常用管理改善工具介紹(完整版)PPT模板.

1、、一、認(rèn)識管理工具L二、PDCA管理循壞7I 三、5W1H應(yīng)用一.正確認(rèn)識管理工*1.序«(1) 管理各項工具，是世界各先進(jìn)工業(yè)國已推行多年的管理方法.但由于每一個 國家因國情的不同或企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的差異，各采用管理工具也不同.如今管理的書 «在市面上汗牛充棟.令人目不暇接，不能全部采用 一般原則尋找*適用企業(yè) 本身的需求，應(yīng)該優(yōu)先考虔(2)管理者所使用的管理工具，包括管理循環(huán)PDCA. 5W1H. QC七大手法就像木 匠工具箱中的鋸子(鋸木頭八 刨子(刨木頭)、線盒(拉直線)等等一樣；各種工 具有它自自己的特性與功能，莊解決問題上要根據(jù)問題的性質(zhì)，選對工具，采取全 部或部分

2、不同功能的工具.問題會迎刃而解，事半功倍。(3)管理的各項工具-是教我們?nèi)绾?HoiO做事的方法，它的目的(What)是; 解決問題無論問題的大小或如何復(fù)雜性，所使用的方法不同而每各種方法各有： 專精(4)要“靈活”應(yīng)用管理工具，如果事情已經(jīng)很明了，不要為管理工具而管理 工具一.正確認(rèn)識管理工具2.管理工具相關(guān)圖與CDA活動步驟nsK5 WIHI CDA活動步曝Ittmm-4 査（&選取主題桃ImK什40I I 乞HF；（傳產(chǎn)*1宜）PIIXXMIXXMI rwcxatrJ Mn<K現(xiàn)狀分析ttaxx M快 M對策研討及計劃設(shè)定目標(biāo)"1Aca"G對策實施效果確

3、認(rèn)標(biāo)準(zhǔn)化撰寫報告書成果發(fā)表3、管理工A相關(guān)圖投査報« 主辦&S > X 萄解決任何一個問題 酋先魏擬訂計劃.在 擬訂計劃的過程中， 搜集相關(guān)資料，作統(tǒng) 計、歸納風(fēng)險分析. St釜評估，*Hift I* 送呈權(quán)執(zhí)行單位然后照計a 付于執(zhí)行、査核科處 *等程序，定成PDCA 管理循環(huán)廠第層次:PDCA僅僅是POCA是不夠的， 更需要作第二層次5W1H 的展開.我們必獨(dú)了解 核心問«是什么(What)? 原因是什么？為什么 (Why)會發(fā)生？發(fā)生在 什么地方(Where) ?如 何(Ho務(wù))去處理？ (Who)負(fù)®?en)完成？-必綽的問號 B的泄徵好計劃

4、-如果 計劃方案經(jīng)過5W1H的思 考，相伯下一步在執(zhí)行 時更容易第二層次：5W1H有了 PDCA和5W1H還是不 足.必笏進(jìn)一步搜集何 a背景資料作統(tǒng)計 分析.歸納.劃成各式 QC手法圖表.輔助計劃 的完整性，解決問題的 完美性.第三層次：QC七大手法二.PDCA管理循環(huán)1. PDCA的來源現(xiàn)象(1)管理者天夭“救火” 忙得腳不著 地，魚頭爛額，疲憊不塔；(2) 下厲工作永遠(yuǎn)達(dá)不到上司的要求. 不是挨批就是返工，丟三落四S(3) 老板天犬為如何提高管理水平發(fā), 在各種或先進(jìn)或時髦或流行的管理模式之 間艱難的學(xué)習(xí)和抉擇本質(zhì)我們沒有真正理解管理的基本原理 和法則，其中管理的系統(tǒng)原理中的相對 封閉原

5、則就被我們放棄了.how(1) PDCA循環(huán)工作法就是管理系統(tǒng)原理 中的相對封閉原則的實際應(yīng)用方法-(2) PDCA循環(huán)是一種科學(xué)的工作程序，E PDCA循環(huán)-改善提升，本是產(chǎn)品質(zhì)a控制i 的一個原則，但是它不僅僅能控制產(chǎn)品質(zhì)j 量管理的過程，它同樣可以有效控制工作i 質(zhì)ft和管理質(zhì)£fromfi早是由美國貝爾實驗室的休哈特博士 提出，后經(jīng)明博士在日本推廣應(yīng)用， 所以又稱為“戴明環(huán)"-2. PDCA的內(nèi)容討.匯集各段的工作計劃或行動方案.個步再確認(rèn)效果追蹤計劃是占落實，執(zhí)行是否徹底， 預(yù)期效果是否體現(xiàn)；如執(zhí)行過程效果不 良，馬上考電修改計劃，作第二次改善，hcck)指確認(rèn)是

6、否依計劃的進(jìn).< 度在實行.以及地否達(dá)成預(yù)定的計劃簾豹臨T是指建立改善的目標(biāo)及行衲創(chuàng)n是分析過去的事實，提出未來的假設(shè)據(jù)以設(shè)計疔動的方案使能實現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo) 2>計劃階段，找出存在問的原因；分析 產(chǎn)生問的原因；找出其中主a原 因；擬訂措施計劃(預(yù)計效果)四另一種1況把事做對做»的優(yōu)先次序，先要找對伺題； 做對計劃，然后再把計劃的事做好做" 對執(zhí)行出真知持續(xù)改進(jìn)-r聚砂成塔I 滴水成河J每次改善一點，氏期效果將會I分驚人以上四個過程不是迄行一次就結(jié)束，而是W而繪始的進(jìn)行，一個循環(huán)完了，解決:些問題.解決的何題進(jìn)入個循壞這樣階梯式上升的。MDA衛(wèi)環(huán)實or足力 :牧進(jìn)行

7、卩何 旳作的合平遷輯的匸詐秤了 任質(zhì)吊管理中.因此冇人稱其溝質(zhì)就行 ；理的片E木方法。無論哪一頂工作邯離不開PDCA的循環(huán)，毎一項工作郝需耍經(jīng)過讓劃. i執(zhí)申I劃、檢住i劃、對計劃進(jìn)行調(diào)整并不I斯攻曽這樣四個階段二.PDCA管理循環(huán)3.四個特點局而復(fù)始PDCA循環(huán)的四個過程不足運(yùn)行次就完結(jié)而足周而勺:始地進(jìn)行。個循壞 結(jié)束了，解決了部分問題，可能還仃問題沒仃解決，或X乂由現(xiàn)了新的問題， 仲進(jìn)行一個PDCA循壞，依此類推二.PDCA管理循環(huán)特點之二大環(huán)帶小環(huán)類似行星輪系個公4或組織的整體運(yùn)行的體系其內(nèi)部各r體系的關(guān)系足人環(huán)帝小壞的右'機(jī)邏輯組合體。例如：對于公可檢修而育，編寫方案 在P階

8、段，P階段又有自己的pdca1、現(xiàn)狀分析(P)2、編寫方案D)3、方案檢査(C)4、方案完髀、定稿(A)VJ二 PDCA管理循環(huán)4.八個涉»P階段;A階段;找出主藝要因C階段:D階段:分析現(xiàn)狀.找出問標(biāo)準(zhǔn)化，固化成績遺留問K轉(zhuǎn)入下期檢査工作調(diào)査效果分析問題產(chǎn)生的原因擬定措施制定計劃執(zhí)行措施.執(zhí)行計劃二.PDCA管理循環(huán)結(jié)語PDCA足匸作的一個思路，每件事都遵循PDCA符理循環(huán)，足在工作、生活中逐步養(yǎng)= 成的一種思維習(xí)慣。IM觀劃幣場勺測，-F1計劃Pt外U5rrfi* 1J 說 JUtm 1為;餌二作 辜UH配科一！I!J耳拒母I口 ivt劃員mA惟農(nóng)詁產(chǎn)冊告I I成品焦SRIS理I

9、-Iip 一計戈唄4產(chǎn)計JWA卜旳功fifeg ML *煉處 g A I處理 業(yè)員思考題1用PDCA的思路講述以自己的工作職責(zé)或本單位的 工作職責(zé)2、用PDCA的思路講述一項固定業(yè)務(wù)的工作過程三 5 W 1 H1、5W1H是指：When何時 Who何人ffh©re何地What何事 Why為什么 HOW如 MUCH.何進(jìn)行.也可以是5W2H,即境加HOW 解釋是cost.做到什么程度，對1H進(jìn)行*化，另一種a何k何心文紀(jì)伯倫A 1.為什么（Why）?a” 取(What)?3.何人(Who)?1.何時(When)?丁5.何地(Where)?、6.如何(How)?針對不同的類型、不同的問題

10、-不同的性質(zhì)采用不同的發(fā)問，例如:R為什么領(lǐng)支鉛筆也要境申請單？ 為什么這么小的爭情要蓋機(jī)關(guān)人??？ 為什么一張登記表要等待兩月？I為什么豐重巫管制？為什么不讓他rnriih競爭？ 為什么要這樣做？不這樣做有何不可為什么不用機(jī)械代替人力？針對不同的類型、不同的問題、不同的性威釆用不同的發(fā)問，例如:/ 2做什么（What）?廠3.位K(Who)-I4.何H寸(When)?i'、尸5.何地(Where)?6.如何(How)?目的足什么？ 條件是什么？ »£點是什么？ 功用繪什么？ 規(guī)范是什么？ 什么有關(guān)系？ 賣什么東西顯適合？ 等等針對不同的類型.不同的問題-不同的性質(zhì)采

11、用不同的發(fā)問，例如？A 3.何人(Who)?廠4.何時(When)?5.何地(Where)?k nk 6.如何(How)?唯來辦最方便？唯不可以辦？誰會贊成？誰被忽略了？誰是，夬策者？誰需要來受訓(xùn)？誰是*來的客戶？等等k針對不同的類型.不同的問®、不同的性質(zhì)采用不同的發(fā)問例如:2徴什么(Who)?丁 :譏何人A 4.何時(When)?尸5何地(Where)?何時婆完成？ 需要幾天才算合理? 何時最切合時 現(xiàn)在是否疔動？ 將來會有何轉(zhuǎn)變？ 等等F 6.如何(Hew)?針對不同的類型、不同的問題、不同的性質(zhì)采川不同的發(fā)問例如:做什么(Wha)?何人(Who)?何討何地(Where)?如何

12、(How)?何地做最適宜？ 從那取去買？ 還仃什么地方町以賣？ 怎樣從甲地搬到乙地？ 何地銷貨S減少最多？ 等等不同的性質(zhì)采用不同的發(fā)問.例如:針對不同的類型、不同的問題.傲什么(What)?2.何人(Who)?何時(When)?何地(Wliere) ?6.如何(How)?怎樣做瑕行力？怎樣做域快？怎樣做效率最高？ 有什么更好的辦法？怎樣改進(jìn)？怎樣避免失??？ 怎樣求發(fā)展？ 怎樣點滴做起？ 怎樣增加銷路？怎樣加強(qiáng)銷貨服務(wù)？等等2. 5W1H是一個探討問題的技巧“5X”是告訴我們同樣的"5W1H"最好要名問幾次 才好"才能將問題的癥結(jié)所存發(fā)掘出來，類似我們的打砂偶間到

13、底”之稍神."機(jī)器為什么不轉(zhuǎn)了？ “因為保險絲斷了。".'為什么保險絲會斷呢？ ” "因為趙負(fù)荷而適成電流太大。” 為什么會超負(fù)荷呢？ '“因為軸承T澀不夠潤滑""為什么軸承I澀不夠潤滑廠“因為油泵吸不上潤滑汕來”“為什么油泵吸不上潤滑油來？”“因為汕泵會產(chǎn)生嚴(yán)敢冏損 "為什么汕泵會產(chǎn)生嚴(yán)車磨損？ ”“因為油泵未裝過濾器而便鐵屑混了進(jìn)*”例1: 一臺機(jī)器突然停了下來，那就沿著這條線索進(jìn)行一連小的步步緊逼的追問： 問J 答： 問5 答： 問S問：答：問：n：問：答：鮎M至此,水落石宙最終的原因找到r!如果原有沒有過濾SL

14、對未安裝過濾器進(jìn)行改善.它就是最高層級，即魚骨圖的 小骨，星解決問題的根本可能有些時候，why會問不下去了.轉(zhuǎn)變一下思路，針対此 問題轉(zhuǎn)換為who或者where或許能找到問題的根本，制定治本的對策-3、提問技巧第一次提問第二次提問第三次提問結(jié)論現(xiàn)狀為什么能否改善新的方案對象<vhat)生產(chǎn)什么為什么要生產(chǎn)這種產(chǎn) 品和配件是否可以生產(chǎn)別 的到底應(yīng)該生產(chǎn)什么目的 (why什么目的為什么是這種目的有無別的目的應(yīng)該是什么目的地點 (where)在何處做為何要在此處做有無其它更好的 地方應(yīng)該在何處做肘間 (hen何時做為何要在此時做有無其它更好的 時間應(yīng)該在何時做人物(who)由何人來做為何要此人

15、做有無其它更好的 人應(yīng)該由何人做方法<how)如何做為何要這樣做有無其它更好的 方法應(yīng)該如何做yj中心 霆沒 查詁E故事老手的人 潮人來修理.修 整勢久電«機(jī)又 毎來S上次別換上 這個電視機(jī)n :不如X正問6所程， 鈾4. ««發(fā)現(xiàn)電an 家P0過*1&祇主ET電術(shù)書好.反這跌:親自上，啟來他所以我們在用5WIH質(zhì)問時，最重要的是要有充分的精神準(zhǔn)備完全把握操作的 本貌車實，並且經(jīng)常對之抱持獨(dú)自的深入思考以謀解決-如要加以改善就必須 針對這些范鵰來探討。改善的提前是發(fā)現(xiàn)問題而發(fā)現(xiàn)問題則全待于懷疑的態(tài)度。 B此，懷疑為改善之母-然而懷疑并非只是籠統(tǒng)的抽象

16、思維應(yīng)該星有系統(tǒng)的， 韋序漸進(jìn)的，有具體的方向。在運(yùn)用“5W】H提問技術(shù)”對六個方面的問題經(jīng)過逐 輪考慮后.可以運(yùn)用ECRS原則即取消合并改變和簡化原則構(gòu)思新的工作方法。4. 5W1H分析法應(yīng)用（ECRS）（流程分析）甘先考慮該項工作勺無取消的可能性。如果所研亢 的匸作、工序.操作町以取消而乂不影響半成品的質(zhì)S 和組裝進(jìn)度這便足展有效果的攻善-例如不必婆的 工序、搬運(yùn)-檢駿等，都應(yīng)予以取消，特別要注意那些 工作雖:大的裝配作業(yè)？如果不能全部取消.町考慮部分 地取消例如由本廠自行制造變?yōu)橥鉄踹@實際匕也 足一種取消和改萍。圈長填寫登襄H輔導(dǎo)員審核內(nèi)容f工作組干事整理H工作組干事編號I_q領(lǐng)導(dǎo)審批I

17、如果沾動圈或輔導(dǎo)員理解編號陳則逬行口行編號沖批涼程就變?yōu)椋簢L填寫a記泉H 輔導(dǎo)員審核內(nèi)容H 工作組干事整理L 領(lǐng)導(dǎo)審批I結(jié)果:節(jié)省了一個作業(yè)步驟提高了 1作效率。E合并就是將兩個或兩個以匕的對象變成一個.如工序或 工作的介并、工幾的介并等。合并后町以冇效地消除氓 殳現(xiàn)徐.能収得牧大的效果。當(dāng)工丿了Z間的生產(chǎn)能力不 平衡-出現(xiàn)人浮于爭和忙閑不溝時，就需妥對這些工序 進(jìn)行調(diào)蔡和合并.有相同的工作完全町以分散住不同 的部門去進(jìn)行.也可以韋慮能否都介并在道工丿了內(nèi)重組（R）高幼的演奏家，人同時操作務(wù)種樂犠蟲組也稱為替換.就址紐過改變工作程序，使】：作的先 后順序葷新組介以達(dá)到改善I：作的冃的。例如.

18、前后 工序的對換.的動作改換為腳的動作、生產(chǎn)現(xiàn)場機(jī)器 設(shè)備位a的調(diào)整竽-自助餐，把不值錢的炒飯.炒而.烤魯條等排在前Iff. 4h刺身.牛蠣等貴朿者放在 肩面.節(jié)省貴険的菜肴材料費(fèi)。顧客們?nèi)〔酥?難免犯冇多事益碎Zt稿.把這空 炒飯、炒面-烤!條裝満一盤了之后，才發(fā)現(xiàn)后而一些明蝦.冬笳-乳鴿弄矣味僅物, 叮是盤中己無多容身之地只好少拿一氣-簡化（S）生活實例，電視機(jī)遙挖器取代人工開關(guān)電視、及調(diào)頻道簡化了工作關(guān)于開展企業(yè)基礎(chǔ)管理工具培訓(xùn)的通知why集團(tuán)各處：為促進(jìn)員工管理意識的提升，使員工更好的«握工作、営勺右注 八4將組織企業(yè) 離礎(chǔ)骨理1：具培訓(xùn)，現(xiàn)將有關(guān)爭項通知如2一I培訓(xùn)內(nèi)界匸培訓(xùn)時間：培訓(xùn)地點：參加人員2歡迎對本課和冇興趣的同仁參加培訓(xùn)講師：企劃部工業(yè)工程處 王n建 注總字項，what企業(yè)基礎(chǔ)管理手法2009年1月20日下午14： 00 3號10樓會議室Where 各處員工when who五、1、各位同爭如存事不能參加需提削與企劃部人力資源處溝通并爭先請假。2、參訓(xùn)人員提前五分鐘到達(dá)培訓(xùn)地點.并做好簽到記3、為保持艮好的培訓(xùn)秩序，培訓(xùn)期間需關(guān)閉手機(jī)或設(shè)置撫動。4、培訓(xùn)期間不允許抽訓(xùn)離開如冇特殊情況需向上咅訓(xùn)組織請假liow結(jié)語1、5W1H分析法也叫