論第一張平衡記分卡的誕生

1、第一張平衡記分卡的誕生平衡記分卡”是一種將傳統(tǒng)的財務指標分析與非財務指標相結合來評價組織績效的方法，它可以提供給管理者更廣泛、豐富的管理及決策信息。自上個世紀初起，職業(yè)經理人、管理學 者們對非財務指標在經營管理中的作用就給予相當大的關注，平衡記分卡是最新的研究成果之一。1996年，S.和P.在著作平衡記分卡-化戰(zhàn)略為行動”中全面地進行了理 論性闡述，而此前（簡稱：“）公司已經開始了實踐。背景簡介是一家半導體公司，主要生產模擬、數字及數模混合信號處理裝置， 其產品廣泛應用于 通信、計算機、工業(yè)自動化領域。同其它大多數公司一樣，每5年進行一次戰(zhàn)略方案調整，在制定新的戰(zhàn)略方案的同時檢討原方案的執(zhí)行情

2、況。但是，如同管理者們經常遇到的一樣，制定戰(zhàn)略方案”被當作一項任務”完成后，形成的文件便被束之高閣，并不能在公司的日常 生產經營工作中得以執(zhí)行。在1987年的戰(zhàn)略方案制定中，公司決定注重制定過程的本身，而不是作為結果的文件，大量地通過面對面的講解使員工了解公司戰(zhàn)略，通過將戰(zhàn)略緊密結合到日常業(yè)務流程中來推動戰(zhàn)略的執(zhí)行，而全部的文檔資料精簡到幾頁紙的長度。在制定戰(zhàn)略的過程中，推行了一個名為質量提高”的子項目，簡稱（“ ”），在該項目進行中衍生出了第一張平衡記分卡。的戰(zhàn)略重點干系人”（），然后針對他們公司首先明確了與公司的生存和發(fā)展相關的各方力量，即各自的利益和興趣分別制定了不同的目標，當然，全部目

3、標都服務于公司統(tǒng)一的使命和愿景。以下是的各個目標：干系人：員工目標陳述：為員工創(chuàng)造一個良好的環(huán)境，在幫助公司達到目標的同時，這一環(huán)境可以鼓勵和幫助員工實現自己的個人目標。在整體化、忠誠、開放和競爭的基礎上，我們力求建立起互 相尊重、信任的人際關系。經營指標：增長率指標描述：鑒于整個市場每年一五%的增長率，我們應保持高于平均數的增長，通過擴大產品范圍、并購、風險投資的方式達到25%的增長率。干系人：客戶目標陳述：按客戶的要求，提供優(yōu)異的、易于使用的、可靠的產品，從而使之得到創(chuàng)新性的解決方案。經營指標：利潤率指標描述：公司的財務性指標中，投資回報率為19%，稅前利潤率為17.5%，稅后利潤率為 8

4、.6%。干系人：股東目標陳述：針對投資者對資金的回報、安全性和流動性的要求，我們應該穩(wěn)定地產出高于一 般制造廠商和行業(yè)中最優(yōu)秀公司相當的投資收益。經營指標：市場占有率指標描述：我們的目標是在服務的目標市場中獲得最高的占有率，同時在各主要地域市場中占有率基本相當。干系人：供應商目標陳述：與高質量的供應商建立和保持穩(wěn)定的業(yè)務關系。高質量的供應商是那些財務狀況穩(wěn)定、誠實，總是保證供貨日期和質量的公司。經營指標：質量指標描述：提高質量是一個持續(xù)性提高的過程，全公司都應做到第一次做對，第二次做得更好。”干系人：社區(qū)目標陳述：我們的目標是成為所在地的一項財富，通過我們有價值的努力提供更多的就業(yè)機會。為了實

5、現上述目標，完成各項指標，制定三個戰(zhàn)略重點，以此來指導公司的具體經營，而不是泛泛地談戰(zhàn)略目標，認為下面三項的成功就意味著公司戰(zhàn)略目標的實現。1.市場領先地位：公司是線性集成電路的市場領導者，相對市場份額（）是2.7 （收入是最接近競爭者的2.7倍）。在當前所有的戰(zhàn)略性評價指標中，這一點使公司擁有強大的競爭 能力，并給公司帶來其它相關效益。2銷售額增長：自1970年到1986年，的年銷售增長率超過 27%，考慮到的相對市場份額， 公司一直處于明星（）”的位置，即同時擁有高增長率和充足的現金流。3.利潤率：保持超過一五 %的稅前利潤。對職員來說，他們可以獲得豐厚公司認為，所有的干系人都可以從上述三

6、點的成功中獲益。的薪水和良好的職業(yè)生涯發(fā)展；對于客戶來說，公司銷售收入的一五%用于研發(fā)項目，他們可以持續(xù)得到一流的世界級產品；對股東來說，滿意的客戶、積極的員工一定會為他們帶來所期待的增加值。一般來說，企業(yè)經營中上述三方的目標會發(fā)生沖突，而三項戰(zhàn)略重點卻有機地協(xié)調了各方的利益。項目的導入為了保證上述三點的成功，計劃實施一項全面質量管理”（）項目，該項目作為公司戰(zhàn)略方案的一部分，命名為質量提高流程”（，即“）”。分為以下兩個步驟來開展：第一步：找出成功的驅動因素。 在項目啟動之初，提出了一個類似計分卡的指標目錄來從公 司內外的不同角度列出各種成功的動因。圖2 :外部視角的成功驅動力在£

7、0%的客戶心貝中ADI的產品足屐好的臺適的產品滋險時問出卷的品質產品配査支掙協(xié)作世業(yè)務含作的職撥性賽全世.圖3 :內部視角的成功驅動力特竣地為降低各種梅式的總費両奮斗U干萬井之一的就品舉>99.0%及時交費華©周的交勞崩P冏的原網料周魅率*20崗的畛計更新周蠣:即肘財務根告:陜少的遞工吹數:育験的會牧:可捋導行胡的倩息:充黃的衣全生產記呆第二步：為項目成功進行組織上的準備。公司組建了公司委員會”，集團質量、生產力主管任主席，其他成員有首席執(zhí)行官、首席運營官、人力資源副總裁、行政總監(jiān)（代表公司的支 持性部門）、3個事業(yè)部總經理（代表工廠和銷售公司），不難看出這些成員代表了全面質

8、量管理所相關的方方面面。圖4描述了委員會的位置，以及在項目實施中與各要素之間的關 系，即 公司委員會”作為公司的干系人和其它部分之間的接口界面。圖4:項目的展開CEO公司目標V秦體建議111 1職員客戶股東供應商社區(qū)IIIII客戶服務生產革新人力資源管理信息系統(tǒng)及時殳貨周轉時間市場化時間?QIP項目目標項目展開圖中定義了各項令干系人滿意的工作類別”它們是 客戶服務”生產” 革新”、人力資源”、管理信息系統(tǒng)”公司注意到很多已有的績效管理措施都可以歸入上述 類別中，例如：準時交貨、減少供貨時間都是提高客戶服務質量的杠桿性措施；生產周期的縮短和質量、產量的提高是生產加工水平提高的關鍵因素；市場導向的

9、研發(fā)和設計自動化是革新成功的決定因素。 當時，在人力資源和管理信息系統(tǒng)方面還沒有很深刻的實踐經驗，但是已經認識到它們同樣對實現公司目標有重要的意義。公司原有一個技術委員會，負責跨部門的知識共享和介紹外部的新思想，1986年，又成立了生產委員會，這樣兩者共同保證公人力資源司在生產和革新方面的優(yōu)勢。公司還設立了由人力資源專家和生產線經理組成的顧問委員會”和各業(yè)務部門人事經理組成的人力資源論壇”來負責人力資源管理。第三步：由驅動因素衍生出公司的績效考核指標。上一個展開圖由公司目標開始，提供了整個的執(zhí)行模版，自然而然得出績效考核的指標。公司將各類別下的指標分內、外兩部分歸集為下圖中有限的幾個核心的指標

10、科目，以利于管理者執(zhí)行和理解。 由于客戶是公司必須滿足的、最先滿足的干系人，所以對外的指標科目全部按客戶滿意導向”制定；對內而言，有諸如生產周期、預先質量檢查和產出率的生產指標，關于革新的成果市場化時間。最后，明確 樹立成本管理的觀念，令相關的分公司總經理、廠長有意識地實施項目來代替以往的監(jiān)督、 檢查。指標科目1987中間階段1992外部及時交貨85%9>99 8%諛品率500 PPM9<10 PPM供貨時間舍10 wks9<3 wks內 幫生產周期15 wks94-5 wks流程錯誤率5000 PPM6<10 PPM產出率20%g>50%市場化時間36 mths

11、246 mths桝開工率小于95%在全公司范圃內大力推行成本管理戰(zhàn)略與年度計劃相結合是一項5年的戰(zhàn)略計劃，它本身不足以保證公司戰(zhàn)略目標的完成，而必須和具體的年度計劃相結合，否則，它又將成為一堆孤立的文件。1987年公司配合項目修正了它的年度計劃制定程序，建立了一個 標竿計劃”模型。這個模型類似大多數公司的年度計劃，主要是各 個業(yè)務單位的年度財務預算指標，里面包含一個季度績效考核表，即第一張平衡記分卡的原型。圖5 :季度績效考核表（平衡記分卡的雛形）上面記分卡整合一系列財務、非財務的指標于一個系統(tǒng)中，而以往二者是互不相干的，按各自的時間表進行單獨的績效考評。記分卡誕生之后，通過二者的結合，各種徒

12、勞的工作大大減少了，高層管理者們通過這一工具不再停留在泛泛的財務指標分析，而是清晰地看到了各種服務/產品的運營狀態(tài)，實時了解生產經營的業(yè)績。經過公司在實施中的反復修改、 探討，上面的考評表最終成為一張正式的平衡記分卡。圖6:的平衡記分卡上圖僅為說明第一張平衡記分卡的結構，所以一些重要的指標被省略了。實際的平衡記分卡包括財務指標（收入、收入增長率、資本收益率和利潤）、客戶服務（及時交貨、供貨時間、次品率）、內部（生產周期、流程錯誤率、產量、成本和勞動生產率）、學習與發(fā)展（新產品導入、新產品訂貨量、新產品訂貨率、新產品導入后第三年的平均收入、員工的流動比率），它們已經近似全部覆蓋了今天平衡記分卡的

13、指標。發(fā)現了這張記分卡S畢業(yè)于麻省理工大學， 獲電子工程學學士、 碩士學位，后在康乃爾大學和經營研究博士學位，1994年更被斯圖佳特大學授予名譽博士。他自1984年起任哈佛商學院的教授， 此前供職于卡內基-梅隆大學工業(yè)管理研究生院，曾任該院的教務長。他的主要研究領域為成本、績效管理與戰(zhàn)略執(zhí)行、運營成果的聯(lián)系，在美英學界被譽為會計大師”。1987年公司實施全面質量管理的過程中，管理者認為有必要推行作業(yè)成本法（），為此他們邀請了一 部分管理學者參與，而就是其中的一位。關于他發(fā)現公司記分卡的過程，他本人是這樣講的：在參觀和整理案例的過程中，我們也將一個公司高層用來評價公司整體績效的記分卡加以文本化。

14、這個記分卡除了傳統(tǒng)的財務指標外，還包括客戶服務指標（主要涉及供貨時間、及時交貨）、內部生產流程（產量、質量和成本）和新產品發(fā)展（革新）”在的實施中，發(fā)現了的平衡記分卡， 在認識到它的重要價值的同時，又做了學術上的深化，把它作為連接績效管理和公司戰(zhàn)略的紐帶。1990年在與研究機構就績效管理的一個課題一一未來組織中的績效考核 ”進行合作，1991年發(fā)表的項目成果中將平衡記分卡加以歸 納和總結（詳見圖 7）。1992年，在成本管理雜志上發(fā)表第一篇關于平衡記分卡的論 文一一績效考核：平衡記分卡方法 ”，正式提出這一概念。同時，意識到與平衡記分卡結合 后可能形成一個通用的管理模型，于是1994年、1996年及此后他獨自或與他人合作發(fā)表了很多專門著作來加以闡述。例如：評價公司的績效”（1994 ）、使用平衡記分卡作為戰(zhàn)略管理工具”（1996 ）、獲利能力與績效”（1998 ）、專注戰(zhàn)略的組織”（2001 ）。本文敘述了