人力資源現(xiàn)狀分析報告

1、中農(nóng)金瑞人力資源分析報告.、八、 一前言第一部分：人力資源現(xiàn)狀綜述一、整體綜述1、 整體人員結構2、年齡、學歷水平二、各部門人員分析1、管理人員2、銷售部3、財務部第二部門：人力資源管理現(xiàn)狀診斷綜合概述一、公司人力資源管理方面存在的問題1、 公司對人力資源沒有足夠的認識2、 公司管理層未形成參與人力資源管理的理念3、 組織結構4、 人力資源規(guī)劃5、 工作分析6、 員工培訓開發(fā)與職業(yè)發(fā)展7、 績效考核存在的問題8企業(yè)文化結論、八 、，刖言為了更好地完善公司的人事制度改革， 協(xié)助公司走向規(guī)范化、科學化管 理之路，完善管理體制及調動員工積極性。2015年9月27日進行了人力資 源管理方面進行調查分析

2、。本報告分為兩大部分，第一部分分析公司人力資源現(xiàn)狀；第二部分著 重分析公司在人力資源管理方面存在的問題。第一部門人力資源狀況綜述一、整體概述1、整體人員結構根據(jù)公司前期提供的人員情況表分析，公司現(xiàn)有員工161人，其中，轉正人員115人，未轉正人員45人，外聘1人；中高層管理人員6人，占4%銷售部28人，占17%質檢部8人，占5%辦公室7人，占4%保衛(wèi)科14人，占9%財務部6人，占4%食堂7人，占4%生產(chǎn)處76人，占47%商貿(mào)部5人，占2%農(nóng)化、工會、安環(huán)共6人，占4%公司人員結構如圖1-1所示:財勢部 辦公室n質檢科保衛(wèi)科中高層生產(chǎn)處商貿(mào)記農(nóng)化信息、工會、安環(huán)2、年齡、學歷水平整體來看，公司的

3、年齡結構較合理，年富力強；專業(yè)、學歷來講，生產(chǎn)處以中專高中為主，后勤以大專為主。如圖1-1和1-2所示:25歲以下25-30歲（含30）30-40（含40）40-50（含50）50歲以上43人50人53人12人3人本科專科中專、高中4人39人118人圖1-1:二、各部門人員分析1、管理人員管理人員包括中高層管理者及副職待遇在內的15人。25-30歲3人，30-35歲3人，35-40歲3人，40歲以上7人；本科學歷1人，?？?人, 中專10人；結構缺陷是管理人員教育層次偏低，較多人是技術出身從事管 理，缺乏專業(yè)的管理方面的訓練。圖1-325-30歲30-35歲4妙以上圖1-4學歷結迪圖2、銷售部

4、年齡結構圖%B B銷售部包括業(yè)務員和內勤共28人（包括2位正副經(jīng)理），占公司的17%22-27歲（含）9人，27-32歲8人，32-37歲6人，37歲以上5人，公司的業(yè)務人員32歲以下的市場人員占60%。公司這樣的年齡結構在市場開拓與 發(fā)展進程中，充分發(fā)揮出了年輕人的沖勁和經(jīng)驗豐富的老員工的穩(wěn)重，兩者相得益彰。業(yè)務人員的年齡和學歷結構分別如圖1-5及1-6所示圖1-5年齡結構圖圖1-6學歷結構圖3、財務部財務部包括總監(jiān)、副經(jīng)理共7人，占公司的4%。23-28歲5人，28歲以上2人，本科學歷1人，?？?人，中專1人。這種年齡結構的優(yōu)勢在于年青人擁有更多新知識、掌握更多新技術、新技能，如計算機輔助

5、設計技能,專業(yè)結構圏第二部分人力資源管理現(xiàn)狀診斷綜合概述總體上，公司具有一定的人力資源管理觀念，管理水平也在不斷改善， 由于公司剛剛起步及企業(yè)文化等企業(yè)自身的原因，人力資源管理仍然存在 著觀念滯后、結構不全、功能不到位、職能未充分發(fā)揮的問題，且已嚴重 影響和制約著公司未來的發(fā)展。一、公司人力資源管理方面存在的問題1、公司對人力資源沒有足夠的認識公司管理層缺乏戰(zhàn)略性人力資源管理觀，尚未將公司人力資源管理與公 司戰(zhàn)略發(fā)展緊密結合起來規(guī)劃。對人力資源管理的認識基本上還停留在傳 統(tǒng)的人事管理上，人力資源管理與公司的發(fā)展戰(zhàn)略尚處于行政事務性結合 階段，尚未起到為企業(yè)高層戰(zhàn)略決策提供依據(jù)、充當助手的作用。

6、公司長 期忽視或輕視人力資源管理部門設置和人員配備工作。在人力資源投入方面，公司管理層尚未完全樹立人力資本投資觀，表現(xiàn) 為常在投資觀與費用、成本觀之間徘徊。 一、是對人力資源管理方面的投 資猶豫，包括人力資源管理部門設置和人員配備，各類人員的專業(yè)知識、 技能培訓；二、是在對員工輕培訓重市場，說多做少。2、公司管理層未形成參與人力資源管理的理念人力資源管理不僅僅是人力資源管理部門的工作，而應該是所有直接部 門經(jīng)理的一項日常性工作，但目前公司管理層對此認識不足。公司管理層 除辦公室因兼管人事工作而不得不管外，其他部門經(jīng)理少有人力資源管理 意識，難能主動將部門經(jīng)理工作與人力資源管理結合考慮問題。由于

7、缺乏 人力資源管理意識，公司各部門經(jīng) 理極少將人力資源管理理念貫徹于日常管理之中3、 組織結構企業(yè)組織結構應為企業(yè)戰(zhàn)略服務，它又受企業(yè)所處環(huán)境、技術、任務類 型性質、人員情況等因素制約。企業(yè)組織結構應通盤考慮相關因素的系統(tǒng) 作用，并對相關因素的變動進行設計、調整。依此設計思想衡量，公司在 進行組織結構設計的時候沒有樹立的思想，未能根據(jù)企業(yè)所處環(huán)境、技術、 戰(zhàn)略、任務類型性質、人員情況等因素的變化隨時進行組織結構調整。表 現(xiàn)為：公司體制尚未明確定性；部門職能界定不清、崗位職責界定不清， 部門協(xié)調機制不健全、部門之間缺乏交流和合作等。4、 人力資源規(guī)劃1、缺乏發(fā)展觀、動態(tài)觀人力資源規(guī)劃是一項 持續(xù)

8、的、動態(tài)的工作，必須和公司的發(fā)展戰(zhàn)略緊密 結合，隨著公司戰(zhàn)略目標的改變，不斷地進行調整和完善，平衡人力資源 的供給和需求，使企業(yè)對環(huán)境適應能力更強，更具有競爭力，從而保證企 業(yè)目標的實現(xiàn)。但從 公司目前的情況來看， 尚未進行人力資源的中、 長期 戰(zhàn)略規(guī)劃， 常常“頭痛醫(yī)頭， 腳痛醫(yī)腳”，依據(jù)職位空缺或臨時緊急任務 招人、聘人，缺乏發(fā)展觀和動態(tài)觀。2、缺乏人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃首先，公司尚未能根據(jù)公司的外部環(huán)境的變化、市場競爭的要求分析和 預測公司未來對人才類型、數(shù)量需求的情況，制定激勵人、留住人、開發(fā) 人的系統(tǒng)目標。相關政策規(guī)劃缺失或不明確，導致具體措施不能落實，無 法吸引和保留優(yōu)秀人才、難以調動員

9、工積極性。5、工作分析現(xiàn)代人力資源管理的基礎性工作是工作分析。企業(yè)戰(zhàn)略目標一旦確定， 圍繞戰(zhàn)略目標必然依賴一系列的部門和崗位的工作鏈去實現(xiàn)目標。各個崗 位具體的工作內容、工作應達到的指標和標準、工作環(huán)境條件及崗位任職 者資格成為必須首先考慮的問題。工作分析是招聘、培訓員工的標準基礎, 是對員工進行績效考核的依據(jù)，也是工作評價和薪酬設計的依據(jù)。1、對工作分析的重要性缺乏認識公司在理論上不清楚工作分析的基礎性作用，實踐上未利用（也無法利 用）工作分析的信息于人力資源管理實踐。由于公司沒有認識到工作分析 是人力資源管理的一項基礎性工作，更沒有認識到工作分析是一項科學性、 技術性很強的工作，因此公司從

10、未進行過規(guī)范、科學的工作分析。2、缺乏對部門職責的科學界定部門職責是工作分析的基礎之一，先對部門職責進行科學界定，然后將 部門職責分解到部門中各位任職者，才能制定出科學的崗位職責。公司只 對幾個部門制定了比較粗略的部門職責，缺乏科學性?？梢?，公司應重新 科學地界定部門職責，才能制定出客觀、合理的崗位職責。3、對工作職責的描述不明確首先，公司原有的崗位職責描述過于籠統(tǒng)、程式化，未能明確地界定任 職者的權力、責任、義務，在實際工作中已經(jīng)發(fā)生了責任不明，遇到問題 相互推諉的現(xiàn)象。6、員工培訓開發(fā)與職業(yè)發(fā)展培訓開發(fā)是人力資本投資的重要形式，是開發(fā)現(xiàn)有人力資源和提高人員 素質的基本途徑。培訓開發(fā)的目的不

11、僅僅局限于在基本技能的開發(fā)上，更 多的應看成是積累智力資本的途徑，創(chuàng)造出有利于企業(yè)和員工共同發(fā)展的學習型組織。對員工進行培訓開發(fā)，也是企業(yè)吸引人才，獲得競爭力的重 要因素。我們發(fā)現(xiàn)公司目前在培訓和發(fā)展方面存在如下問題：（1） 培訓缺乏系統(tǒng)性，公司尚未建立人力資源培訓體系。（2） 缺乏對培訓的戰(zhàn)略認識。培訓作為企業(yè)人力資源管理的重要職能在公 司未得到發(fā)揮，不能滿足企業(yè)發(fā)展的經(jīng)營戰(zhàn)略需求和當前的業(yè)務需求，也 不能滿足員工的自我發(fā)展需求。 培訓的不足使得公司不能整體提升員工知 識和技能，無法起到增強企業(yè)競爭力和凝聚力的作用，結果是使企業(yè)缺乏 優(yōu)秀人才，缺乏競爭優(yōu)勢。（3） 缺乏對培訓的需求分析。 公

12、司未從企業(yè)戰(zhàn)略目標、崗位工作內容及其 標準、績效考核的結果中去發(fā)現(xiàn)企業(yè)的培訓需求。公司未對員工績效進行 分析，不能根據(jù)員工績效考核的結果，分析、整理出員工績效偏差的主要 問題，以及產(chǎn)生偏差的主要原因、次要原因和偶然性因素。（4） 缺少評估和反饋環(huán)節(jié)。由于公司沒有建立科學的培訓效果評估體系， 在一個培訓周期或培訓項目結束后，就無法對培訓的效果進行科學的評估 和跟蹤，致使不能客觀、全面地評價培訓的真正作用。另外，缺少反饋環(huán) 節(jié)，對今后開展培訓工作缺乏借鑒意義。（5）缺少員工職業(yè)生涯規(guī)劃。公司缺乏對員工能力的開發(fā)和個人發(fā)展指導， 沒有為員工設計晉升路線，在決定晉升時，沒有明確的標準，主觀因素較 大，

13、既未起到對員工的激勵作用，對公司和個人發(fā)展也不利。7、績效考核存在的問題（1）績效考核標準不明確公司績效考核的基礎性工作薄弱，沒有建立詳細、完整、規(guī)范的績效考核及其實施管理制度，現(xiàn)有的是百分考核制度，致使績效考核工作的信度和 效度不高。（2）績效考核缺乏有效性公司目前尚未形成績效管理體系的系統(tǒng)思想，只是為績效考核而績效考核，未將員工績效問題作為一個管理體系對待。表現(xiàn)為：第一，未將績效考核視作是企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的控制機制。要實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，必須對目標進行層分解。每個部門根據(jù)企業(yè)總目標制定部門目 標，每個員工根據(jù)部門目標制定個人目標 。因此，員工個人目標的完成情 況決定了其所在部門的目標完成情

14、況，各個部門的目標完成情況又決定了 企業(yè)總目標的完成情況，即形成這樣一條績效因果鏈：員工的績效組成部門績效，所有部門的績效組成企業(yè)的整體績效，而企業(yè)整體績效的實現(xiàn)過 程也就是企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)過程。因此，通過對績效的層控制，最終實 現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。第二，未將績效考核與整個績效管理工作結合成有機整體。即事前沒有從 工作分析尋求和制定績效考核的依據(jù)和標準，事后沒有利用績效考核結果 去改進員工行為，也沒有用其作為員工重新培訓的依據(jù)去發(fā)展員工的能力。 第三，績效考核結果沒有得到充分利用。將績效考核的結果只限于用于薪 酬的發(fā)放，而運用完之后，就一直將考核結果束之高閣，既不向員工反饋， 幫助其改進工作，

15、又不作為企業(yè)高層管理層決策或人力資源管理部門制定 人事政策的依據(jù)。第四，考核流于形式。公司的考核缺乏深入細致的、有力的反饋監(jiān)控機制， 每個月績效考核結束后，各部門只是簡單做一下總結，但下個月卻不對績 效改進的過程進行控制。結果使績效考核流于形式，卻不能實現(xiàn)提高員工和部門績效的目的。第五，缺乏投訴機制。如果員工對自己績效考核結果有疑問，公司沒有建 立投訴機制，員工無法為自己申辯，致使員工對績效考核產(chǎn)生消極的態(tài)度。 同時，也喪失了對績效管理體系反饋監(jiān)控的機會。（3）績效考核缺乏公平性通過對公司績效考核制度的進一步審視，可以從中找到一些原因：績效 考核指標的設定不具體。職能部門人員的考核完全依據(jù)本人

16、的工作職責完 成情況來考核，但對任務完成情況沒有具體的界定，如工作任務完成的數(shù) 量、質量、成本、時限等，完成情況如何全憑直接部門經(jīng)理的主觀判斷， 打多少分由部門經(jīng)理決定，所以員工覺得考核不公正。另外，對于那些不 能在一個月的周期內完成的工作，本月就無法衡量其效果，也就無法進行 考核?？己酥黧w單一。公司對員工的考核都是由直接部門經(jīng)理單獨執(zhí)行 的，所采集的員工績效方面的信息難免不充分、不全面，難以對員工做出 全面、公正的評價。另外，如果部門經(jīng)理個人 的偏見、喜好或感情 親疏等 因素摻雜入考核當中，就會對考核結果構成直接的影響，因此，單一的考 核主體極易導致考核的不公平，甚至會引發(fā)上下級關系的緊張。8企業(yè)文化企業(yè)文化是企業(yè)中長期形成的共同理想、基本價值觀、作風、生活習慣 和行為規(guī)范的總稱，是企業(yè)管理層倡導、培植并身體力行的結果，它通過 各種