案例五雙雄的交鋒完成

1、雙雄的交鋒1978年百事可樂第一次奪走了可口可樂的領(lǐng)先地位。從1950年到1958年， 百事可樂的銷售額增長了2倍。1 9 6 0年，百事可樂公司把它的廣告業(yè)務(wù)交給Feed & O廣告公司。該公司把火力對準可口可樂的“傳統(tǒng)”形象，做出種種努力來把百事可樂描繪 成年輕人的軟飲料。它在全國各地推出的第一個口號是“為了那些思想年輕的人們”。百事可樂自稱它已經(jīng)具備了“新一代”的口味。當可口可樂公司試圖對百事可樂俘獲一代人的廣告作出反應(yīng)的時候，發(fā)現(xiàn)它對百事可樂 的優(yōu)勢已經(jīng)衰減到2：1了。隨后就出現(xiàn)了百事可樂的挑戰(zhàn)。1 9 7 5年，品嘗試驗在達拉 斯首次進行，1 9 7 6年就形成了全國性的廣告

2、戰(zhàn)。百事可樂公司的調(diào)查表明，在不看商標 的品嘗試驗中，百事可樂比可口可樂更受歡迎。廣告宣傳已經(jīng)達到預(yù)期的目的：讓消費者們 重新考慮他們對“老”樂的忠誠，并把它與“年輕”的可樂作一比較。百事可樂的銷額猛增， 每售出2瓶百事可樂，可口可樂只賣出3瓶。商業(yè)周刊已經(jīng)開始懷疑可口可樂是否有足夠 的防衛(wèi)技巧和銷售手段來抵御百事可樂的猛烈的進攻。1 9 7 8年也是可口可樂公司同聯(lián)邦貿(mào)易委員會（FTC）奮戰(zhàn)的第七個年頭。FTC 反對軟飲料行業(yè)的特許包裝體制。這些包裝公司當中只有一些部分地屬于可口可樂公司；而 百事可樂的包裝公司大部分是公司自己的。可口可樂公司必須依賴那些合作的、但又是各自 獨立的亞特蘭大以及

3、全國各地的包裝商，它們也是可口可樂公司所有軟飲料的銷售者。由于 這些包裝商們有可能在它們享有特權(quán)的地區(qū)濫用專賣權(quán)，聯(lián)邦貿(mào)易委員會正對這種延續(xù)了幾 十年的體制進行調(diào)查。19 2 1年雙方達成協(xié)議，可口可樂公司的特權(quán)合同給獨立的包裝商們在它們的勢力范 圍內(nèi)享有可口可樂的專有權(quán)。合同還保證它們從可口可樂公司購買的原汁的價格保持不變。 在通貨膨脹的7 0年代，可口可樂公司感到必須修改合同，否則公司的利潤率將持續(xù)下降。 為此，公司需要說服它在美國的大約5 0 0位包裝商中的半數(shù)以上來簽訂一項新的合同。然 而，當1 9 7 7年末基奧和其他工作人員帶著合同的修改計劃去見包裝商們的時候，他們才 知道，計劃徹

4、底落空了。到戴森出任可口可樂美國分公司經(jīng)理的時候，可口可樂公司的經(jīng)營者們意識到公司和包 裝商們的關(guān)系已經(jīng)過時，而且岌岌可危。不像百事可樂公司那樣，可口可樂公司幾乎無權(quán)干 涉它的包裝商們?nèi)绾谓?jīng)營自己的企業(yè)。1 9 7 9年6月份的第二個星期，可口可樂公司和包裝公司的3 0 0 0多位企業(yè)家們濟 濟一堂，戴森向大家保證，公司將對那些在1 9 7 8年修正案上簽了字的包裝公司加強市場 援助。同時，他敦促包裝商們重新制定市場戰(zhàn)略，以保證在越來越激烈的競爭的情況下，增 加市場份額。可口可樂公司也要求包裝商們增加銷售方面的投資， 諸如為商店提供櫥窗陳列、 增加送貨次數(shù)，等等。為了提供援助，可口可樂公司宣布

5、成立可口可樂金融公司，建立1億 美元的基金作為低息貸款。其中大部分款項用來資助包裝商們購買售貨機以擴大銷路。戴森知道，同樣重要的是，公司答應(yīng)進行一場新的大規(guī)模廣告宣傳。3年來，包裝商們 對這種毫無生氣廣告宣傳已經(jīng)感到厭惡。1 9 7 9年6月，麥卡恩推出了一條新的廣告：“一杯可口可樂給您一個微笑”。到處都出現(xiàn)了這條標語。真正的明星出現(xiàn)在一次電視廣告特別節(jié)目里： 橄欖球隊明星“老練的喬格 林”在球場上苦戰(zhàn)了一天之后，一瘸一拐地向更衣室走去。路上，一個小男孩遞給他一杯可 口可樂。老練的喬不情愿地接過杯子，一飲而盡，馬上變得精神煥發(fā)。他叫住正要離去的小 男孩：“嘿！小家伙，接著！ ”說著把臟球衣仍給

6、孩子，露出一個開心的微笑。這則廣告成為 經(jīng)典之作，為可口可樂的新“微笑”口號大增光彩。包裝商們欣喜若狂。新的廣告戰(zhàn)無疑是一場勝仗，是新經(jīng)理一次鼓舞士氣的講演，標志 著公司戰(zhàn)略上的重大轉(zhuǎn)變。亞特蘭大總部變得更富進攻性，為與百事可樂展開面對面的斗爭 作了更為充分的準備。1億美元的低息貸款表明公司愿意把錢花在關(guān)鍵的地方，即使是為了 從包裝商那里得到更多的利潤才這樣做的。就連尚未在1978年修正案上簽字的企業(yè)家們 在離開舊金山的時候也確信，可口可樂公司正東山再起。百事可樂挑戰(zhàn)的策劃者們也在注意著可口可樂公司的一舉一動。調(diào)查數(shù)字表明百事可樂 的銷售額在穩(wěn)扎穩(wěn)打地上升。只有3 0多歲的美國百事可樂公司經(jīng)理

7、約翰斯卡利堅信，基 于味道和銷售這兩個根本原因，百事可樂終將戰(zhàn)勝可口可樂。反復(fù)的試驗證明，消費者們， 特別是年輕人，更喜歡百事可樂獨特的味道。隨著“百事可樂的一代”的成長，長期以來可 口可樂對市場的束縛將煙消云散。斯卡利知道，百事可樂公司作為這個行業(yè)的第二號企業(yè)， 能夠承擔(dān)廣告競爭的高昂費用。這是一場純粹的戰(zhàn)爭！斯卡利覺得同沉睡的巨人較量一番是 一種樂趣。這個巨人正擋住他的去路，而且好像不會用它的火力來與百事可樂交戰(zhàn)?？煽诳?樂公司堅決不肯把可口可樂的商標用于該公司生產(chǎn)的任何其他軟性飲料，百事可樂公司則不 然，它毫不在乎把自己的牌子用于節(jié)食百事可樂。它也不必像可口可樂公司那樣同獨立的大 型包裝

8、公司進行爭執(zhí)，這使它的總部更容易制定強有力的市場戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)。戴森并非不屑于借鑒斯卡利的市場經(jīng)營策略。鑒于包裝商體制的歷史，收買克拉斯包裝公 司和通過1978年修正案已經(jīng)是亞特蘭大方面能與包裝商們做成的最好的交易了。 197 8年11月，戴森開始為可口可樂在美國的分公司起草一份戰(zhàn)略計劃。在這之前，奧斯丁這 樣的公司高級領(lǐng)導(dǎo)人一直回避任何計劃。這一戰(zhàn)略要求可口可樂公司強化它的一系列產(chǎn)品。只有小精靈、特寶和可口可樂是暢銷的。芬達系列汽水的銷路不太好，“皮皮先生”也是如此 公司還需要改變“弗萊斯卡”的配方和包裝，并且決定停止推廣“美露雅”這個牌子，把它 限制在密西西比河以東的地區(qū)。從1 9 7 9年初，

9、戴森就開始認真地估價節(jié)食百事可樂對百事可樂的銷售所造成的影響。以低熱量飲料為代表的市場有希望在20世紀80年代得到極大的發(fā)展并獲取巨額利潤。特 寶一直是銷路最好的節(jié)食飲料，但節(jié)食百事可樂正在急起直追。主要原因在于消費者調(diào)查所 表明的：它的味道更柔和，而且不那么像減肥飲料。當市場按指數(shù)規(guī)律擴張的時候，戴森擔(dān) 心盡管特寶會繼續(xù)暢銷，但它不久就會被節(jié)食百事可樂所取代，因為后者對逐漸從含糖可樂 轉(zhuǎn)向節(jié)食型可樂的年輕顧客們來說是有吸引力的。如果特寶不適合作發(fā)展中的節(jié)食可樂的帶頭產(chǎn)品，問題不僅僅在于它的配方。戴森確信， 節(jié)食百事可樂的魅力大部分來自于它的牌子。然而可口可樂卻不肯把自己的名牌用于哪怕是 市場

10、上發(fā)展最快的產(chǎn)品。80年代初，戴森覺得時機已到，應(yīng)該冒險嘗試一種新的軟飲料： 節(jié)食可口可樂。新可樂不進行試銷。公司完全以事先的品嘗試驗和消費者調(diào)查為基礎(chǔ)，在全國范圍內(nèi)全面推出這種節(jié)食飲料。這種做法在軟飲料行業(yè)里實際上是聞所未聞的。按照慣例，新產(chǎn)品 先要在一個小市場上出售，然后才能逐步擴大市場，直到全國。記者們抓住了戴森談話的要 旨：公司確信節(jié)食可口可樂將引起轟動。戴森還申明：他的公司正在尋求新的途徑來發(fā)展這 個世界上流行最廣的名牌?！斑@種新產(chǎn)品的開發(fā)意味著可口可樂公司正以一種全新的眼光來看待它的資產(chǎn)，”在這里戴森用“資產(chǎn)”來代表可口可樂的牌子，“我們要把公司從一個資產(chǎn)倉庫變成資產(chǎn)工廠。我們 的

11、商標就是最寶貴的資源。它是公司的根基。從現(xiàn)在起，我們要對它進行開發(fā)利用?！眴栴}：1、 推出節(jié)食可口可樂后來證明是正確的。當初說它“冒險”主要是考慮到：（D）A、新產(chǎn)品沒有按常規(guī)在小范圍內(nèi)試銷B、味道更清淡，不合消費者口味C、百事可樂有同樣的產(chǎn)品D不但沒有打擊百事可樂，反而打擊自己的其他產(chǎn)品2、 可口可樂的品牌價值是主要來源于其：（D）A、產(chǎn)品價值B、人員價值C、服務(wù)價值D形象價值3、 比較兩家公司，百事可樂在以下哪個方面明顯占有優(yōu)勢：（D）A、產(chǎn)品口味B、市場定位C、廣告宣傳D銷售渠道4、肯德基公司終于交給百事可樂公司一紙合同，讓它每年為全國的3 2 0 0家肯德基快 餐店提供3 0 0 0萬

12、升的飲料。面對這種狀況，可口可樂公司應(yīng)該做哪方面的調(diào)整：（A）A、調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略，把注意力更多地集中在客戶身上B、加大市場經(jīng)營力量，給經(jīng)銷商更多折扣C、加大廣告宣傳力度，爭取最終消費者D投資其他領(lǐng)域，比如可口可樂公司后來收購了哥倫比亞電影公司5、 可口可樂公司后來收購了哥倫比亞電影公司，你認為這是出于以下哪種考慮：（B）A、哥倫比亞電影公司擁有電影院，而美國人看電影的時候要喝可樂B、公司的向娛樂行業(yè)擴張的經(jīng)營戰(zhàn)略C、哥倫比亞電影公司擁有最好的廣告制作人D可以在放電影前播放可口可樂的廣告6、百事可樂把自己定位成“年輕人的可樂”，這是：（C）A、重新定位B、避強定位C、對峙定位D初次定位7、市場定位

13、的關(guān)鍵是企業(yè)要設(shè)法在自己的產(chǎn)品上尋求出比競爭者更具有競爭優(yōu)勢的特性。百事可樂公司正確的市場定位，滿足了顧客需求，贏得了以下的競爭優(yōu)勢：（B）A、價格競爭優(yōu)勢B、偏好競爭優(yōu)勢C、形象競爭優(yōu)勢D服務(wù)競爭優(yōu)勢8、1983年，可口可樂公司對原有配方進行修改，推出新配方的可口可樂。公司在全國范圍內(nèi)開始了歷時18個月的品嘗試驗，共調(diào)查了19萬多名消費者，耗資400萬美元,這是公司歷史上最昂貴的一次大規(guī)模產(chǎn)品調(diào)查研究。不看商標的試驗結(jié)果表現(xiàn)出絕對的傾 向性。在新、老配方之間，消費者們特別偏愛前者，差異至少有2 0%。一切數(shù)據(jù)都表明 新產(chǎn)品將受到市場的歡迎。但新品上市卻遭到慘敗。這主要是由于：（C）A、調(diào)查數(shù)據(jù)有誤差導(dǎo)致B、可口可樂公司市場專家完全是在辦公室里想當然C、老配方可口可樂代表了美國文化D廣告宣傳力度不夠&在百事可樂和可口可樂的市場營銷戰(zhàn)中都特別重視廣告的作用，這主要是因為：（C）A、美國人和美國文化