如何滿足員工需求

1、如何滿足員工需求“在滿足員工需要的時(shí)侯，應(yīng)把握一點(diǎn)：說(shuō)到不如做到，要少說(shuō)多做。即使做了也不要形 成慣例，要給員工一種感覺：這是隨機(jī)的?！?最難辦的就是人！ 問(wèn) 100 位企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)最難辦的是什么，有99 位會(huì)回答：就是人。企業(yè)不僅尋求合適的人難， 而且人來(lái)后管理起來(lái)也難，感覺不稱職時(shí)要送“神”同樣難。不僅國(guó)有企業(yè)如此，非國(guó)有企業(yè)也一樣。而“只要人的問(wèn)題解決了，其他問(wèn)題都好辦”，幾乎成了所有領(lǐng)導(dǎo)的共識(shí)。我舉個(gè)嬰兒的例子。 嬰兒有需要和滿足需要的表達(dá)方式都很簡(jiǎn)單， 就是哭喊和停止哭喊。 而 成年人的表達(dá)方式雖然復(fù)雜，但心理過(guò)程是一樣的。嬰兒哭喊，而媽媽若不能止住，那是不 稱職。 那么如何才能止住嬰兒

2、哭喊呢？很簡(jiǎn)單，要知道嬰兒哭喊的真正原因，是餓了， 是病了，還是尿床了。 如果是餓了， 就應(yīng)該喂給他吃的。 那是不是所有吃的都可以呢？顯然不是， 只有喂給他想吃的，他才不哭。管理員工也一樣。 一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)貴在知道員工的需要， 而且知道如何滿足員工的需要， 并知道在 滿足員工需要過(guò)程中的注意事項(xiàng)和不同時(shí)期的處理技巧。 洞悉員工的共同需要 員工的需要有很多， 但共性的需要是主要的。 不論這個(gè)員工如何特殊， 都會(huì)有以下四方面的需要。一、需要一個(gè)感覺不錯(cuò)的飯碗這個(gè)飯碗好壞， 也就是薪金收入，但卻不僅僅是說(shuō)薪水的高低，而主要是一種心理感覺。這個(gè)感覺是綜合比較各種客觀因素后作用于自己心理上的一種主觀感受。 如

3、何比較呢？首先同 自己過(guò)去的收入比，比自己過(guò)去的收入高就感覺好，低就感覺不好；其次，同自己的家人、 親戚、 朋友等社交圈子里的人比， 比后處于中上等水平就感覺好， 比后處于中下等水平心理 感覺就難受； 再次，與同行業(yè)同崗位者的收入比， 上崗后又同單位里的可類比崗位的同事比， 比較的結(jié)果是中等靠上就會(huì)感覺良好， 比后如果處于中下等水平就難受。 可見， 飯碗的好壞 除了能滿足生存的條件外，更多是一種比較后的主觀感覺。二、需要一個(gè)展示自己的舞臺(tái)這個(gè)舞臺(tái)能夠使員工的知識(shí)用上，能力發(fā)揮出來(lái)，智慧彰顯出來(lái)，員工就會(huì)有一種成就感。 無(wú)論如何普通的員工心中也期盼著舞臺(tái)感和成就感。 因?yàn)槿魏稳硕加幸粋€(gè)共同的需要

4、， 即受 到組織成員的尊重。 怎么能贏得組織其他成員的尊重呢？靠的就是自己過(guò)硬的本領(lǐng)， 這個(gè)本 領(lǐng)體現(xiàn)在組織所需要和承認(rèn)的知識(shí)，解決工作實(shí)際問(wèn)題的能力以及組織發(fā)展所需要的智慧。如果一個(gè)員工所擁有的知識(shí)、 能力和智慧不是組織所需要的， 甚至是組織所批判排斥的， 那 么，這位員工是不會(huì)受到組織其他成員的尊重，甚至還會(huì)遭到奚落 （如：知青下鄉(xiāng)時(shí)所擁有 的知識(shí)、能力、智慧是無(wú)用武之地的）， 也就是說(shuō)員工擁有的知識(shí)和能力以及智慧在組織中不能用上和發(fā)揮出來(lái)，員工就沒有舞臺(tái)感和成就感。三、需要一個(gè)成長(zhǎng)的空間員工在自己的知識(shí)派上用場(chǎng)、能力發(fā)揮出來(lái)、智慧彰顯出來(lái)的同時(shí)，還需要學(xué)到新的知識(shí)、 提高自己的能力、增進(jìn)

5、自己的智慧。 這樣員工才會(huì)感覺到自己在成長(zhǎng)。 否則，員工就會(huì)有被掏空的感覺，感覺到自己在被企業(yè)組織所壓榨，而缺少安全感。這時(shí)員工就會(huì)想著去充電。 因此說(shuō)， 如果一個(gè)企業(yè)組織純粹是一個(gè)機(jī)械性的工作場(chǎng)所， 而不是一個(gè)學(xué)習(xí)型的組織， 是留 不住人才的。許多企業(yè)之所以發(fā)展到一定規(guī)模后， 不少骨干會(huì)紛紛跳槽，或自立門戶， 其原 因就是企業(yè)不能滿足這些急需成長(zhǎng)員工的成長(zhǎng)需要。 所以， 企業(yè)組織永續(xù)成長(zhǎng)， 是比高薪更 能滿足員工的有效方法。為什么說(shuō)一個(gè)企業(yè)不成長(zhǎng)就是倒退？就因?yàn)椴怀砷L(zhǎng)就必然意味著骨干的離去， 特別是他們有可能投靠競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。此消彼漲之下，不成長(zhǎng)的企業(yè)想站穩(wěn)腳跟都很難。四、需要一個(gè)健康的環(huán)境人是

6、生活在一定的社會(huì)人文環(huán)境之中的。 作為企業(yè)員工， 無(wú)一不希望自己所處的環(huán)境是穩(wěn)定 的、和諧的、積極的。如果生活在一個(gè)爾虞我詐、風(fēng)氣不正、亂七八糟的不健康的甚至沒有 安全感的企業(yè)環(huán)境之中， 即使有再多的收入， 員工也不會(huì)快樂(lè)。 這就是人們常說(shuō)的快樂(lè)僅有金錢是買不到的。 明察員工的不同需要一般情況下， 員工都有以上四種需要， 但不同的員工對(duì)這些需要的偏重程度常常是不一樣的。不同年齡的人追求不同剛參加工作的年輕人， 追求成長(zhǎng)感強(qiáng)烈。 因?yàn)閯倕⒓庸ぷ鞯娜嗽谑聵I(yè)上和技能上都是零狀態(tài)， 所以急于成長(zhǎng)， 否則其它需要都無(wú)從談起。工作一段時(shí)間后， 學(xué)會(huì)了一定的專業(yè)技能， 積累 了一定的工作經(jīng)驗(yàn)， 就希望得到組

7、織成員的認(rèn)同與尊重， 所以成就感的愿望強(qiáng)烈。 當(dāng)成長(zhǎng)為 組織的“老”員工后，追求健康環(huán)境的愿望比較強(qiáng)烈。因?yàn)椤袄稀眴T工希望在組織中長(zhǎng)期干 下去， 而要干下去的前提就是企業(yè)長(zhǎng)期健康、 穩(wěn)定地存在下去。到行將退休時(shí)，追求好飯碗 的愿望非常強(qiáng)烈，這就是人們常說(shuō)的“ 59 ”現(xiàn)象。因?yàn)榇藭r(shí)切身感覺到“過(guò)了這個(gè)村就沒有這個(gè)店”，而且自己也認(rèn)為自己為企業(yè)付出得太多了，有資格要求待遇。不同背景的人追求不同經(jīng)濟(jì)狀況相對(duì)好一點(diǎn)的員工追求成長(zhǎng)感和健康環(huán)境的愿望強(qiáng)烈， 經(jīng)濟(jì)狀況相對(duì)差的員工則對(duì)飯碗好壞的敏感程度高；傳統(tǒng)文化背景成長(zhǎng)起來(lái)的人對(duì)健康的環(huán)境和成長(zhǎng)感愿望相對(duì)強(qiáng)烈， 而有西方文化背景的人對(duì)飯碗和成就感相對(duì)愿望

8、強(qiáng)烈。不同階段的領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)對(duì)不同 針對(duì)以上員工需要的特點(diǎn)， 以及同一人在不同時(shí)期的不同需要， 企業(yè)能夠滿足員工而不滿足，對(duì)員工的心理來(lái)說(shuō)是極大的傷害； 但不能滿足時(shí)而滿足了， 這叫竭澤而漁，其結(jié)果是寅吃卯糧，企業(yè)將負(fù)重經(jīng)營(yíng)。這個(gè)“負(fù)重”不僅是指背負(fù)企業(yè)現(xiàn)實(shí)的物質(zhì)負(fù)擔(dān)，而且又指背負(fù)了企業(yè)員工的無(wú)限的心理預(yù)期。 這樣，企業(yè)離破產(chǎn)倒閉也就為時(shí)不遠(yuǎn)了。 這涉及到一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者能否有處理這個(gè)問(wèn)題的藝術(shù)技巧， 也是考核每一位組織負(fù)責(zé)人管理能力、 領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)最基本的能力指數(shù)。不同的領(lǐng)導(dǎo)因進(jìn)入企業(yè)的時(shí)間長(zhǎng)短不一， 在企業(yè)中的資格優(yōu)勢(shì)不同， 面對(duì)員工的心理需要其采用的方法和手段應(yīng)不一樣。“初來(lái)乍到”怎么辦？這時(shí)領(lǐng)導(dǎo)

9、面臨員工種種期望要求， 不要輕易許諾，一旦吊起員工的胃口， 而到后來(lái)很有可能無(wú)法兌現(xiàn)承諾，將失信于員工。同時(shí)也不要過(guò)多地限制什么， 避免矛盾激化。對(duì)原來(lái)明顯不合理的地方可以去掉而不要輕易改。對(duì)于“新官上任三把火”的說(shuō)法，若不是從原組織中提起來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)，對(duì)情況還不太了解，一 般情況下輕易不要“燒”。即使原組織中提起來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)“燒火”時(shí)也應(yīng)該慎重，因?yàn)橐蛩伎?的角度不同對(duì)問(wèn)題的看法也可能截然相反， 在原來(lái)看來(lái)是不理解的東西，到了領(lǐng)導(dǎo)崗位后你就可能理解。而且任何新任領(lǐng)導(dǎo)， 無(wú)論自己多么強(qiáng)大有力， 對(duì)整個(gè)組織來(lái)說(shuō)自己則是處于弱 勢(shì)位置。所以新上任領(lǐng)導(dǎo)不要輕易改動(dòng)組織規(guī)則和制度， 而應(yīng)等了解了全面情況，做到

10、了知己知彼、知天知地的程度，胸中自然會(huì)有一整套切實(shí)可行的解決方案?！罢痉€(wěn)腳跟”怎么辦？領(lǐng)導(dǎo)度過(guò)了瓶頸期，企業(yè)組織成員和領(lǐng)導(dǎo)之間相互有了一定的認(rèn)識(shí)和了解。 員工大致了解了領(lǐng)導(dǎo)的思路，領(lǐng)導(dǎo)也對(duì)原來(lái)的組織規(guī)則和企業(yè)文化以及人員狀況有個(gè)大概了解。 此時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)逐漸由弱勢(shì)轉(zhuǎn)為強(qiáng)勢(shì)，就可以立新制度， 設(shè)新規(guī)矩，降低員工的胃口。 在降低員工需要預(yù)期以后，可以暗中給員工漲待遇， 滿足員工的部分需要。 在滿足員工需要的時(shí)侯， 應(yīng)把握一點(diǎn)： 說(shuō)到 不如做到，要少說(shuō)多做。即使做了也不要形成慣例，要給員工一種感覺：這是隨機(jī)的?！袄项I(lǐng)導(dǎo)”怎么辦？成了“老領(lǐng)導(dǎo)" ，也就意味著行將進(jìn)行下一輪興替。領(lǐng)導(dǎo)此時(shí)自己若不能

11、否定自己、超越自 己、更新自己，那么組織也就很難有飛躍，因?yàn)橐粋€(gè)領(lǐng)導(dǎo)畢竟有自己的局限。此時(shí)的領(lǐng)導(dǎo)該 怎么辦？按部就班進(jìn)行，同時(shí)在制度框架范圍內(nèi)應(yīng)該盡量滿足員工的需要，此時(shí)你將原來(lái)“欠”員工的“還”給員工，叫還利于 “民”。因?yàn)?，員工與你一同經(jīng)受了改革調(diào)整的陣痛， 為了組織的生存發(fā)展大計(jì)，大家付出了很多， 應(yīng)該得到他應(yīng)該得到的。 不然，組織就不平衡了，一個(gè)不平衡的企業(yè)就有可能出問(wèn)題。到此，也許有人會(huì)說(shuō)：前期就應(yīng)該把給員工的收益給員工，不必要等到后期再還?；卮鹗牵?不行！前期給了員工，等于提高了員工的心理預(yù)期， 到后期他就總會(huì)感覺他應(yīng)該得到的那一份少了，心理就不平衡，而心理不平衡的員工在工作中就很有可能出問(wèn)題。 即使把員工應(yīng)該得到的只是作為預(yù)期提前說(shuō)了， 也不會(huì)有好結(jié)果。這與曹操的望梅止渴是完全不同的兩種情以上為精心整理的精品資料，料僅供個(gè)人使用，不得用于商用以上為精心整理的精品資料， 料僅供個(gè)人使用，不得用于商用以上為精心整理的精品資料， 料僅供個(gè)人使用，不得用于商用以上為精心整理的精品資料，