如何管理直接下屬

1、如何管理直接下屬一個出色的經(jīng)理人不是一蹴而就的，在這方面幾乎沒有什么捷徑可走。大家一定清楚,作為一個經(jīng)理人需要有較高的情商與智商；與此同時，經(jīng)理人們也應(yīng)該知道，為高效地完成管理工作應(yīng)該學習哪些知識。一個成功的經(jīng)理人可以在實踐中不斷地進行學習，并隨著時間的推移不斷提高判斷力。為了從實踐中學習，你需要在頭腦中形成一個整體框架來幫助自己弄懂從經(jīng)驗中得到的知識的意義，隨著對本課程的深入學習，你會在頭腦中形成這種框架，并得到反饋。如何管理直接下屬章節(jié)抓住管理工作的現(xiàn)狀，向你提供了作為經(jīng)理人挖掘和提高自身技能的一種方法。你將深入研究以下對卓有成效的經(jīng)理人至關(guān)重要的話題：授權(quán)、設(shè)立目標、團隊建設(shè)、績效評估和

2、培養(yǎng)直接下屬。如果你能保證不斷學習和認識自己經(jīng)理人的身份，那么你就會成為最有成效的經(jīng)理人，一個與眾不同的經(jīng)理人。作為一名在校大學生的你，有很多的機會參加各種社團的管理。在這種課外實踐中，你可以有機結(jié)合如何管理直接下屬的理論知識。它將會使你的管理工作更上一層樓。通過本章節(jié)的學習，你將能夠:了解直接下屬們對于經(jīng)理人這一角色的互相沖突的期望；不斷向卜屬授權(quán)，以利于他們完成任務(wù)和提高自己；鼓勵他人遇到問題時提出自己的解決辦法，提高技能；設(shè)計團隊目標，并將其轉(zhuǎn)化為每個成員的個人目標；培養(yǎng)團隊成員的行為規(guī)范，創(chuàng)造有利的工作環(huán)境；建立良好的外部關(guān)系網(wǎng)絡(luò)以滿足團隊的工作需求；以工作結(jié)果和達成T的共同目標為基礎(chǔ)

3、評估下屬的績效。期望如何管理直接下屬的期望也許，你的直接下屬期望你能幫助解決一些他們認為自己無法獨自處理的問題。他們也可能希望你能傾聽他們的問題并提出建議和幫助，以解決工作上、有時甚至是個人生活上面臨的困難。但他們的期望可能是模糊不清或者是自相矛盾的。他們既希望你不要干涉他們，同時又希望你完全參與。應(yīng)付這種情況比較棘手。通過不斷的嘗試和從錯誤中汲取經(jīng)驗，你會找到感覺。明白什么時候應(yīng)當代表你的直接下屬采取行動，什么時候最好站在他們的背后，在他們解決問題的過程中給予指導。如何管理直接下屬的期望由助他人尋找解決方案如何管理直接下屬的期望日程安排當有人帶著問題向你求助的時候，你常常會情不自禁地想親自去

4、完成這項工作。但你是一名管理人員，你的任務(wù)要求你與第一線保持一定的距離。如何及何時介入解決直接下屬的問題時要有所選擇。如果可能的話，你應(yīng)當可以扮演一個傳聲板的角色，提出一些關(guān)鍵問題并建議可供選擇的行動方案，幫助他們自己找到解決問題的方案。通過這種方式來支持小組成員的工作，你會幫助他們開發(fā)獨立解決問題和作出決策的技巧。從長遠來講，這樣做會使你從中獲益。制定工作日程作為自己所在部門的正式經(jīng)理人和神經(jīng)中樞，你處在一個獨特的位置上，要作出戰(zhàn)略性決策并且引導本部門致力于重大的行動當中。你的直接下屬希望你為小組制定出工作日程，為他們的工作提供框架及指標。你是日程的制定者。你需要思考一些長遠的問題，從而使直

5、接下屬可以將注意力集中在短期的問題上。你的工作內(nèi)容是，不斷地對機構(gòu)內(nèi)及競爭環(huán)境中發(fā)生的情況進行監(jiān)控。這樣你可以發(fā)現(xiàn)潛在的問題及未來的機遇，并相應(yīng)地調(diào)整本部門的工作日程，以適應(yīng)不斷變化的外部環(huán)境。如何管理直接下屬的期望扮演緩沖器和鼓吹者的鬲色你的直接下屬希望你在談判或者發(fā)生沖突的時候，為他們充當緩沖器和鼓吹者的角色。他們希望在他們努力爭取必要的資源或報酬時能得到你的支持。而且他們希望當其他人向他們提出不合理或不正當?shù)囊髸r你能夠保護他們并進行干預(yù)。作為管理人員，你處在錯綜復(fù)雜的關(guān)系網(wǎng)的中心。如何處理好你的工作小組與本組織中其他部門之間的關(guān)系是極富挑戰(zhàn)性的工作，但也是你的工作最重要的領(lǐng)域之一。如何

6、管理直接下屬的期望權(quán)衡利害關(guān)系例如，你所在部門的要求和利益 和利益發(fā)生沖突，這時就需要你出面調(diào)停 你就應(yīng)該從大局出發(fā)，將那位下屬拉回來。 門的利益與其他部門的利益融合為一體?？赡軙c整個組織的要求如果直接下屬的目標與組織的整體戰(zhàn)略相違背，作為管理人員，你需要權(quán)衡利害關(guān)系，使本部既要做本部門的紛爭解決者、聯(lián)絡(luò)員、公關(guān)代表、保護人和組織者，又要代表整個組織的利益，這不是一件容易的事。但這也正是管理人員的內(nèi)涵所在。如何管理直接下屬的期望 培養(yǎng)團隊文R你的工作小組成員們期望你創(chuàng)造一個積極的工作環(huán)境，支持團隊獲得成功。你有責任建立一個高效運轉(zhuǎn)的集體，并培養(yǎng)這樣一種團隊文化，每個人在其中都能夠得到滿足，并

7、齊心協(xié)力地進行合作。應(yīng)當使人們在團隊中的體驗有助于每個成員都得到滿足和發(fā)展，這一點十分重要。你的直接下屬，尤其是那些十分有才干的下屬，希望你能為他們提供機遇，使他們不斷得到更廣闊的施展空間。如果大家感到他們的發(fā)展需求不能得到滿足，他們對團隊的認同感會減弱，無法共同追求集體的目標。如何管理直接下屬的期望提供適當?shù)墓ぷ鳝h(huán)境你還應(yīng)該確保團隊的經(jīng)歷有助于團隊成員今后共同工作和學習。如果大家互不信任,他們就無法一起共事。努力在成員中培養(yǎng)一種開放、互相支持并彼此信任的文化。同時，團隊成員還希望你提供一個“安全”的環(huán)境，可以有機會表達不同的意見。如何管理直接下屬的期望 件楷模和指導老肺試著成為舉止得體、態(tài)度

8、適當?shù)目?，以鼓勵形成高效團隊的規(guī)范。同時，把自己當作一名指導者。你的直接下屬希望你能針對他們在團隊中的作用以及對小組績效的影響,及時提出具體的反饋意見。沒有你的反饋，團隊就不可能隨著時間的推移而得到發(fā)展。員工指導，其中包括做出反饋，是有效管理中最困難但卻是最重要的一個方面。如何有【地委派工作授權(quán)在管理方式和管理層次日益簡單、扁平的機構(gòu)里，有效地委派工作比以往任何時候都顯得更為重要，而且這種趨勢很可能會繼續(xù)下去。你的工作太多，無法單獨完成，要想使工作按期完成，你就得將工作委派給直接下屬。事必躬親也許是你過去作為一個出色的個體生產(chǎn)者的辦事方式，但作為一名管理人員，這種方法很快就會失靈。其實，如果

9、你不能有效地授權(quán)，有些重要的事情也許就無法完成。記住，許多情況下你的直接下屬對事務(wù)的細節(jié)比你了解得更清楚。與其費力氣去了解很多細節(jié)，還不如做一個好的“授權(quán)型領(lǐng)導如何有效地委派工作指導并培界酉接下屬S作為管理人員，你要把自己想象成一名牧羊人：你的工作是帶領(lǐng)直接下屬沿著正確的方向前進，但這并不意味著你也得完成他們的工作。將適量的工作責任委派給合適的人，在這一過程中不僅工作得以完成而且也培養(yǎng)了你的直接下屬。請記住培養(yǎng)人也是一項重要理管理職責。你在給予直接下屬適度自主權(quán)的同時，你也在表明你對他們的信任。這樣做有可能使個人乃至整個單位的績效更上一層樓。如何有效地委派工作要派過程的連續(xù)性委派工作不是說“要

10、么全部，要么沒有。你可以連續(xù)性的委派給直接下屬不同的工作、工作的不同部分或負不同程度責任的工作。例如，當你向直接下屬委派工作時，被授權(quán)的工作量從最小到最大可依次包括以下內(nèi)容：為你搜集信息，確定行動的各種替代方案,完成任務(wù)的一部分后經(jīng)你認可再進行下一步，提出行動的整體方案經(jīng)你認可后開始實施，成完成全部任務(wù)后只向你匯報結(jié)果等。如何有效地委派工作決定委派箭工作按連續(xù)性的方式委派工作需要你作出一系列的判斷。僅僅確定給予工作小組中的人員多大程度的自由就是一個很傷腦筋的問題：自由太少，他們可能會感覺受約束；太多，他們又可能會感覺得不到支持或不受重視。在確定給直接下屬委派多大工作量時，應(yīng)將以下幾個變量考慮在

11、內(nèi)：?任務(wù)本身：是一份日常任務(wù)？十分敏感的任務(wù)？還是極為重要的任務(wù)？?當事人：他是否有足夠的經(jīng)驗、積極性以及影響力來完成你所委派的任務(wù)？他是否認同你為本單位確定的總體目標？?你自己：你是否有足夠的時間和精力在必要時培訓直接下屬?如何有效地委派工使用你的判斷力委派工作時需要具備對情況和人員的良好判斷力。隨著時間的推移，你會對你的直接下屬有越來越深入的了解；隨著實踐經(jīng)驗的增多，你在委派多少工作給小組成員方面的判斷也會越來越出色。最終，你會了解應(yīng)在何時給予下屬較大的自由空間，何時應(yīng)對他的工作進行干預(yù)。如何有效地委派工作從委派到授權(quán)如果你要有效地對工作進行委派，在委派過程中你就需要將授權(quán)給直接下屬。通

12、過向小組成員分派任務(wù)和責任，你給予他們完成任務(wù)的自主權(quán)和獲得有價值的專業(yè)知識的機會。授權(quán)給直接下屬通常會使他們更加出色的完成工作，因為這會使他們對工作任務(wù)產(chǎn)生主人翁精神。有效地委派任務(wù)從而給予小組某些授權(quán)，幫助有才能的下屬發(fā)展和改進小組績效,你將會因此得到良好聲譽。最重要的是，委派和授權(quán)將使你從日常事務(wù)中得到解脫，去承擔那些更能發(fā)揮你的能力的任務(wù)。目標設(shè)立目標團隊目標無論你是負責一個部門還是一個項目組，作為管理人員你都有責任制定一個日程表由目標和計劃所構(gòu)成的日程框架，給定了部門長期和短期內(nèi)前進的方向。超負荷的工作、不確定性以及易沖突性都是管理角色所固有的特征，你經(jīng)常要在并不完美的條件下作出重大

13、的決定。制定一個明確的日程有助于處理這些不可避免的妥協(xié)和緊張局面。沒有日程，很容易出現(xiàn)工作偏離方向、決策失誤或者是時間和精力分配不當?shù)葐栴}。設(shè)立目標你的部門需要目標0081你的部門成員需要清楚你對他們的期望是什么，并對此有一種緊迫感。如果部門成員不知道工作的方向，大家的努力就不能集中在一處，每個人會浪費大量的精力去尋求如何打發(fā)時間。如果大家不知道他們所做出的努力是怎樣與整個組織的使命相契合的，他們就無法認識到自己工作的重要性。清晰的日程有助于你和全組員工專注于、并全力以赴地完成那些對整個組織來說都十分重要的事情。作為一名管理人員，你需要通過其他人來完成工作，所以你有責任把握全局。你需要制定日程

14、并就此與全體成員進行溝通，這樣部門成員才能將精力集中在完成工作上。設(shè)立目標制訂和諧工作日程目標一 目標二 目標三 目標四設(shè)定日程前你需要對工作部門之外的環(huán)境有一個大致的了解一一例如，你要考慮上級有何期望；根據(jù)你的工作性質(zhì)，還要考慮諸如客戶、供貨商、競爭對手、政府部門、金融市場等外部群體的需求和造成的壓力。日程安排還應(yīng)滿足部門中每個成員的需求，因為正是他們組成了你的工作部門。作為管理人員，你的工作職責就是平衡所有這些互相沖突的需求。你為工作部門所設(shè)定的日程應(yīng)該反映出平衡各方面需求后的結(jié)果，并且專注于最重要的事情。也就是說，你應(yīng)該關(guān)注的應(yīng)當是“整個森林而不是每一棵樹木”。設(shè)立目標包含關(guān)注性目標你的

15、日程中所包含的那些關(guān)鍵目標將會影響到每位部門成員的目標。幫助每個人設(shè)定自己的目標不僅十分重要，而且是你必須要考慮的整體目標設(shè)定過程中的一部分。設(shè)宜目標組織部門進行工作o a o。舲曾加你為直接下屬設(shè)定的目標應(yīng)當與組織的整體戰(zhàn)略和方向保持一致，而且必須向直接下屬傳達清楚。目標應(yīng)該具有難度但又是可以完成的。要使大家相信他們可以達到你所設(shè)定的目標。任務(wù)也應(yīng)盡可能地激發(fā)起大家的工作熱情。部門的任務(wù)應(yīng)當是一項有意義的工作,成員們?yōu)榇斯餐袚熑魏土x務(wù)。除了設(shè)定日程，你還需要決定部門的組織方式和完成工作的方式一一例如如何分配角色和責任，如何共享信息和其他資源，怎樣協(xié)調(diào)不同的人和下級部門的活動。設(shè)立目標向部

16、門成員進行授權(quán)盡管你是主設(shè)計師，但并不是要由你一個人決定日程和工作準則。也許共同參與日程的制定對你的團隊成員來說也是恰當?shù)?。你給部門成員的授權(quán)越多、允許他們參與日程的制定和執(zhí)行的程度越深，他們就會越投入和越執(zhí)著地完成目標。支持如何營造相互支持的工作環(huán)境部門的工作環(huán)境必須是有助于團隊取得成功的。你有責任營造互相支持的工作氛圍，使之導向成功并有助于你的團隊達到目標。例如，你應(yīng)當保證部門擁有其工作所需的資源,你還應(yīng)當處理好本部門與其他部門之間的關(guān)系。你需要了解整個組織的權(quán)力態(tài)勢，還要與關(guān)鍵人物建立起良好的關(guān)系。例如你的老板或在其他職能部門工作的同事，他們的決定和行動往往會對你的部門產(chǎn)生影響。你應(yīng)該告

17、訴部門的其他人哪些組織結(jié)構(gòu)、體系或政策會影響到你的團隊績效。如何營造相互支持的工作環(huán)境魏立網(wǎng)絡(luò)你需要與組織中的其他人建立起一種合作關(guān)系網(wǎng)，這樣你可以就本部門的利益與他們進行談判和協(xié)調(diào)。你還需要與組織外的人建立起關(guān)系，諸如客戶、供貨商、競爭對手和監(jiān)管人員等等，因為他們的決定和行動也會對你的小組產(chǎn)生影響。通過對組織外部環(huán)境的長期觀察，你可以及時察覺到外部環(huán)境的變化，帶領(lǐng)小組準備好迎接新的機遇和挑戰(zhàn)。|HB|如何營造相互支持的工作環(huán)境流程管理鯨m.a血儂的除硒除了要對部門活動所處的環(huán)境進行管理之外，你還要對本部門的工作流程進行管理，即如何能夠讓團隊完成自己的工作。這并不是說要你對團隊成員如何協(xié)作開展

18、工作發(fā)號施令。相反，你的任務(wù)是培育一種文化氛圍，使團隊可以最大限度地將協(xié)作的優(yōu)勢發(fā)揮出來如何營造相互支持的工作環(huán)境鼓勵高效團隊行為覷范早在部門剛剛成立的時候，對部門同事合作方式的期望就已經(jīng)產(chǎn)生。最初的行為模式通常會成為一種規(guī)范，為以后的互動行為定下基調(diào)，成為部門成員行為和工作的“基本準則”。這些規(guī)范會影響部門中權(quán)力和影響力的分配、溝通模式和解決沖突的辦法。一旦形成，規(guī)范會按“本身的生命周期”而存在，所以從一開始培養(yǎng)一種高效的團隊行為規(guī)范至關(guān)重要。你可以通過人員結(jié)構(gòu)的設(shè)置、得體行為態(tài)度的角色模仿來對行為規(guī)范的形成施加影響。你的管理風格同樣會對團隊的行為規(guī)范產(chǎn)生強烈的影響。一旦建設(shè)性的行為規(guī)范確立

19、下來，就需要對建設(shè)性行為進行獎勵以維護規(guī)范的權(quán)威性。如何營造相互支持的工作環(huán)境作一名指導老師最好將你的角色理解成一名指導老師。你不能想當然地認為，小組成員自然知道如何為實現(xiàn)共同的目標而高效工作。你一定要使他們理解，他們是在致力于一個共同的目標，而集體行動會使他們從中受益。他們也許需要在如何成為一名高效的“團隊成員”方面得到一些引領(lǐng)和指導。如何營造相互支持的工作環(huán)境 提供反饋你應(yīng)該及時向部門成員提供具體的反饋意見，包括他們在團隊中的作用以及他們對部門工作流程和績效的影響。提供反饋可以在正式和非正式的場合進行，而你應(yīng)該兩者兼而用之。隨著情況的變化，也許需要對行為規(guī)范進行一些調(diào)整。但沒有你的反饋意見

20、，部門就無法隨之成長和發(fā)展，成員們往往意識不到部門的行為規(guī)范是什么。通過提高他們對規(guī)范和常規(guī)程序的認識，將有助于你的工作部門向更好的方向發(fā)展。環(huán)境如何設(shè)定績效評估的環(huán)境作為管理人員，你最重要的職責之一是管理績效?？冃Ч芾聿⒉粏渭兪侵改阍谝荒暌欢鹊恼綐I(yè)績鑒定會上所作的那種評定。確切地說，它是一個持續(xù)進行的過程，是對工作環(huán)境的確立和管理，你的直接下屬正是在這種環(huán)境下工作并最終接受評估。無論你管理的僅僅是為數(shù)不多的幾個直接下屬的績效還是整個項目組的績效，取得好的績效需要的步驟是相同的。首先，你必須設(shè)定目標并傳達給小組成員；然后，你需要隨時監(jiān)督這些目標的實現(xiàn)情況，對出現(xiàn)的任何問題作出評估和分析；最后

21、，你還應(yīng)當及時向小組成員提出建設(shè)性的反饋意見。如何設(shè)定績效評估的環(huán)境 提供獎勵和指導在管理直接下屬的績效時，你還有另外兩項職責。為了鼓勵積極的表現(xiàn)，你應(yīng)盡力提供恰當?shù)募?，并將業(yè)績與獎金聯(lián)系起來；還有，你應(yīng)當隨時進行指導和咨詢，幫助直接下屬成長和發(fā)展，不斷得到提高。這對管理人員提出了很高的要求，并且需要你花費大量的時間，但為保證你的部門成功地達到目標，這樣做是很有必要的。如何設(shè)定績效評估的環(huán)境 調(diào)整方法業(yè)績鑒定本身存在一些看似矛盾的地方，你得學會如何去平衡和處理這些矛盾。首先,你不僅要公平地對待每一位小組成員，還要把他們當作具有各自的優(yōu)、缺點以及不同需求的個體來對待。對所有的人同等對待，這樣做

22、看似公平，其實是不恰當?shù)摹^(qū)別地對待每個人，根據(jù)他們各自的優(yōu)、缺點以及不同需求來調(diào)整你的方法和評估，才是實質(zhì)上的公平對待每一個成員。如何設(shè)定績效評估的環(huán)境從鎬誤中學習績效管理中另一個矛盾之處是你既要讓每個人為自己的表現(xiàn)承擔起責任，又必須容忍缺點和過失。你今天的目標是產(chǎn)生成果，但為了將來也要制造學習和發(fā)展的機會。盡管你希望每個人都能擔負起責任，但應(yīng)把一些過失當成是學習的機會來對待，而不是作為懲罰理理由。這種想法在當今的這種組織環(huán)境下推行起來有些難度，但如果你想鼓勵人們?nèi)ッ半U而得到發(fā)展的話，有一些過失是在所難免的。如何設(shè)定績效評估的環(huán)境提供控制和自主權(quán)第三個矛盾之處是你既要保持控制權(quán)又需要給予團隊

23、成員自主權(quán)。你對本部門的最終績效負有責任，然而每個人都需要一種當家作主的感覺。有一定程度的自主權(quán)，這樣他們才會更加投入地去取得好績效。如何設(shè)定績效評估的環(huán)境評估與指導最后，按照管理專家邁克爾比爾的看法，績效管理中存在兩類目標：評估和員工指導與發(fā)展。通過評估，你的反饋使直接下屬了解自己目前的狀況，這些資料在薪酬、提升、解雇和留用決策方面都是非常有效的依據(jù)；同時對于績效不令人滿意的員工而言，你的評估意見也是向員工發(fā)出的一種警告。另一方面，員工指導與發(fā)展是你幫助直接下屬提高業(yè)機、開發(fā)未來的潛能、建立對機構(gòu)的責任心的一種方法。指導工作同樣使你與直接下屬之問的關(guān)系得到強化，通過你的認可和支持使他們得到鼓

24、勵。如何設(shè)定績效砰估的環(huán)境將評怙與員工指導分開迸行正如比爾指出的，評估目標與指導目標之間存在嚴重沖突。評估通常會制造出一種對抗的、審判的氣氛，這種狀態(tài)與有效的員工指導所需要的相互信任的氣氛大相徑庭。因此,比爾建議分兩次進行業(yè)績鑒定和員工指導的談話，以此來解決評估目標與員工指導目標相互沖突的問題。一年中尋找不同的時機，你可以與直接下屬進行一次正式的談話評估其個人業(yè)績，而另一次談話則集中于指導和發(fā)展方面。評估如何管理績效評值為了對績效進行有效的管理，你應(yīng)當對工作績效持續(xù)地進行監(jiān)督，并通過正式和非正式的方式對部門成員的表現(xiàn)做出反饋。最廣為人知的手段之一也許是年度績效評估。每個機構(gòu)對年度評估程序都有各

25、自不同的政策和步驟。但無論政策如何獨特，要達到對評估程有的有效管理都是十分困難的。如果管理得好，評估可以成為溝通目標和提高直接下屬積極性和績效的絕佳工具；如果處理失當，評估程序可能在管理人員與直接下屬之間造成矛盾、形成受挫感或傳達錯誤信息，以至于成為怨氣的導火線。如何管理績效評他鼓效評怙的多重目的進行績效評估之所以困難，是因為評估過程是由經(jīng)理人、直接下屬和機構(gòu)三者不同的、甚至可能具有對抗性的目標組成的。管理專家邁克爾比爾認為，績效評估對經(jīng)理人及機構(gòu)來講是有用的，因為它們所提供的個人信息記錄可以作為確定職位及提升的參考。績效評估還提供了影響個人行為的可能機會。如何管理績效評估筑勵與反饋PIUS

26、JHT 肝r JK咐 時IIJHir JHT比爾指出，你還應(yīng)該意識到直接下屬對于績效評估過程也有著相互矛盾的期望。一方面，他們希望別人認為自己是成功的，因為他們的報酬及提升一般都與他們的業(yè)績情況密切相關(guān)；另一方面，他們又希望得到建設(shè)性的反饋，了解他們需要改進的地方，以便知道自己怎樣做會更有效。在他們得到正面意見和獎勵的愿望與他們個人及職業(yè)發(fā)展的利益之間明顯存在著沖突。比爾解釋說，只要你的直接下屬了解到評估程序?qū)λ麄兊莫剟钋闆r和職業(yè)生涯具有重要影響的話，他們就不愿意和上司進行開誠布公的對話，雖然這種談話對其個人職業(yè)發(fā)展來講十分必要。如何管理績效評估克服溝通中的痔礙許多與績效評估相關(guān)的相互矛盾的期望很容易使你與直接下屬的溝通出現(xiàn)障礙，可能會是摩擦、回避、到相互戒備甚至是怨恨。盡管正式的評估是改進直接下屬績效的絕好機會，但你也得首先理解并克服這些障礙，以使雙方能夠在評估過程