計工具做的咨詢題，才能給組織帶來好的回報。而這些 決不是統(tǒng)計技術(shù)所能解決的咨詢題。(3)誤區(qū)這三：實施六西格瑪治理確實是選項目做項目六西格瑪治理方法是基于項目

41、來實施的，組織在剛開始導(dǎo)入六 西格瑪治理時，是以能夠為領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注的。大伙兒共識的。阻礙大的。 較易成功的六西格瑪項目為開端的，并取得了顯著成效。但由此而將 組織實施六西格瑪治理活動等同于選項目。做項目，這種認(rèn)識是錯誤 的。不全面的。組織實施六西格瑪治理活動的一個差不多環(huán)節(jié)確實是依照組 織不同時期的經(jīng)營戰(zhàn)略，選定六西格瑪治理項目，并組織實施。但這 不是推行六西格瑪治理活動的全部，六西格瑪治理工作還包括其他重 要內(nèi)容，從早期構(gòu)建六西格瑪治理支持基礎(chǔ)，包括組織經(jīng)營過程的架 構(gòu)。量化業(yè)績測量體系的建立。組織文化的變革等來支持六西格瑪治 理的實施，到中期將推進(jìn)六西格瑪與組織的進(jìn)展戰(zhàn)略結(jié)合，再到將六 西格瑪

42、理念融入到組織的日常工作和職員的行為方式中，成為組織文 化的一部分，這些都超過了六西格瑪項目所涉及的范疇。六西格瑪治 理之因此被稱為一種戰(zhàn)略方法，是因為它應(yīng)用于組織的戰(zhàn)略層次，它 要使每一個改進(jìn)項目緊密地與組織的進(jìn)展戰(zhàn)略結(jié)合起來。因此，六西 格瑪治理的外在表現(xiàn)是大規(guī)模的群眾做項目的“運(yùn)動”，實質(zhì)上是組 織追求精細(xì)治理的一種戰(zhàn)略，一套正確做事的方法。2、組織推行六西格瑪治理成功的必要因素由于實施六西格瑪治理，能夠給組織帶來豐厚的回報，因此， 它受到了眾多組織的喜愛，目前差不多成為西方組織界的一種治理潮 流。在我國，海爾。聯(lián)想。寶鋼。武鋼等許多知名組織，也在積極推 行六西格瑪治理。如何成功實施六西

43、格瑪治理，許多組織面臨的實際 咨詢題，確實是在實施六西格瑪比較普遍的西方國家也不是立竿見影 地給組織帶來豐厚回報的，那么，關(guān)于治理水平相對較低的我國大多 數(shù)組織來講，如何成功實施六西格瑪治理呢？論文從以下四個方面提 出建議，供組織實施過程中進(jìn)行參考。(1)提高組織高層治理者的執(zhí)行力組織戰(zhàn)略正確不能保證組織成功，成功的組織一定是在戰(zhàn)略方 向和戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行力上都到位。組織實施六西格瑪戰(zhàn)略，不只是對產(chǎn)品質(zhì) 量的改進(jìn)，還涉及到組織流程的改進(jìn)，甚至組織架構(gòu)。組織文化的變 革，這些都需要高層治理者的執(zhí)行力作為源動力，需要他們連續(xù)的支 持和熱情，否則，六西格瑪治理戰(zhàn)略實施是不可能獲得完全成功的。 提高組織的執(zhí)行

44、力就要求高層治理者常抓不懈，對政策的執(zhí)行始終如 一，同時要有嚴(yán)格而合理的治理制度作為保證?？v觀成功實施六西格 瑪?shù)慕M織，他們的成功無不折射出高層治理者執(zhí)行力的作用。通用電 氣（GE）公司，在1996年開始實施六西格瑪?shù)臅r候，韋爾奇以特有 的激情，全身心地投入六西格瑪行動中，同時動員整個公司全力以赴, 通過施加強(qiáng)有力的阻礙，重構(gòu)組織組織架構(gòu)以及改變職員的態(tài)度，他 以親自動手的方式給予支持，比如到下層參加每周和每月的六西格瑪 評審，每周通過總結(jié)報告監(jiān)視項目進(jìn)展，等等。正是治理者執(zhí)行力傳 遞到各個部門，使各部門領(lǐng)導(dǎo)了解到公司最高層的決心，積極學(xué)習(xí)和 推廣六西格瑪，從而使六西格瑪在通用電氣（GE）公司

45、得到成功實施, 并扎根于組織文化。組織確實是一個執(zhí)行的團(tuán)隊，作為六西格瑪治理 團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)，就要以身作則，在執(zhí)行/推進(jìn)方面親力親為才能成功。 思科（Cisco）全球副總裁林正剛曾講，思科的成功不在于技術(shù)，而 在于執(zhí)行力?？梢?，僅有戰(zhàn)略不能讓組織在猛烈的競爭中脫穎而出， 而具有執(zhí)行力可使組織制造出實質(zhì)的價值。武鋼由公司領(lǐng)導(dǎo)出任六西 格瑪治理項目明星，確實是為了提高推行過程的執(zhí)行力。（2）實施六西格瑪治理是一場組織文化變革，需要變革治理組織導(dǎo)入六西格瑪治理理念，就意味著導(dǎo)入了六西格瑪治理文 化。六西格瑪治理理念是以顧客為中心，提倡不斷改進(jìn)來統(tǒng)一職員的 思想，以系統(tǒng)的方法為職員提供統(tǒng)一的工作和改進(jìn)方式

46、（DMIAC模式）, 這些要求對任何組織差不多上一種挑戰(zhàn)，要求組織在推進(jìn)六西格瑪治 理戰(zhàn)略的過程中，組織要克服各種阻力，學(xué)習(xí)新方法，并讓組織的職 員同意這種新方法，以應(yīng)對內(nèi)外環(huán)境的變化。組織要做到這一點(diǎn)，需 要改變職員的觀念和行為。沒有做事方法的改變，就可不能有結(jié)果的 改變，六西格瑪治理作為一種突破性戰(zhàn)略，它的引入需要改變組織職 員的觀念和行為，這就會涉及到組織價值觀和文化的改變，也會涉及 到組織組織結(jié)構(gòu)和體系架構(gòu)的全然性改變，就會產(chǎn)生強(qiáng)大的變革阻 力，它們表現(xiàn)為技術(shù)阻力。治理阻力。文化阻力等等。這就要求組織 要加強(qiáng)變革治理，通過增強(qiáng)和保持溝通。鼓舞和教育，使全體職員在 觀念和行為上同意六西格瑪治理這一新理念。(3)建立鼓舞和認(rèn)可系統(tǒng)職員是六西格瑪治理活動中最重要的群體，組織絕大部分