如何激勵(lì)員工

1、如何激勵(lì)員工隨著經(jīng)濟(jì)的全球化和信息時(shí)代的到來(lái)，世界各國(guó)企業(yè)都面臨著越來(lái)越激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。為了提高自己的競(jìng)爭(zhēng)能力和適應(yīng)能力，許多企業(yè)都在探索提高生產(chǎn)力和改善組織績(jī)效的有效途徑，組織架構(gòu)調(diào)整、人員重組、組織扁平化、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程成為當(dāng)代組織變革的主流趨勢(shì)。盡管上述的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整措施能夠減少成本，它們也能從一定程度上改善績(jī)效，但是 , 如果缺少客觀的評(píng)價(jià)體系，有效激勵(lì)機(jī)制，那么它們只能達(dá)到一個(gè)短期激勵(lì)的效果。即在一定時(shí)期內(nèi)雖然能夠提高員工個(gè)人績(jī)效，鼓舞員工士氣，但不能夠從根本上改善企業(yè)的整體績(jī)效。要想實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人績(jī)效與企業(yè)整體績(jī)效的協(xié)調(diào)一致，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工利益的雙贏，我們必須建立一個(gè)有效的評(píng)價(jià)績(jī)效，從

2、而現(xiàn)實(shí)有效激勵(lì)的績(jī)效管理體系，即：完善的激勵(lì)與約束機(jī)制。本文擬從企業(yè)員工激勵(lì)現(xiàn)狀入手，分析目前企業(yè)在員工激勵(lì)過(guò)程中存在的問(wèn)題，進(jìn)而提出優(yōu)化企業(yè)績(jī)效，實(shí)現(xiàn)有效激勵(lì)的一些措施及方法。1 、員工激勵(lì)的內(nèi)涵1.1 員工激勵(lì)的概念雖然現(xiàn)在很多企業(yè)都在大力提倡員工激勵(lì)，但是有相當(dāng)一部分人還沒(méi)有真正理解激勵(lì)的內(nèi)涵。 “激勵(lì)”一詞是心理學(xué)術(shù)語(yǔ)，是指激發(fā)人的行為動(dòng)機(jī)的心理過(guò)程，即通過(guò)各種客觀因素的刺激，引發(fā)和增強(qiáng)人的行為內(nèi)驅(qū)力，使人達(dá)到一種興奮狀態(tài)，從而把外部的刺激內(nèi)化為個(gè)人的自覺(jué)行為。所謂員工激勵(lì)，是指通過(guò)有效的內(nèi)外部刺激，激發(fā)員工的需要、動(dòng)機(jī)、欲望，形成某種特定目標(biāo)，并在追求這一目標(biāo)的過(guò)程中保持高昂的情緒和

3、持續(xù)的積極狀態(tài)， 發(fā)揮潛力，達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。心理學(xué)研究表明，人的動(dòng)機(jī)是由其所體驗(yàn)到的某種未滿(mǎn)足的需求或未達(dá)到的目標(biāo)所引起的，這種需要或目標(biāo)，既可以是生理或物質(zhì)上的，也可以是心理或精神上的，在現(xiàn)實(shí)中，人的需要往往不是單一的，而是會(huì)同時(shí)存在多種需要，一個(gè)人的行為動(dòng)機(jī)總是由其全部需要結(jié)構(gòu)中最重要、最強(qiáng)烈的需要所支配，這種最重要、最強(qiáng)烈的需要叫優(yōu)勢(shì)需要。激勵(lì)的過(guò)程可以認(rèn)為就是不斷滿(mǎn)足人們優(yōu)勢(shì)需要的過(guò)程。從這一表述可知，激勵(lì)的過(guò)程包括：目標(biāo)、追求目標(biāo)的積極性和能力投入、激勵(lì)手段，這三者是密切聯(lián)系的統(tǒng)一過(guò)程。目標(biāo)的形成有賴(lài)于一定的刺激，人的能力的發(fā)揮也是有賴(lài)于外界的刺激，而激勵(lì)正是起這種刺激的作用。激勵(lì)是通

4、過(guò)滿(mǎn)足人的某種需求期望而實(shí)現(xiàn)的。人存在或可能存在某種需求期望是激勵(lì)的心理基礎(chǔ)。如果一個(gè)人沒(méi)有任何需求期望，那么，任何刺激因素對(duì)他都將不起作用。1.2 影響激勵(lì)效果的因素在運(yùn)用激勵(lì)的過(guò)程，有時(shí)管理者會(huì)發(fā)現(xiàn)，激勵(lì)沒(méi)有達(dá)到預(yù)期的效果，更有甚者，激勵(lì)反而適得其反，不但沒(méi)有激勵(lì)員工向組織目標(biāo)靠近，反而使員工遠(yuǎn)遠(yuǎn)偏離組織目標(biāo)，這就提醒我們，要想使各種激勵(lì)都達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，在激勵(lì)中我們必須密切關(guān)注影響激勵(lì)效果的因素：(1) 個(gè)體因素：激勵(lì)主要是針對(duì)個(gè)體的激勵(lì)，個(gè)體之間的思維方式、推理判斷能力、社交能力、分析問(wèn)題的方式、文化背景及個(gè)性、年齡的不同，決定其行為方式的不同，以上差異都會(huì)影響到激勵(lì)的效果；企業(yè)要根據(jù)

5、不同的類(lèi)型和特點(diǎn)制定激勵(lì)制度，而且在制定激勵(lì)機(jī)制時(shí)一定要考慮到個(gè)體差異：例如女性員工相對(duì)而言對(duì)報(bào)酬更為看重，而男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展；在年齡方面也有差異，一般20-30 歲之間的員工自主意識(shí)比較強(qiáng)，對(duì)工作條件等各方面要求的比較高，因此“跳槽”現(xiàn)象較為嚴(yán)重，而31-45 歲之間的員工則因?yàn)榧彝サ仍虮容^安于現(xiàn)狀，相對(duì)而言比較穩(wěn)定；在文化方面，有較高學(xué)歷的人一般更注重自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，既包括物質(zhì)利益方面的，但他們更看重的是精神方面的滿(mǎn)足，例如工作環(huán)境、工作興趣、工作條件、發(fā)展前景等，這是因?yàn)樗麄冊(cè)诨拘枨竽軌虻玫奖Ｕ系幕A(chǔ)上而追求精神層次的滿(mǎn)足，而學(xué)歷相對(duì)較低的人則首要注重的是基本需求的滿(mǎn)足；

6、在職務(wù)方面，管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此企業(yè)在制定激勵(lì)機(jī)制時(shí)一定要考慮到企業(yè)的特點(diǎn)和員工的個(gè)體差異，這樣才能收到最大的激勵(lì)效力。(2) 環(huán)境因素：環(huán)境對(duì)員工激情的引發(fā)是最為直接的，俗話(huà)說(shuō)：沒(méi)有一定的外部條件，任何杰出的天才都將無(wú)所作為，同樣激勵(lì)也需要一個(gè)健康、良性的環(huán)境，若企業(yè)鼓勵(lì)創(chuàng)新的輿論環(huán)境，有利于培養(yǎng)員工開(kāi)拓革新、勇于進(jìn)取的精神；反之將抑制企業(yè)的創(chuàng)新的源泉；(3) 員工的成熟度：?jiǎn)T工成熟度是指員工能夠設(shè)置高而現(xiàn)實(shí)可行的目標(biāo)的能力，承擔(dān)責(zé)任的個(gè)人意愿和能力，以及個(gè)人和群體受教育程度的高低，以及所具備的經(jīng)驗(yàn)的豐富程度。隨著個(gè)人的成長(zhǎng)，個(gè)性由不成熟到成熟，若組織不能根據(jù)員工個(gè)性所

7、處階段來(lái)進(jìn)行激勵(lì)，就會(huì)導(dǎo)致員工個(gè)人需要和目標(biāo)與組織需要和目標(biāo)之間的沖突和不協(xié)調(diào)。因此，一定的刺激作用于具有某種需求期望的個(gè)人，引發(fā)實(shí)際反應(yīng)，從而達(dá)到提高努力強(qiáng)度的作用。不同的人有不同的需求期望，同一個(gè)人在不同時(shí)期的需求期望也不同，同理，不同的人或同一個(gè)人的不同時(shí)期要應(yīng)用不同的刺激因素。如果一定的刺激因素不斷重復(fù)使用，激勵(lì)效力就會(huì)降低，難以使人保持持續(xù)的積極狀態(tài)。因此，在人力資源管理過(guò)程中，必須加強(qiáng)對(duì)激勵(lì)效果影響因素認(rèn)識(shí)，以便針對(duì)不同的需求期 望，靈活地運(yùn)用不同的激勵(lì)因素。1. 3 激勵(lì)的功能激勵(lì)是人力資源開(kāi)發(fā)的有效手段，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：（ 1）有利于鼓舞員工士氣，發(fā)掘人的潛能“明察秋毫

8、而不見(jiàn)車(chē)薪，是不為也，非不能也。 ”就是說(shuō)，一個(gè)人如果眼睛能發(fā)現(xiàn)細(xì)微的毫毛，卻堅(jiān)持說(shuō)他看不見(jiàn)一車(chē)柴薪，是因?yàn)樗幌脒@么干，并不是因?yàn)樗麤](méi)有這個(gè)能力。一個(gè)人能力再高，如果激勵(lì)水平很低，缺乏足夠的自動(dòng)力，也必然不會(huì)有好的工作效績(jī)；反之，一個(gè)人能力一般，如果受到充分的激勵(lì)，發(fā)揮出巨大的熱情，也必然會(huì)有出色的表現(xiàn)。由此可見(jiàn)，激勵(lì)對(duì)工作人員積極性的調(diào)動(dòng)有著極為重要的影響。行為學(xué)家通過(guò)大量的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，絕大多數(shù)組織在激發(fā)工作人員動(dòng)機(jī)方面都具有很大為潛力。哈佛大學(xué)的威廉詹姆士（ William James）教授就曾發(fā)現(xiàn)，部門(mén)員工一般僅需發(fā)揮出20%30%的個(gè)人能力，就足以保住飯碗而不被解雇；如果受到充分的激勵(lì)

9、，其工作能力能發(fā)揮出 80%90%,其中50%60%的差距是激勵(lì)的作用所致。這一定量的分析不能不使人們感到吃驚，因?yàn)?，大多?shù)部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)人，每當(dāng)出現(xiàn)困難情況影響工作任務(wù)完成時(shí)，總是首先考慮現(xiàn)有設(shè)備和環(huán)境條件的改進(jìn)，殊不知，在他們身邊還有如此大的潛力未被開(kāi)發(fā)，如果他們能把自己的注意力集中在運(yùn)用激勵(lì)手段鼓舞員工士氣上，那么即使在同樣的設(shè)備和環(huán)境條件下，也會(huì)取得難以想象的巨大效果。（ 2）有利于員工素質(zhì)的提高從人的素質(zhì)構(gòu)成來(lái)看，雖然它具有兩重性，既有先天的因素，又有后天的影響，但從根本意義上講，主要還是決定于后天的學(xué)習(xí)和實(shí)踐。通過(guò)學(xué)習(xí)和實(shí)踐，人的素質(zhì)才能得到提高，人的社會(huì)化過(guò)程才能完成。人的行為與其他

10、受本能支配的動(dòng)物行為不同，是完全可以改變的，是具有可塑性的。個(gè)體為了謀求目標(biāo)的達(dá)到，不但能改變其手段，而且通過(guò)學(xué)習(xí)能改變其行為的內(nèi)容。這種改變也意味著人的素質(zhì)從一種水平發(fā)展到更高的水平。當(dāng)然，學(xué)習(xí)和實(shí)踐的方式與途徑是多種多樣的，但激勵(lì)是其中最能發(fā)揮效用的一種。通過(guò)激勵(lì)來(lái)控制和調(diào)節(jié)人的行為趨向，會(huì)給學(xué)習(xí)和實(shí)踐帶來(lái)巨大的動(dòng)力，從而會(huì)導(dǎo)致個(gè)人素質(zhì)的不斷提高。比如，對(duì)堅(jiān)持不懈、努力學(xué)習(xí)科學(xué)文化知識(shí)的員工進(jìn)行大力的表彰，對(duì)安于現(xiàn)狀、得過(guò)且過(guò)、不思進(jìn)取、吃飽了混天黑的員工給予必要的懲戒，無(wú)疑有助于形成良好的學(xué)習(xí)風(fēng)氣，提高全體員工的知識(shí)素養(yǎng)，開(kāi)闊他們的精神境界。對(duì)忠于職守、業(yè)務(wù)熟練、工作中有突出貢獻(xiàn)的員工進(jìn)

11、行一定的獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)不精業(yè)務(wù)又不肯鉆研、工作中有重大失誤的員工給予適當(dāng)?shù)膽土P，無(wú)疑能發(fā)揮獎(jiǎng)一勵(lì)百、懲一儆百的作用，有助于全體員工業(yè)務(wù)素質(zhì)的提高。（ 3）有利于提高工作效率工作效率的高低和工作績(jī)效的大小，能常取決于兩個(gè)基本因素：一是能不能；一是干不干。前者指勝任還是不勝任某項(xiàng)工作，是否具有承擔(dān)某項(xiàng)工作的能力和資格；后者是指從事某項(xiàng)工作的意愿、干勁， 即工作積極性問(wèn)題。人力資源開(kāi)發(fā)和管理過(guò)程中，經(jīng)常的而且是最艱巨的工作就是解決干不干和以多大積極性去干的問(wèn)題。而激勵(lì)正是充分調(diào)動(dòng)人的積極性，發(fā)揮人的主動(dòng)性、創(chuàng)造性的主要手段。在給定的工作環(huán)境和工作重要任務(wù)下，兩個(gè)能力相仿的人，其工作績(jī)效的高低取決于積極性的

12、高低，而積極性的高低又取決于激勵(lì)手段運(yùn)用的好壞。所以強(qiáng)化激勵(lì)手段，以充分調(diào)動(dòng)人的積極性，這對(duì)提高工作效率具有非常意義。（ 4）能夠加強(qiáng)一個(gè)組織的凝聚力行為學(xué)家們通過(guò)調(diào)查和研究發(fā)現(xiàn)：對(duì)一種個(gè)體行為的激勵(lì)，會(huì)導(dǎo)致或消除某種群體行為的產(chǎn)生。也就是說(shuō)，激勵(lì)不僅僅直接作用于個(gè)人，而且還間接影響其周?chē)娜?。激?lì)有助于形成一種競(jìng)爭(zhēng)氣氛，對(duì)整個(gè)組織都有著至關(guān)重要的影響?，F(xiàn)例舉發(fā)生在美國(guó)速遞公司里的一件事作例子：一次，公司的一名職員在把一批郵件送上飛機(jī)之后忽然發(fā)現(xiàn)了一封遺漏的信件。按照速遞公司所作的規(guī)定，郵件必須在發(fā)出后24 小時(shí)之內(nèi)送到收件人手中，可這時(shí)飛機(jī)已經(jīng)起飛，怎么辦？在這種情況下，來(lái)不及進(jìn)行更多的考慮

13、，為確保公司的聲譽(yù)不受損害，這個(gè)職員毅然用自己腰包里的錢(qián)購(gòu)買(mǎi)了第二班飛機(jī)的機(jī)票，根據(jù)信上的地址，親自把這封信送到了收信人手中。后來(lái)，公司了解了這件事的經(jīng)過(guò)后，對(duì)這位職員給予了優(yōu)厚的獎(jiǎng)賞，以表彰他這種認(rèn)真負(fù)責(zé)的主人翁態(tài)度。這件事被永遠(yuǎn)地載入了公司的史冊(cè)，它對(duì)形成良好的企業(yè)文化起了非常巨大的作用。由此，美國(guó)速遞公司職工以工作為己任、視公司聲譽(yù)為生命的行為蔚然成風(fēng)，使整個(gè)公司的凝聚力得到了充分體現(xiàn)。員工激勵(lì)功能除以上外，還有提高人力資源質(zhì)量、彌補(bǔ)物質(zhì)管理資源的不足等功能，在這里不一一詳述。2、目前企業(yè)中員工激勵(lì)現(xiàn)狀及誤區(qū)分析2.1 目前，隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇，人才已經(jīng)成為各個(gè)企業(yè)爭(zhēng)奪的焦點(diǎn)，人才資源以比

14、物質(zhì)資源更快的速度呈現(xiàn)出國(guó)際化趨勢(shì)，在人才戰(zhàn)略迎來(lái)國(guó)際化的同時(shí)，各企業(yè)管理者也迎來(lái)了如何激勵(lì)員工、如何留住員工的難題；然而，在很多企業(yè)中，員工激勵(lì)工作開(kāi)展異常艱辛，企業(yè)付出了大量心血，卻仍然不 能留住員工，高居不下的流失率，低的員工滿(mǎn)意度和工作熱情讓很多經(jīng)營(yíng)者 百思不得其解。針對(duì)以上現(xiàn)象進(jìn)行分析，我們不難發(fā)現(xiàn)，目前企業(yè)員工激勵(lì) 進(jìn)入了無(wú)法回避的誤區(qū)：(1) 物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)有失偏重，形式單一，現(xiàn)實(shí)中，一些企業(yè)管理人員并不總是考慮員工的內(nèi)心需要，即馬斯洛的高級(jí)需要。在激勵(lì)時(shí)不分層次，不分形象，不分時(shí)期，都給予物質(zhì)激勵(lì)，形式單一，造成激勵(lì)的邊際效應(yīng)逐年遞減。造成企業(yè)費(fèi)事費(fèi)財(cái)，激勵(lì)效果也不盡如人意

15、。當(dāng)然，不可否認(rèn)，高薪與良好的福利待遇在某一個(gè)時(shí)期所發(fā)揮出吸引人才，留住人才的效力，但隨著員工需求的不斷滿(mǎn)足，其需求將會(huì)變化，產(chǎn)生更深層次的需求，如個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃、知識(shí)的需求、自我實(shí)現(xiàn)的需求等，這時(shí)，高薪與良好的福利帶來(lái)的刺激便會(huì)不斷減弱；因此，在激勵(lì)時(shí)必須將物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)進(jìn)行有機(jī)的結(jié)合，必須在形式上多樣化，這樣才能保證實(shí)現(xiàn)激勵(lì)效應(yīng)的最大化。在激勵(lì)前，一定要搞清楚員工最需要什么，而且想方設(shè)法滿(mǎn)足他，并且形式靈活，才能有利于激勵(lì)效果。(2) 士氣低落才激勵(lì)，很多管理者都認(rèn)為激勵(lì)上常規(guī)性的工作，無(wú)須花太多的精力。其結(jié)果呢，至到公司內(nèi)部人員頻繁跳槽，才認(rèn)識(shí)到激勵(lì)的重要性，但已為時(shí)過(guò)晚。激勵(lì)應(yīng)保

16、持連貫性，才能有效調(diào)動(dòng)員工積極性，留住人才。(3) 輪流坐莊搞平衡，挫傷了先進(jìn)員工的工作積極性企業(yè)激勵(lì)過(guò)程中往往難以做到拿真正標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量，評(píng)先評(píng)優(yōu)輪流坐莊，今年你當(dāng)，明年我當(dāng)，年年如此，年年走過(guò)場(chǎng)，先進(jìn)不再帶頭，后進(jìn)保持著落后，激勵(lì)成為可有可無(wú)的工具。(4) 缺乏考核依據(jù)，激勵(lì)成為無(wú)源之水一些企業(yè)管理制度不健全，沒(méi)有工作標(biāo)準(zhǔn)，難以對(duì)員工進(jìn)行合理的業(yè)績(jī)考核。企業(yè)效益好時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)一拍腦袋，就發(fā)獎(jiǎng)金，多少研究一下就敲定。大多的企業(yè)比較流行的做法是，當(dāng)官”的多拿一些，員工少拿一些。獎(jiǎng)金成了“大鍋飯”，發(fā)了白發(fā)。激勵(lì)下屬應(yīng)當(dāng)有依據(jù)，這個(gè)依據(jù)就是對(duì)工作業(yè)績(jī)的考核。企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)實(shí)際情況建立起激勵(lì)機(jī)制，要讓員工

17、明確工作目標(biāo)，并且清楚實(shí)現(xiàn)目標(biāo)后能得到什么回報(bào)，這才能調(diào)動(dòng)大家積極性，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。(5) 員工忠誠(chéng)度的誤解，在很多企業(yè)中，往往視員工對(duì)上司的“忠誠(chéng)度”遠(yuǎn)重要于員工的工作能力和效果。觀念必然體現(xiàn)為現(xiàn)實(shí)的行為準(zhǔn)則：對(duì)上司 “忠誠(chéng)”者頻頻受到重視、嘉獎(jiǎng)、晉升；有能力者反受冷落。企業(yè)中對(duì)人員、工作的評(píng)價(jià)受此準(zhǔn)則的約制，形成一種激勵(lì)機(jī)制：激勵(lì)對(duì)上司的 “忠誠(chéng)” 行為，抑制有能力和有效果的行為。于是，企業(yè)的“激勵(lì)機(jī)制”所激勵(lì)的不是員工的工作熱情，而是結(jié)派系搞摩擦的“積極性”，最終形成了人人混日子的可悲狀態(tài)。反之，如果企業(yè)管理人員重視員工的工作能力和效果，無(wú)視員工對(duì)其上司的 “忠誠(chéng)度”， 重視員工的工作

18、能力和效果的觀念一旦真正體現(xiàn)為現(xiàn)實(shí)的行為準(zhǔn)則：有工作能力和效果者不斷受到重視、嘉獎(jiǎng)、晉升；激勵(lì)有能力和有效果的行為，抑制對(duì)上司“忠誠(chéng)”，拉幫結(jié)派混日子的行為，正氣上揚(yáng)，員工實(shí)干而有成效的局面就能形成。2. 2 員工激勵(lì)失靈分析有效的激勵(lì)措施是人力資本收益最大化的可靠保證。但在具體實(shí)踐中，普遍存在激勵(lì)失靈現(xiàn)象，即激勵(lì)措施沒(méi)有對(duì)員工的需要和動(dòng)機(jī)產(chǎn)生影響，導(dǎo)致員工積極性和主動(dòng)性不能充分發(fā)揮。強(qiáng)化激勵(lì)措施的效果，同時(shí)關(guān)注激勵(lì)過(guò)度問(wèn)題，企業(yè)建立激勵(lì)機(jī)制應(yīng)充分考慮企業(yè)內(nèi)部實(shí)際情況，要避免照抄照搬現(xiàn)成激勵(lì)模式，以下將對(duì)激勵(lì)失靈表現(xiàn)與癥結(jié)進(jìn)行分析。組織行為學(xué)有一個(gè)著名的公式：績(jī)效 =F （能力X激勵(lì)），意為績(jī)

19、效是能 力和激勵(lì)的合成量，兩個(gè)能力相同的人，其績(jī)效高低取決于激勵(lì)水平。激勵(lì)效應(yīng)的最大化應(yīng)該是人的各種需要的一種最佳組合，過(guò)分強(qiáng)調(diào)某一種需要都會(huì)導(dǎo)致激勵(lì)措施不能發(fā)揮出應(yīng)有的作用，甚至導(dǎo)致激勵(lì)機(jī)制完全失靈。通過(guò)分析各類(lèi)人事激勵(lì)案例可以看到，很多企業(yè)都存在激勵(lì)失靈的問(wèn)題，主要可概括為激勵(lì)不足和激勵(lì)過(guò)度兩個(gè)方面。激勵(lì)不足是指因各種原因?qū)е录?lì)措施不足以影響員工的動(dòng)機(jī)，員工對(duì)管理層苦心制定的激勵(lì)措施難以產(chǎn)生心理共鳴，導(dǎo)致員工心情不舒暢或積極性不高，影響工作效率；更有甚者，一些公司盡管待遇優(yōu)厚，但仍無(wú)法留住骨干員工。這是激勵(lì)失靈的主要方面。另一方面，從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度看，任何事物的利用都必然會(huì)出現(xiàn)收益遞減現(xiàn)象

20、，最終甚至出現(xiàn)負(fù)收益。資本、勞動(dòng)、技術(shù)等生產(chǎn)要素的投入如此，作為制度的激勵(lì)措施的運(yùn)用也是如此。一個(gè)人的承受能力是有限的。在激勵(lì)過(guò)強(qiáng)的情況下，必然出現(xiàn)動(dòng)機(jī)過(guò)強(qiáng)的情況，導(dǎo)致員工壓力加大，最終與人的體力和精神極限發(fā)生沖突，導(dǎo)致工作效率不升反降。盡管這種情況不是激勵(lì)失靈的主要表現(xiàn)，但在當(dāng)前的社會(huì)環(huán)境下，對(duì)此類(lèi)現(xiàn)象要予以充分關(guān)注。另外，之所以會(huì)出現(xiàn)激勵(lì)失靈的現(xiàn)象，主要原因在于對(duì)激勵(lì)理論的片面理解，一些企業(yè)對(duì)人事激勵(lì)甚至抱有趕時(shí)髦的心理，激勵(lì)機(jī)制不健全，激勵(lì)措施不到位。激勵(lì)理論認(rèn)為，需要引起動(dòng)機(jī)，動(dòng)機(jī)決定行為。員工的需要使其產(chǎn)生動(dòng)機(jī)，行為是動(dòng)機(jī)的表現(xiàn)和結(jié)果。換言之，是否對(duì)員工產(chǎn)生了激勵(lì)，取決于激勵(lì)政策是否

21、能滿(mǎn)足員工的需要，所以說(shuō)，激勵(lì)來(lái)自于員工的需求，也就是內(nèi)因。因此，激勵(lì)機(jī)制及措施的制定和實(shí)施，必須以員工心理需求分析為基礎(chǔ)，通過(guò)對(duì)動(dòng)機(jī)的激勵(lì)，調(diào)動(dòng)員工的積極性和主動(dòng)性。此外，在中國(guó)傳統(tǒng)社會(huì)形態(tài)下，企業(yè)內(nèi)部人事關(guān)系往往錯(cuò)綜復(fù)雜，個(gè)別企業(yè) 高層管理人員憑個(gè)人好惡判斷是非，在從經(jīng)營(yíng)到管理的各個(gè)環(huán)節(jié)上，均存在很大的隨意性，個(gè)別企業(yè)形式主義泛濫，所謂激勵(lì)措施只是徒有其表。盡管這類(lèi)現(xiàn)象不是激勵(lì)制度本身的問(wèn)題，但也是導(dǎo)致激勵(lì)失靈即激勵(lì)不足的原因之一。3 、如何實(shí)施有效的激勵(lì)如何運(yùn)用激勵(lì)調(diào)動(dòng)人的積極性，做好各項(xiàng)工作，這不僅對(duì)企業(yè)的興衰與發(fā)展至關(guān)重要，而且也是一個(gè)有效的領(lǐng)導(dǎo)者或管理者的主要職責(zé)和必備的管理素質(zhì)。

22、下面我們將探討一下，在企業(yè)中如果營(yíng)造良好的激勵(lì)氛圍，并進(jìn)行有效激勵(lì)。激勵(lì)并不是孤立的事件，它需要一個(gè)前提良好的激勵(lì)氛圍，這種氛圍本身就能起到良好的激勵(lì)的效果；3.1 有效激勵(lì)的前提（1） 制定有效的績(jī)效考核制度, 績(jī)效管理的目標(biāo)不是為算工資或?yàn)榭己硕己?，其主要功能是引?dǎo)員工行為，幫助員工改善工作效率，讓員工向更有益于實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)去努力。體現(xiàn)員工工作能力、工作實(shí)效的績(jī)效考核系統(tǒng)能引導(dǎo)員工向不斷創(chuàng)造佳績(jī)展，這時(shí)，績(jī)效考核意義不僅是一個(gè)企業(yè)對(duì)其員工工作績(jī)效情況的評(píng)估，同樣也是員工心理上的一種高層次的需求成就感需要的滿(mǎn)足、員工需要感到自己完成了某些工作，要求得到認(rèn)可；通過(guò)目標(biāo)考核，員工需要感到有為

23、實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)出力的參與感；通過(guò)對(duì)員工本人發(fā)展意識(shí)的了解，使員工感到有培養(yǎng)提高和升遷發(fā)展的機(jī)會(huì)，有一種需要目標(biāo)導(dǎo)向和參與的組織歸屬感。所以，績(jī)效不僅在分配和人力選拔上有指導(dǎo)意義，而且有更廣泛的激勵(lì)作用。（2） 完善薪酬體系企業(yè)的薪酬制度設(shè)計(jì)應(yīng)符合二個(gè)原則：外部競(jìng)爭(zhēng)性、內(nèi)部公正性；外部的競(jìng)爭(zhēng)性強(qiáng)調(diào)的是薪酬支付與外部組織的薪酬之間的關(guān)系，通過(guò)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比保持組織薪酬水平的競(jìng)爭(zhēng)力，內(nèi)部公正性是指薪酬結(jié)構(gòu)與組織設(shè)計(jì)和工作之間的關(guān)系，薪酬結(jié)構(gòu)要支持工作程序，要對(duì)所有員工公正，要有利于使員工行為與組織目標(biāo)相符。在保證薪酬外部競(jìng)爭(zhēng)性的前提下，我們更應(yīng)該著重于內(nèi)部公正性，據(jù)調(diào)查數(shù)據(jù)顯示：80%以上的員工會(huì)通過(guò)

24、薪酬的對(duì)比來(lái)感知薪酬的公正性，包括員工在本組織中將自己的工作和報(bào)酬與其他人進(jìn)行比較，如果員工通過(guò)比較認(rèn)為自己的付出與收益不成正比，則會(huì)強(qiáng)烈地感到不公正，從而挫傷工作的積極性。所以，分配結(jié)果的公正性直接影響員工對(duì)薪酬公正的知覺(jué)，分配公正又影響個(gè)體的薪酬滿(mǎn)意度及個(gè)體對(duì)組織的信任度，當(dāng)薪酬滿(mǎn)意度及對(duì)組織的信任度不高時(shí)，激勵(lì)將失去效力。3. 2 員工激勵(lì)的有效方式首先，應(yīng)了解員工的需求和動(dòng)機(jī)，這是制定激勵(lì)措施的起點(diǎn)和基礎(chǔ)。著名心理學(xué)家馬斯洛把人的需求分為五個(gè)層次；另外，人的需求還可以分為三個(gè)方面：生活需要（包括物質(zhì)的和精神的）、工作需要（包括學(xué)習(xí)和創(chuàng)造）及休息需要（包括娛樂(lè)和消遣）。對(duì)每個(gè)個(gè)體而言，各

25、種需要的強(qiáng)度在不同時(shí)期和不同發(fā)展階段是不盡相同的，企業(yè)管理者應(yīng)對(duì)所屬員工的需要進(jìn)行細(xì)致分析和劃分，從而找到激勵(lì)的切入點(diǎn)。有效的激勵(lì)必須有針對(duì)性，否則就會(huì)事與愿違。只有抓住員工需求的特點(diǎn)，對(duì)其最強(qiáng)烈的需求進(jìn)行激勵(lì)，才能使員工產(chǎn)生最強(qiáng)的動(dòng)機(jī)，解決激勵(lì)不足的問(wèn)題。為此，企業(yè)內(nèi)部應(yīng)實(shí)施有彈性的激勵(lì)機(jī)制，根據(jù)本企業(yè)實(shí)際情況，針對(duì)不同員工的需要和動(dòng)機(jī)，制定分類(lèi)激勵(lì)的措施。所謂分類(lèi)激勵(lì)，是指在公平的原則下，根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)特點(diǎn)和員工的知識(shí) 結(jié)構(gòu)、年齡層次和職位，在激勵(lì)機(jī)制總體框架內(nèi)建立各有側(cè)重的激勵(lì)制度。從需求角度出發(fā)，不同層次的員工處于不同的需求狀態(tài)，處于同等層次的員工，由于生活經(jīng)歷和家庭、教育背景的不同，他們需求的側(cè)重點(diǎn)也有差異，必須采取綜合性多樣化的激勵(lì)策略，交替使用。按照激勵(lì)層次的深淺，有三個(gè)不同層次的激勵(lì)手段，分別是物質(zhì)激勵(lì)、榮譽(yù)激勵(lì)和個(gè)人價(jià)值激勵(lì)。物質(zhì)激勵(lì)較為直觀，一般體現(xiàn)為工資、獎(jiǎng)金