宜家背后的秘密逆向戰(zhàn)略定位

1、宜家背后的秘密2005年10月12日上午10點，世界上最大的家具巨頭宜家家居（IKEA）在一片翹首以待的目光中準時抵達廣州，被設(shè)計成一張機票的邀請函顯露出宜家的與眾不同與飽滿自信：這一時刻絕不僅僅是一個簡單的店鋪開張，而更像是一個被期待已久的貴賓終于到訪。 宜家的這種自信又一次被證明是有充分理由的。在中國特色的舞獅表演和瑞典風格的鋸木剪彩儀式結(jié)束后，早已在商場外苦候多時的人群一擁而入，一會兒就將原本寬敞空落的賣場擠得人頭攢動。在開業(yè)的第一天，賣場內(nèi)的咖啡廳始終座無虛席，很多樣板間鋪設(shè)的地毯在頭幾個小時內(nèi)就被人群踩得不成形狀，門口的林河東路也由于的士不斷停車落貨而接連發(fā)生堵車。 在宜家賣場內(nèi)熙熙

2、攘攘的人群中，不乏一些心情復(fù)雜的中國本土家具業(yè)內(nèi)人士。中國早就以19%的份額成為宜家的全球第一大采購國，而作為中國家具的主要生產(chǎn)基地，廣東的家具制造商一直都在以一種有喜有憂的復(fù)雜情緒關(guān)注著宜家的一舉一動。如今狼終于來了，他們想做的第一件事就是近距離地觀察它。 宜家到底在哪些方面與眾不同？是否如宜家自己所總結(jié)的幾點：廣泛的產(chǎn)品線、精美實用的設(shè)計、低價格，或者專業(yè)的歸納，如：體驗式營銷、供應(yīng)鏈管理、宜家結(jié)構(gòu)等。如果你對此深信不疑，那就要小心了。想想特洛伊木馬的故事吧，特洛伊人只看到了巨大的木馬，卻沒有發(fā)現(xiàn)木馬內(nèi)隱藏的希臘士兵。 宜家標桿的骨干何在？ 逆向戰(zhàn)略定位 追根溯源，宜家的成功首先是企業(yè)戰(zhàn)略

3、定位的成功。特勞特品牌戰(zhàn)略咨詢公司總經(jīng)理鄧德隆認為，"宜家的戰(zhàn)略定位是自助式家具服務(wù)商，而這個與眾不同的定位是宜家的核心所在，定位一旦占據(jù)就很難被競爭對手模仿，單獨模仿其中一個環(huán)節(jié)都是徒勞的。 在企業(yè)戰(zhàn)略大師邁克爾。波特在1996年發(fā)表的經(jīng)典文章什么是戰(zhàn)略？中，波特便以宜家為案例來揭示什么是獨特的戰(zhàn)略定位。"宜家家居反其道而行，"宜家選擇以不同于其他競爭者的方式來執(zhí)行自己的活動，成為詮釋戰(zhàn)略定位的代表企業(yè)。 宜家家居逆向戰(zhàn)略定位的核心是"低價"和"有限服務(wù)".宜家的目標對象是年輕的家具客戶，他們在乎的是價格低廉的時尚家具。要

4、充分理解這種戰(zhàn)略定位，就要回到宜家的創(chuàng)立之初。從1950年一直到20世紀70年代初，瑞典的國民生產(chǎn)總值平均年增長4%，這一持續(xù)增長所帶來的現(xiàn)代化浪潮使得城市不斷擴張，并向郊區(qū)輻射發(fā)展。年輕人迫切需要找地方住下來，并盡可能便宜地裝修房子。這一狀況和現(xiàn)在的中國出奇地相似，"黃金年代"下的"黃金需求"由此產(chǎn)生。 1953年，宜家創(chuàng)始人英格瓦?？财绽拢↖ngvar Kamprad）放棄了所有的其他行業(yè)，比如自來水筆和圣誕卡等，專門從事低價位的家具經(jīng)營。但是當時的瑞典國內(nèi)家具業(yè)市場幾乎被制造商卡特爾和零售商卡特爾所壟斷，兩個家具巨頭相互間的供貨合同實質(zhì)上排除了任

5、何競爭對手進入的可能，也就是說，游戲規(guī)則已經(jīng)被設(shè)定好。坎普拉德放棄了正面交鋒，而選擇"反其道而行"：以家具制造商的身份直接賣家具給消費者，同時又以零售商身份直接向獨立生產(chǎn)廠家采購家具。 在接下來的歲月里，坎普拉德把這種"反其道而行"的策略不斷發(fā)揚光大。1955年，宜家開始設(shè)計自己的家具。1956年，宜家推出平板包裝，這成為宜家低價位的關(guān)鍵因素。1958年，第一家宜家商場在瑞典阿姆霍特開業(yè)。1963年起，宜家開始進軍海外市場。1965年，自選概念誕生 宜家"反其道而行"的策略也體現(xiàn)在它"從價格標簽開始設(shè)計"的獨特定價

6、方法上?？纯匆思邑溬u的熱狗吧，才3塊錢人民幣，而在其他地方，類似的產(chǎn)品差不多要10塊。這只小小的熱狗完滿地體現(xiàn)出了宜家的"熱狗原理"：不僅僅是價格比別家的低，而且還要比別人低很多。為了達到這一點，宜家的研發(fā)體系采取一種獨特的做法，首先確定價格，即設(shè)計師在設(shè)計產(chǎn)品之前，宜家就已經(jīng)為該產(chǎn)品設(shè)定了比較低的銷售價格，然后再反過來尋求能夠以該售價以下的成本價提供產(chǎn)品的供應(yīng)商，從而把低成本與高效率合為一體。 從一個獨特的營銷概念轉(zhuǎn)化為一個戰(zhàn)略定位，宜家花了幾十年時間使其高效運轉(zhuǎn)。而圍繞戰(zhàn)略定位，宜家又進行了一系列環(huán)環(huán)相扣的整合。這看起來就像一臺精密運轉(zhuǎn)的機器，但是，宜家的戰(zhàn)略定位卻是有

7、一些具有優(yōu)先順序的戰(zhàn)略主題構(gòu)成：首先是有限的顧客服務(wù)。為了抓住那些愿意節(jié)省成本而犧牲服務(wù)的顧客，宜家放棄了競爭者慣用的招數(shù)。宜家放棄了銷售員貼身顧客的銷售方式，而是采取銷售員咨詢、店內(nèi)展示的自助式服務(wù)。宜家沒有太多的服務(wù)人員，卻總是提醒顧客"多看一眼標簽：在標簽上您會看到購買指南、保養(yǎng)方法、價格。"其次是顧客自助購物。宜家擅長設(shè)立樣板間，以陳列相關(guān)的產(chǎn)品，顧客不需要設(shè)計師的協(xié)助，就可以想象各種家具擺放在一起的樣子。宜家也鼓勵顧客在賣場"拉開抽屜，打開柜門，在地毯上走走，或者試一試床和沙發(fā)是否堅固。這樣，你會發(fā)現(xiàn)在宜家沙發(fā)上休息有多么舒服。"第三是模塊化的

8、家具設(shè)計。和其他廠商依賴制造商的做法不同，宜家覺得自己設(shè)計專有的低成本、組合式、可自性組裝的家具，更符合公司的定位。 第四、更低的制造成本。宜家除了與OEM供應(yīng)商合作外，也鼓勵各供應(yīng)商之間進行競爭，宜家也傾向于把訂單授予那些總體上衡量起來價格較低的廠商。為了進一步降低價格，宜家在全球范圍內(nèi)調(diào)整其供應(yīng)鏈布局，根據(jù)各地不同產(chǎn)品的銷量不斷變化，宜家也就不斷調(diào)整其生產(chǎn)訂單在全球的分布。 這種低成本的定位是以犧牲顧客部分服務(wù)為代價的，這也招致顧客的抱怨。在中國，宜家會受到顧客強烈的質(zhì)疑：為什么送貨要收費？為什么要自己組裝家具？宜家沒有放棄自己的"低成本"的原則，但是也增加了許多競爭者

9、沒有的額外服務(wù)以做補償：在店內(nèi)提共孩童照顧服務(wù)；延長營業(yè)時間，國慶期間甚至延長到晚上十點；提供低價美味的餐飲服務(wù)，一款咖喱雞套餐才9塊！這些"逆向"策略顯然讓年輕顧客興奮不已，因為他們可能有小孩（卻沒有保姆），有錢但只能下班時間逛街購物，他們也更喜歡快餐。 逆向思維和獨特定位在宜家的生產(chǎn)和銷售過程中無處不在。用宜家創(chuàng)始人坎普拉德的話說就是：把缺點轉(zhuǎn)化為利潤。具體的做法表現(xiàn)在宜家讓襯衫廠制造椅子靠墊，讓門窗廠打造桌子框架，晴天的時候把雨傘價格抬高而下雨的時候再打折出售。一個典型的例子是"斯格帕椅子"，宜家花了幾個月的時間尋找合適的生產(chǎn)商未果，后來，宜家的設(shè)

10、計師突發(fā)奇想，決定讓生產(chǎn)塑膠碗和塑膠桶的廠商來生產(chǎn)這種椅子，結(jié)果卻制造出了比最初設(shè)計的線條還要簡潔、明快。 在今年宜家廣州店開業(yè)之前，宜家別出心裁地把邀請函設(shè)計成機票的樣子，意味著到宜家就可以一步跨越到瑞典。在更早的2003年秋季，宜家在發(fā)布新一年戰(zhàn)略時，則在上海一個樓頂搭起了一個巨大的臥室，所有的嘉賓和記者都身著睡衣、穿著拖鞋，樣子滑稽而有趣，而這則是為了突現(xiàn)"舒適"的主題。 宜家精神 一年前，身為宜家中國總經(jīng)理的杜福延受到記者的一個提問挑戰(zhàn)：你更愿意把宜家比喻為什么動物？"Dog"，杜福延想了好一會才回答。在杜福延看來，這種動物代表的是友好、忠誠、值

11、得信任以及平和，這一切和宜家的公司精神不謀而合。 宜家精神的源頭，可追溯到宜家創(chuàng)始人英格瓦。坎普拉德的出生地，位于瑞典的斯馬蘭，瑞典文的原意就是"小地方"，一個土地貧瘠、生活貧困的地方，但那里的居民卻以勤勉著稱，善于使極為有限的資源得到充分的利用。這種斯馬蘭精神使得宜家無論對內(nèi)對外，都散發(fā)著一種柔性的平民氣息。 雖然許多種說法，宜家精神的核心卻是"民主精神".對坎普拉德而言，宜家"民主精神"的產(chǎn)生，在于19世紀50年代的一個偶發(fā)事件，當時，坎普拉德去意大利參加一個家具交易會，白天看到的是最現(xiàn)代化、最豪華、最昂貴的家具，晚上，當坎普拉德

12、步入意大利的普通人家時，看到的只是廉價甚至有些丑陋的家居裝飾，與白天交易會的陳列有著天壤之別。這一景象對坎普拉德震撼巨大，在宜家創(chuàng)業(yè)之初，坎普拉德就把宜家的發(fā)展目標確立為：為普通大眾的日常生活創(chuàng)造一個美好的未來。 在50年前，家居業(yè)紛紛朝著更高價格、更奢華的設(shè)計進軍時，宜家這種"平民化"理念的確有點"冒天下之大不韙".但是，對坎普拉德而言，他卻把握了一個巨大的社會性浪潮。事實上，這種民主和平等的意識在瑞典由來已久，每個瑞典人，從小都會被培養(yǎng)并認同這樣一個價值觀無論貧窮或富裕，每個人都應(yīng)該獲得平等的機會。只有理解這種獨特的瑞典精神，才能更深體會宜家&quo

13、t;高價值下的低價格"策略的真正含義。 宜家把自己的產(chǎn)品稱之為"民主設(shè)計"簡潔、美觀而價格合理。使用高成本來設(shè)計一件華麗的家具，對于設(shè)計師來說并不是一件困難的事情，但對宜家的設(shè)計師而言，要用有限的資源來完成一件具有同樣功效和美觀的產(chǎn)品。工業(yè)設(shè)計并非設(shè)計師美學品位的炫示，而是對功能、美感以及成本的通盤考慮。 宜家這種民主精神的真正核心是"與顧客結(jié)盟".宜家一再強調(diào)，它的每一個產(chǎn)品都體現(xiàn)了"為了大多數(shù)人"的經(jīng)營理念。在宜家，新設(shè)計師進入公司后，第一項功課是了解"宜家的語言"，之后才能放手去設(shè)計。宜家進行新產(chǎn)品

14、開發(fā)設(shè)計時，十分注重讓市場一線人員參與到設(shè)計過程中來，因為只有他們才更了解顧客的需求；另外，宜家的產(chǎn)品設(shè)計者有很大一部分直接來自零售部門，有直接和顧客打交道的經(jīng)驗，比較了解顧客的需要。 為了給員工強調(diào)"與顧客結(jié)盟"的民主理念，1976年，坎普拉德寫下了一個家具商的信仰，由此成為"宜家圣經(jīng)".他一再重申；"為大多數(shù)人創(chuàng)造美好生活的一部分，包含著打破地位和傳統(tǒng)的局限成為更自由的人。要做到這一點，我們不得不與眾不同。"即使在上個世紀90年代，宜家加大向全球發(fā)展的步伐時，它也力求保持自己原汁原味的企業(yè)文化?？财绽轮苯颖硎荆?quot;宜家向

15、來堅持自己的重要傳統(tǒng)，因為這不是瑞典文化，而是公司文化。否則，其他國家的員工就感受不到自己屬于宜家。"除了把"簡潔、美觀而價格合理"的產(chǎn)品帶到全球市場，宜家也把北歐式的"平等自由"精神傳播到各地。對年輕人而言，相對于產(chǎn)品的實用，宜家這種精神力量更具殺傷力，誰也不能忽視這樣一個大趨勢：人人都渴望成為主角和支配者。     品牌宗教 在品牌策略上，宜家也是"反其道而行之". 2005年9月，商業(yè)周刊和Interbrand公司聯(lián)合推出的"全球最佳品牌"榜上，宜家排名42位，品牌價值

16、為78.17億美元，而在此之前連續(xù)三年，宜家一直位居"全球最佳品牌"的前50名。而令人難以置信的是，宜家極少投資于廣告。 事實上，宜家品牌的真正核心是讓顧客成為品牌傳播者，而非硬性的廣告。就像英國一家媒體評價宜家的評語："它不僅僅是一個店，它是一個宗教；它不是在賣家具，它在為你搭起一個夢想。"宜家深諳口碑傳播之道，并進行看似原始、笨拙，實則高效、完美的運作。宜家就是這種"品牌宗教"的"教會"，分布于全球的223個宜家商場就是散步在各處的"教堂"，宜家的員工就是這種"品牌宗教"

17、的"神職人員"，在經(jīng)過系統(tǒng)的培訓和價值熏陶后，他們把一套生活態(tài)度、價值格調(diào)傳達給"教民"每年3億多進入宜家的顧客。 為了讓更多的顧客成為宜家的品牌布道者，宜家的一個重要策略就是"銷售夢想而不是產(chǎn)品"，為了做到這一點，宜家不僅提供廣泛、設(shè)計精美、實用、低價的產(chǎn)品，而且也把產(chǎn)品跟公益事業(yè)進行聯(lián)姻。大約10年前，宜家集團開始有計劃地參與環(huán)保事宜，涉及的方面包括：材料和產(chǎn)品、森林、供貨商、運輸、商場環(huán)境等?，F(xiàn)在，宜家則是率先通過"森林認證"，這是國際上流行的生態(tài)環(huán)保認證，包括森林經(jīng)營認證和產(chǎn)銷監(jiān)管鏈審核。宜家甚至表示不會無

18、視童工、種族歧視等社會現(xiàn)象和使用來自原始天然森林的非法木材的問題。 一直以來，宜家賴以傳播品牌的主力就是宜家目錄冊，不少人把它比喻為印刷數(shù)比圣經(jīng)還多的冊子，事實上，它的傳播功效堪比圣經(jīng)。這份誕生于1951年的小冊子，帶有明顯的郵購特色。但坎普拉德逐漸把它改造成了新生活的布道手冊，這些目錄上不僅僅列出產(chǎn)品的照片和價格，而且經(jīng)過設(shè)計師的精心設(shè)計，從功能性、美觀性等方面綜合表現(xiàn)宜家產(chǎn)品的特點，顧客可以從中發(fā)現(xiàn)家居布置的靈感和實用的解決方案。每年9月初，在其新的財政年度開始時，宜家都要向廣大消費者免費派送制作精美的目錄。2005年宜家目錄冊共發(fā)行1億6千萬冊，使用25種語言，有52個版本。 宜家還有一

19、個獨特的策略，采用"一體化品牌"模式的品牌，即擁有品牌、設(shè)計及銷售渠道。在產(chǎn)品品牌上，宜家把公司的2萬多種產(chǎn)品，分為三大系列：宜家辦公、家庭儲物、兒童宜家。在宜家品牌的強勢支撐下，2萬多種產(chǎn)品均建立了自己的品牌。從SANDOMON（桑德蒙）沙發(fā)到EXPEDIT（埃克佩迪）書柜；從FAKTUM（法克圖）櫥柜到MOMENT（莫門特）餐桌；小到價值一元的香檳杯JULEN（尤倫）。 但在中國，宜家也開始嘗試其他品牌策略。2002年9月，一個名為宜家美好生活的電視短片在北京和上海同時播出，這是宜家進駐中國市場四年以來首次使用電視這一媒介。歷時8分鐘的短片每集都用故事去解決一個家居生活

20、的難題。 在宜家亞太區(qū)總裁杜福延眼里，這些活動都是為了支持宜家的形象為普通大眾創(chuàng)造美好生活的每一天。杜福延稱，"我們的目標是，在街上隨便做個市場調(diào)查，問消費者：如何更好地裝飾自己的房子？希望他們的回答都是：宜家。讓宜家成為第一個選擇。" 坎普拉德秘訣 不可否認，讓宜家聞名遐邇的不僅僅是宜家的經(jīng)營模式，更為重要的是坎普拉德管理公司的方式。坎普拉德的秘訣究竟是什么？這個秘訣的核心在于，坎普拉德深信公司從未達到完美狀態(tài)，不要夸口與夸耀。不要認為任何事情都是理所當然的，必須為以后的困難時期做打算并且做準備。他的信條是：成功是成功最大的敵人。鑒于這種理念，坎普拉德設(shè)計了一個極其完善精

21、致的控制系統(tǒng)，設(shè)在荷蘭的雙重基金，英氏基金宜家基金是宜家機構(gòu)的后臺老板，下設(shè)英氏控股集團，兩個輔助集團進行實質(zhì)運作：一個是宜家服務(wù)集團，一個是宜家內(nèi)務(wù)系統(tǒng)公司。以此保證不受制于某個國家或政府，而永遠處與家族控制之中，同時享受到利益最大化。 同樣重要的是，坎普拉德深諳剛?cè)嵯酀牡览恚偻昝赖南到y(tǒng)，也需要柔性的情感聯(lián)系?？财绽抡J為領(lǐng)導力中最重要的是"愛"，將這種情感優(yōu)勢用在員工身上，才會使整個企業(yè)成為家族的情感聯(lián)系。坎普拉德在內(nèi)部最強調(diào)的經(jīng)營理念就是"擁抱藝術(shù)"，見到自己喜歡的人，他會先給一個有力的擁抱，告別時，又是一個有力的擁抱。這種理念如此重要，以致于

22、坎普拉德在考慮一些重要的職位時，總是深思熟慮這些問題：他們有那種家的感覺嗎？他們是否節(jié)儉？他們能否深刻理解為大多數(shù)人服務(wù)的用意？ 更為重要的是，坎普拉德希望宜家的每一個員工都能化節(jié)儉為利潤。和一般傳統(tǒng)企業(yè)的老板不同，坎普拉德對節(jié)儉的偏好近乎偏執(zhí)。在宜家位于瑞典南部赫爾辛堡的辦公室，訪問者一眼就能看到墻上的醒目標語"Killa-Watt"（省一點）。這種近乎偏執(zhí)的節(jié)儉策略不僅形成了一種習慣，更是形成了一種工作態(tài)度和解決方法。例如，宜家的經(jīng)理到中國東北林區(qū)訪問時，他們發(fā)現(xiàn)有大量的白樺樹樹干尖堆放在林地上時，這些是林區(qū)沒用的東西，但宜家卻沒有放棄這些"無用的東西&quo

23、t;，他們成功地將這些材料制成了各款家居。 坎普拉德并非憑借個人魅力領(lǐng)導著公司，而是成功地把這種個人因子融入了宜家血脈。2002年，坎普拉德正式退居幕后，而宜家的擴張速度絲毫不減。 柔性企業(yè) 攻勢兇猛的宜家，卻是一個強調(diào)柔性管理的企業(yè)。 "正是由于宜家的管理方式，使我在宜家工作了19年。"杜福延說，在杜看來，"宜家非常講究人性化，宜家的經(jīng)理被要求尊重每一員工，大家都是平等的。大家是比較友好的，宜家創(chuàng)造一種自由的環(huán)境，讓每個人都能承擔責任，宜家不會說你犯了錯誤，就去懲罰他，而是給員工很多機會。"坎普拉德從創(chuàng)業(yè)開始就在宜家推行一種"公司就是家，家就

24、是公司"的企業(yè)文化。這里面包含著兩層意思：一是他把公司看成了一個家庭，而他就是整個家庭的領(lǐng)袖；另一個則包含了宜家的理念"為大多數(shù)人生產(chǎn)他們買得起、實用、美觀而且廉價的日常用品，也就是說讓別人輕松'安家'."即使在向全球發(fā)展時，宜家也力求保持自己原汁原味的企業(yè)文化?？财绽轮苯颖硎荆?quot;宜家向來堅持自己的重要傳統(tǒng)，因為這不是瑞典文化，而是公司文化。否則，其他國家的員工就感受布道自己屬于宜家。"為了達到標準化的經(jīng)營發(fā)展模式，宜家也動用了大量的人力、物力、財力，為員工的培訓制定了一系列流程和標準。宜家進行培訓的一個中心是將宜家的理念深植于員工心中，培養(yǎng)宏觀、彈性的思維系統(tǒng)，有效應(yīng)對