人力資源外包方案

1、外包環(huán)境今天，我們已然置身于一個外包無處不在的世界： IT 外包、服務外包、技術外包、創(chuàng)意外包、制造外包、金融外包“在過去，資源外取被認為是企業(yè)的劣勢，但是現(xiàn)在，資源外取卻可能是智慧型企業(yè) 運作的關鍵”?！袄麧欁畲蠡杀咀钚』背蔀楝F(xiàn)代企業(yè)運作的一條金科玉律，而通過外 包，借用外部資源實現(xiàn)成本的最小化，就成為企業(yè)在競爭日益劇烈的市場環(huán)境下謀取競爭 優(yōu)勢的重要手段，人力資源外包正是基于這一理念應勢而生。對國內(nèi)企業(yè)來說，人力資源 外包是舶來品，盡管國內(nèi)企業(yè)的人事管理向人力資源管理轉(zhuǎn)變剛剛起步不久，但現(xiàn)代人力 資源管理理念和方法在國內(nèi)還是得到了較快的普及。人力資源外包作為企業(yè)人力資源管理 職能轉(zhuǎn)變

2、的方向，在國內(nèi)企業(yè)中發(fā)展迅速。根據(jù)對北京、上海、廣州、深圳等四個地區(qū)數(shù) 百家企業(yè)做的調(diào)查顯示， 592的企業(yè)認為， 人力資源外包可以提供高質(zhì)量的人力資源管 理服務， 551的企業(yè)高層管理領導認為人力資源外包是一個很好的人力資源管理方式。企業(yè)在什么情況下適合引入人力資源外包？企業(yè)選擇人力資源外包主要是基于原因：一是外部專業(yè)機構(gòu)能夠以比本企業(yè)更低的成本提供服務。 二是外部專業(yè)機構(gòu)能夠比本企業(yè)更為有效地完成工作。三是規(guī)避勞動爭議，降低用工風險。 四是企業(yè)人事編制限制，實現(xiàn)靈活用工。企業(yè)一定要對以下幾個問題進行計算與分析：公司長期和短期的發(fā)展目標是什么？這些目標對公司的人力資源部門提出了什么要求？外包

3、后人力資源部是否可以更集中于核心業(yè)務，實現(xiàn)公司目標？成本與質(zhì)量：專業(yè)機構(gòu)是否能確保做得更好，而且花費更低HR哪些工作適合外包?從工作職能外包的范圍來看， 人力資源管理外包可滲透到企業(yè)內(nèi)部的所有人力資源 管理業(yè)務，包括人力資源規(guī)劃、制度設計與體系創(chuàng)新、流程整合、員工滿意度調(diào)查、薪 資調(diào)查及方案設計、培訓工作、勞動仲裁、員工關系、社會保障、企業(yè)文化設計等方方 面面。但由于法律規(guī)范與行業(yè)標準的準備不足， 企業(yè)為規(guī)避風險與穩(wěn)定運行， 通常把企 業(yè)中一些重復的、事務性的、不涉及企業(yè)機密的工作外包給從事該項業(yè)務的專業(yè)機構(gòu)， 而對其他一切涉及企業(yè)機密的職能依然由本企業(yè)內(nèi)部的人力資源管理部門來完成和管 理。例

4、如工作分析與崗位描述、一般員工招聘、高級人才獵取、培訓規(guī)劃設計、技能性 培訓、勞動關系管理及手續(xù)辦理、 人事及福利工作、 人力資源管理信息系統(tǒng)等都可以作 為人力資源管理外包的內(nèi)容。制定人力資源外包方案前期準備工作在設計人力資源外包方案時， 人力資源部應積極開展與各個層級、 各個部門的溝通， 取得管理高層、 相關部門等公司內(nèi)部的認同， 成立人力資源外包工作小組， 小組成員應 當包括高層管理人員、 人力資源部門和相關部門及相關人員代表， 指定人力資源部門為 執(zhí)行單位，共同決策，共同實施，讓相關部門、環(huán)節(jié)上的人員參與到工作中。這樣，工 作的開展才可能得到各方面的最大支持。在方案的執(zhí)行中， 由于直接涉

5、及個人利益等敏感問題， 而且中國人比較注重身份和 面子，因此要特別注意事前的溝通， 盡量多與當事部門及當事人員溝通， 盡量確保外包 工作平穩(wěn)順暢地進行。 如果處理不當， 一方面會造成牽涉到的員工不滿情緒高漲， 給企 業(yè)造成較壞的影響，另一方面也會影響其他在崗員工的積極性，擔心自己將來的處境， 從而降低工作積極性與工作質(zhì)量。如何選擇人力資源外包供應商？ 選擇人力外包供應商的基本標準 ：1、有外包項目或相關項目成功運做的經(jīng)驗；2、有穩(wěn)定和多樣化的招聘渠道，有能力及時補充空缺崗位；3、與當?shù)貏趧硬块T、人事部門、社保部門、教育部門和公安部門有良好關系，能 及時處理緊急人事事務。4、服務機構(gòu)法律、法規(guī)方

6、面的專業(yè)水平5、服務商的服務理念：能否理解你的企業(yè)的目的和目標：能否真正了解你的組織 的需求？現(xiàn)狀？該領域的知識深度？對你的需求，能否提供一份嚴密細致的解決方 案？6 、服務商的經(jīng)營質(zhì)量：包括服務商的專業(yè)化程度、服務質(zhì)量控制標準、能否持續(xù)不斷地及時處理各種沖突、服務平臺運行質(zhì)量、管理員工的效率等等都要做詳細的了解。7、服務商獨特的資源優(yōu)勢： 服務商的招聘資源、 網(wǎng)絡資源、 公共關系資源以及管理 員工的效率如何； 能否及時招募員工和疏散員工， 為退職員工提供更廣的就業(yè)機會；8、合理的價格：對服務商的選擇和評估， 以價格作為唯一的衡量標準肯定是有害的。9、提供項目服務人員素質(zhì)、專業(yè)水平等 選擇人力

7、資源外包供應商的程序起草人力資源外包項目邀請書，說明外包目的并介紹項目相關情況，收集當?shù)?人力資源外包服務供應商名單，向名單上的所有供應商發(fā)出邀請書。 邀請初步入圍的供應商開見面會議，與供應商在會議上交流，詳細說明服務要 求細節(jié)和項目細節(jié)， 要求供應商在會后指定時間提交服務方案， 服務方案應包括外包模 式、服務項目、每個服務項目的服務流程和報價。選定兩至三名供應商進行最終“ PK',要求供應商提交最終方案，方案要進一 步細化，除了之前提到的內(nèi)容外， 還必須包括方案所涉及到的各種法律文本、 服務質(zhì)量 監(jiān)控參考指標、服務獎懲措施建議和意外補救措施等。 確定最后要簽約的供應商，將方案最終修改

8、確認后再簽訂合約，方案做為合同 的附件存在。因為方案只有作為合同附件才具備法律效力， 供應商提供的方案只有具備 了法律效力才可能真正起到約束作用； 另外方案固定下來也能對后期工作起到明確的指 導作用，不會因為合作雙方具體人員變動而影響項目的執(zhí)行。如何成功推進外包項目的實施 人力資源管理外包項目要順利實施應注意問題 一、外包合同要詳細。在合同中必須明確雙方相應的責、權、利，以及出現(xiàn)例外情況如 何處理等條款；、指定相應的外包工作負責人及聯(lián)系方式， 明確合作期間的定期聯(lián)系和相互報告體系；三、明確相應的違約責任，加入雙方約定的相應條款。四、要保持充分溝通。 企業(yè)應向服務機構(gòu)提供真實可靠的所需員工職責規(guī)

9、范和崗位說明 書，同時及時跟進租賃員工，了解其專業(yè)水平、服務態(tài)度、服務意識、工作狀況，并與 服務機構(gòu)交流。人力資源外包后的管理 簽訂人力資源外包合同只是企業(yè)與供應商關系建立的開始，并不是結(jié)束。在此后 雙方的合作與互動中，仍需注意：簽訂合同，但并不放棄管理責任簽訂合同后，公司HR的責任從人的管理轉(zhuǎn)移到了對供應商的過程管理。公司保留 下來的HR專員必須明白他們新的角色。他們需要與供應商建立合作的關系，但是必須 保證對整個外包過程進行控制， 跟蹤企業(yè)變革的速度和方向， 確保合作關系對雙方都有 益。 在對人力資源外包的合同管理中，發(fā)展管理的核心能力任何一個簽署外包合同的企業(yè)都要擁有合同管理的核心能力。

10、保留下來的HR專員需要接受培訓，因為運營外包合同所需要的管理技能與企業(yè)內(nèi)部管理需要的操作技能是 截然不同的。要想與供應商建立合適的關系并且明白自己的職能，HR專員們需要具備使HR職能適應變化過后的企業(yè)需求的商業(yè)技能。這并不意味著要對合同進行細節(jié)管理， 但需要一種不同于過去身體力行對企業(yè)進行 內(nèi)部人力資源管理的技能。 與供應商建立合作性的關系 通常情況下，外包關系的破裂不是因為供應商沒有達到合同商定的服務水平， 而是因為企業(yè)的需求發(fā)生變化后， 合同已經(jīng)不再適用。 供應商也許能夠證明他們正在按照合 同做事，可問題是，世界已經(jīng)發(fā)生了改變， 公司的變化需要善解人意的供應商進行配合。因此，我們必須將溝通

11、放在合同管理過程的核心， 始終堅持常規(guī)的面對面會議， 回 顧整個合作過程， 分析哪些是有效的或者是無效的， 而不能把這種關系當作傳統(tǒng)的客戶 與產(chǎn)品供應商的關系。 保留對供應商的監(jiān)控及進行政策、策略調(diào)整的權利將HR的部分工作職能外包，不是要放棄對人力資源職能的控制，而是使部門人員 擁有更多的時間來處理更關鍵的事情，比如發(fā)展企業(yè)文化，進行變革管理和績效管理。因此,人力資源部門應與供應商共同建立起嚴格定義的績效標準和服務水準, 并指定人 力資源部具體人員監(jiān)督項目實施, 維護合同和方案的實際執(zhí)行。 當公司實際情況及需求 發(fā)生變化時,雙方共同探討更好的解決方案。公司里兩種身份的員工并存，管理上會帶來哪些

12、問題？如何應對與解決？現(xiàn)在,被派遣企業(yè)里存在著兩種身份的員工, 同樣的工作內(nèi)容可能將由受兩種不同 管理模式的員工來完成, 在這種混合雇傭模式中必然會出現(xiàn)兩類員工由于薪酬福利待遇 差異所帶來的心態(tài)差異、沖突問題、士氣問題和忠誠問題, “派遣工干,正式工看, 干好也是靠邊站” 的組織氛圍對公司目標的實現(xiàn)有著消極的影響, 當初所期望的降低人 力成本與管理風險的目標似乎正在經(jīng)受震蕩, 管理成本和內(nèi)部交易成本的提高卻眼看著 就要到來。HR管理人員解決問題幾種措施: 建立外包員工的職級體系。按照工作表現(xiàn)建立起合約關系長短不同的職級,比 如一般員工一年一簽, 如果連續(xù)業(yè)績優(yōu)秀, 可以 2 年一簽。也可以對外

13、包員工按照技能 水平分成幾級工, 給予額外的津貼。 還有一個很重要的辦法是保留從外包轉(zhuǎn)為正式聘用 的通道,如做出了突出貢獻、技能優(yōu)異等,可以轉(zhuǎn)為公司簽約。 采取人文關懷,對兩種身份的員工要一視同仁。因為克服不了先天身份問題, 所以公司人力資源的管理風格應該更趨向變革型而不是交易型。 比如三次當選“最佳雇 主”的萬科, 始終提倡善于在矛盾的兩極中求得雙贏, 因此,如果任何事情你都找到雙 贏的觸點,則“上下同欲者勝”。持續(xù)完善公司的人力資源管理系統(tǒng), 工作所需的資源、認可和表彰、福利等方面， 感受。在員工所重點關注的職業(yè)發(fā)展機會、 薪水、踏踏實實、有技巧地做好工作,關注員工精選范本 ,供參考！降低流程對于單個員工的依賴程度,而形