商業(yè)模式五步打造卓越商業(yè)模式

1、（商業(yè)模式）五步打造卓越商業(yè)模式20XX年XX月峯年的企業(yè)咨詢咸問經(jīng)驗.經(jīng)過實戰(zhàn)驗證可以藩地執(zhí)行的卓越萱理方案.值得您下載擁有五步打造卓越商業(yè)模式 商業(yè)模式雖然是壹個比較新的名詞，但商業(yè)模式的實踐卻始于很久很久以前的商品交易。即 使于自給自足的農(nóng)耕時代， 人們也且非壹起物品均自己生產(chǎn)， 總有壹些物品需要用貨幣購買， 那些銷售物品的商人實際上均于應(yīng)用著商業(yè)模式為個人謀利。馭使奴隸或農(nóng)奴生產(chǎn)糧食，賣 出糧食換取貨幣；商品低價買進，高價賣出，以及買進原料，加工成商品再加價賣出等均是 比較原始的商業(yè)模式。應(yīng)該說有了出于謀利的商品生產(chǎn)和商品交換，就誕生了從事商品生產(chǎn) 和交換而獲取利潤運營模式，這種運營模

2、式實際上就是早期的商業(yè)模式。用比較學(xué)究壹點的語言來概括壹下：商業(yè)模式是包含了壹系列要素及其關(guān)系的概念性工具， 用以闡明企業(yè)為顧客創(chuàng)造價值且獲取利潤的內(nèi)于邏輯。商業(yè)模式的概念第壹次出當(dāng)下50年代， 但之所以直到90年代才開始被廣泛使用和傳播， 主 要原因互聯(lián)網(wǎng)催生了眾多新興的商業(yè)模式，壹些新的商業(yè)模式如google、yahoo于短時間內(nèi)取得巨大成功，同時也有很多新的商業(yè)模式且未為企業(yè)帶來預(yù)期的收益，因而使人們高度 重視商業(yè)模式的研究。出海需要船，同樣，設(shè)計和完善企業(yè)商業(yè)模式，需要借助有效的分析手段。于長期企業(yè)戰(zhàn)略和商業(yè)模式研究和實踐中，我歸納和總結(jié)出商業(yè)模式的五大要素：他們是價值來源、價值載體、

3、價值創(chuàng)造、價值傳遞、價值保護。價值來源即企業(yè)客戶或顧客，價值載體就是企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)，價值創(chuàng)造即生產(chǎn)產(chǎn)品或服務(wù)的價值創(chuàng)造活動，價值傳遞即產(chǎn)品或服務(wù)的供應(yīng)和傳播活動，價值保護即保護產(chǎn)品或服務(wù)的戰(zhàn)略控制活動。商業(yè)模式就是之上述五大要素的某壹 至倆個要素為核心，五大要素相互協(xié)同的價值創(chuàng)造系統(tǒng)。打造卓越的商業(yè)模式，必須分五步設(shè)計或完善商業(yè)模式的五大要素。第壹步，界定和把握價值來源價值來源是指購買企業(yè)商品或服務(wù)的顧客群，它們是企業(yè)利潤的唯壹源泉。企業(yè)價值來源及 其需求的界定，決定了企業(yè)為誰創(chuàng)造價值。企業(yè)顧客群分為主要顧客群、輔助顧客群和潛于 顧客群。好的目標(biāo)顧客群，壹是要有清晰的界定，沒有清晰界定的顧客

4、群往往是不穩(wěn)定的； 二是要有足夠的規(guī)模，沒有足夠的顧客群規(guī)模企業(yè)的業(yè)務(wù)規(guī)模必然受到局限；三是企業(yè)要對 顧客群的需求和偏好有比較深的認識和了解。設(shè)計商業(yè)模式的時候，首先需要分析顧客需求，目的就是要為產(chǎn)品尋找能夠比較容易呈現(xiàn)價值的顧客群。壹般來說，企業(yè)贏利的難度且非于技術(shù)和產(chǎn)品端，而主要仍是于顧客端。有時縱然是把握好企業(yè)顧客的壹點點需求，也可能產(chǎn)生巨大的顧客價值。于復(fù)印機行業(yè)，施樂公 司的價值來源主要是大型企業(yè)和專業(yè)影印公司，因此他見不到個人客戶對于影印便利的需 求，所以失去開發(fā)桌上型復(fù)印機的先機。佳能于資源規(guī)模上無法和施樂競爭，因此采取差異 化策略，重點對個人客戶這壹價值來源進行了系統(tǒng)分析和研究

5、，根據(jù)個人客戶的價值需求，發(fā)掘尚未被滿足的特殊顧客群，最后才導(dǎo)致開發(fā)簡便型桌上復(fù)印機的創(chuàng)新構(gòu)想。佳能于1976年推出簡便型桌上復(fù)印機，這項新產(chǎn)品的技術(shù)創(chuàng)新程度較為落后，不但影印速度慢，影印品 質(zhì)不佳， 提供的影印功能也極為有限。 不過于顧客見來卻是壹項能帶來重大價值的成功產(chǎn)品， 因為它能提供經(jīng)理人和個人工作者于工作上極大的方便，這些顧客不需要為影印壹頁文件， 專程跑到影印中心，只需要簡單的操作，于家中或個人辦公室中即可滿足影印需求。如果商業(yè)模式無法找到相對明確的顧客需求，那么這項新事業(yè)將會遭遇無法創(chuàng)造利潤的潛于 風(fēng)險。例如，JVC和Sony于上世紀(jì)60年代投入于錄放機開發(fā)，事先也無法掌握潛于的

6、顧 客需求，因此只得不斷推出新產(chǎn)品到市場上進行測試，直到70年代，于大致掌握顧客對于 這項新產(chǎn)品的需求后，才成功開發(fā)出VHS和Beta規(guī)格的產(chǎn)品。 價值來源不清晰，也就是企業(yè)顧客和顧客需求不明確，是導(dǎo)致企業(yè)商業(yè)模式不健全的首要原 因。比如前幾年的新興科技領(lǐng)域(例如2000年前的Internet、ecommerce、無線上網(wǎng)等 新產(chǎn)業(yè))，由于市場尚未成形， 顧客需求仍不明確， 很難使新技術(shù)的價值于新市場中具體呈現(xiàn)。 因此許多網(wǎng)絡(luò)公司的商業(yè)模式，大均欠缺具體的顧客需求信息，只能以網(wǎng)際網(wǎng)絡(luò)科技的發(fā)展 趨勢，來描繪未來市場的美景。這正是壹些企業(yè)投入于新興科技市場所遭遇的主要風(fēng)險：新 技術(shù)具有創(chuàng)造價值的

7、高度潛力，但新事業(yè)卻持續(xù)大幅虧損。大量運營實踐表明，設(shè)計和完善商業(yè)模式時，分析和把握顧客需求，且尋求產(chǎn)品于市場中的 最佳定位，是設(shè)計商業(yè)模式的壹項首要工作。第二步，不斷完善企業(yè)價值載體產(chǎn)品或服務(wù)價值載體是指企業(yè)能夠獲取利潤的、目標(biāo)顧客購買的產(chǎn)品或服務(wù)。價值載體決定了企業(yè)為顧 客創(chuàng)的價值是什么，以及企業(yè)的主要收入及其結(jié)構(gòu)(revenuestructure)。好的價值載體是顧客價值最大化和企業(yè)價值最大化的結(jié)合點，它要求壹要針對目標(biāo)顧客的清 晰的需求偏好，二要為目標(biāo)顧客創(chuàng)造價值，三要為企業(yè)創(chuàng)造價值。有些企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)或 者缺乏顧客的針對性，或者根本不創(chuàng)造利潤，就不是好的價值載體。微軟的商業(yè)模式是國

8、際公認最為成功的商業(yè)模式，但回顧微軟不斷完善企業(yè)價值載體的歷 史，就會發(fā)現(xiàn)微軟且不是壹開始就能夠設(shè)計出具有競爭力的產(chǎn)品的。見壹見微軟開發(fā)圖形操 作系統(tǒng)就會發(fā)現(xiàn)，根據(jù)顧客的需求對產(chǎn)品持續(xù)改進是微軟商業(yè)模式的競爭力之所于。當(dāng)微軟 推出Windows1.0時，這個產(chǎn)品比數(shù)字研究公司的GEM圖形用戶界面好不到那去。評論家 們甚至將它比作是對施樂PARC所開發(fā)產(chǎn)品的蒼白模仿。 只有于1990年Windows3.0發(fā)布時，微軟才拿出了內(nèi)存管理方面的改進成果，從而能夠讓用戶利用能力。1993年微軟又用了另外三年時間改進了和Windows95界面類似的NT,新產(chǎn)品強大 的管理控制功能使得WindowsNT于I

9、T社區(qū)中流行起來。于網(wǎng)絡(luò)瀏覽器業(yè)務(wù)上，微軟又用 了三次長期的努力才趕上網(wǎng)景。微軟建立了偉大的商業(yè)模式，原因是微軟傾聽客戶反映，修 復(fù)了產(chǎn)品中的不足，微軟成就的原因且不是因為它開發(fā)出了“轟動壹時”的技術(shù)。微軟完善了壹個整合客戶反饋和改進企業(yè)價值載體的系統(tǒng)，這能夠解釋為何微軟長期以來成 為這個領(lǐng)域的第壹號企業(yè)。第三步，打造強有力的價值創(chuàng)造，構(gòu)筑商業(yè)模式內(nèi)部運作價值鏈打造價值創(chuàng)造一規(guī)劃企業(yè)內(nèi)部運作價值鏈?zhǔn)巧虡I(yè)模式設(shè)計和完善重要內(nèi)容，它決定了產(chǎn)品或服務(wù)是否為企業(yè)帶來價值和帶來價值的多少。企業(yè)價值創(chuàng)造主要包括以下幾種：組織和機制 杠桿、技術(shù)和裝備杠桿、生產(chǎn)運作杠桿、資本運作杠桿、供應(yīng)和物流杠桿、信息杠桿

10、、人力 資源杠桿等。這些內(nèi)部運作活動能夠清楚界定企業(yè)的內(nèi)部運作的成本及其結(jié)構(gòu)(coststructure)以及計劃實現(xiàn)的利潤目標(biāo)(targetmargi ns)。設(shè)計良好的價值創(chuàng)造能夠使商業(yè)模式極具競爭力。美國西南航空公司卻創(chuàng)下了連續(xù)29年贏利的業(yè)界奇跡，上季度繼續(xù)贏利1 02億美元。能取得這樣的成功，于于西南航空始終堅持低成本營運和低票價競爭”的策略，于自己競爭對手不注意和注重的內(nèi)部價值鏈上下功夫，找到了屬于自己的財富增長點。西南航空主營國內(nèi)短途業(yè)務(wù)。由于每個航班的平均航程僅為 壹個半小時，因此286和386微處理器的西南航空只提供軟飲料和花生米，這樣既能夠?qū)⒎浅０嘿F的配餐服務(wù)費用仍之于民”

11、，又能讓每架飛機凈增7到9個座位，每班少配備2名乘務(wù)員。于西南航空公司 的大多數(shù)市場上，它的票價甚至比城市之間的長途汽車票價仍要便宜。壹些巨人級航空公司稱西南航空是地板縫里到處蔓延的蟑螂”，能夠感覺到，但就是無法消滅掉。將沒有競爭優(yōu)勢的企業(yè)內(nèi)部價值鏈外包，是打造價值創(chuàng)造的壹條有效途徑。很多公司意識到 于壹個非常長而復(fù)雜的企業(yè)內(nèi)部價值鏈上， 他們也許只能于價值鏈的3至4個環(huán)節(jié)具有高度 競爭力，但要想于所有環(huán)節(jié)上均具有競爭力是不太可能的，而壹旦認識到企業(yè)內(nèi)部價值中的 優(yōu)勢環(huán)節(jié)，就應(yīng)該把公司定位于那個位置，將其他部分以簽約方式外包給別的公司，從而使 價值創(chuàng)造更加有力。十幾年來，耐克于美國運動鞋行業(yè)中

12、壹直處于領(lǐng)先地位。對于耐克而言，營銷和新穎的設(shè)計 是其專長，而對于制造，耐克則采取外包策略，耐克仍外包部分財務(wù)運作。勞斯萊斯將其主要精力集中于發(fā)動機的核心競爭力上，而對于車身等部分則完全外購，從而 取得價值最大化。寶馬（BMW）公司控制著和其核心競爭力密切關(guān)聯(lián)的關(guān)鍵部件，如發(fā)動 機、車輛平臺的設(shè)計，其它非關(guān)鍵零部件則外包出去。同樣的產(chǎn)品，由于價值創(chuàng)造不同，或者說由于企業(yè)內(nèi)部運作價值鏈的差異，導(dǎo)致了產(chǎn)品的成 本迥異，壹個企業(yè)可能賺錢，另壹個企業(yè)可能虧損。這足以說明，價值創(chuàng)造決定了企業(yè)利潤 的多寡。第四步，疏通拓寬利潤渠，構(gòu)筑商業(yè)模式外部運作價值鏈利潤渠即企業(yè)向顧客供應(yīng)產(chǎn)品和傳遞產(chǎn)品信息的渠道，是

13、商業(yè)模式得以正常運作必不可少 的外部價值鏈。產(chǎn)品或服務(wù)的價值傳遞是企業(yè)把產(chǎn)品和服務(wù)傳遞給目標(biāo)客戶的分銷和傳播活 動，目的是便于目標(biāo)客戶方便地購買和了解公司的產(chǎn)品或服務(wù)。戴爾是成功的商業(yè)模式，它的的利潤渠本身就為戴爾創(chuàng)造了巨大的價值，首先，直銷模式大 幅降低成本， 戴爾的“直銷模式”實質(zhì)上就是簡化、 消滅中間商， 這樣避免龐大的渠道成本。 戴爾因直銷而減少了20%左右的渠道成本。 其次， 直銷模式加快了戴爾的資金周轉(zhuǎn)速度。 利 用代銷商銷售電腦的各大電腦公司從制造到銷售壹般需要6-8周。而戴爾從訂單到送貨到客 戶手中的時間為5天，從發(fā)貨到客戶電子付款于24小時以內(nèi)，戴爾的資金周轉(zhuǎn)天數(shù)已降到ll天

14、。1963年家樂福于巴黎郊區(qū)創(chuàng)辦第壹家超級市場。于30年內(nèi)， 家樂福發(fā)展成為壹個年銷售額290億美元、 市值200億美元的國際連鎖超市集團。 其成功的關(guān)鍵是為客戶提供了優(yōu)異的渠 道。于家樂福產(chǎn)生前，法國擁有高度分散的小商店系統(tǒng)，他們對客戶和供應(yīng)商來說是壹個十 分低效的渠道?？蛻粜枰〝?shù)小時采購，而分銷商需要花費可觀的成本和費用運送貨物到成 百上千家零售店。這壹渠道的多重失效和低效，激發(fā)了渠道集中的趨勢。家樂福發(fā)掘到這壹 機會從而創(chuàng)造了巨大的股東價值。家樂福、沃爾瑪?shù)某晒κ且驗樗鼮楸姸嗌唐飞a(chǎn)企業(yè)構(gòu)筑 了高效的流通渠道，而這對幾乎所有的商業(yè)模式均是必不可少的。第五步，建立有效保護利潤的價值保護

15、價值保護是指企業(yè)為防止競爭者掠奪本企業(yè)的目標(biāo)客戶，保護利潤不流失而采取的戰(zhàn)略控制 手段。價值創(chuàng)造是撬動“奶酪”為我所有，價值保護是保護“奶酪”不為他人所動。比較有效的價值保護主要有建立行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、控制價值鏈、領(lǐng)導(dǎo)地位、獨特的企業(yè)文化、良好 的客戶關(guān)系、品牌、版權(quán)、專利等。價值保護對商業(yè)模式的價值從Beta和VHS對行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的爭奪戰(zhàn)可見壹斑。 二十世紀(jì)七十年 代中期，索尼發(fā)明了Beta攝像制式，技術(shù)領(lǐng)先，先期進入市場，仍擁有強大品牌支撐，但 索尼堅持不讓其他廠商作OEM，埋頭單干，結(jié)果最終成了市場上的孤家寡人。1985年， 索尼不得不退出家用攝像市場。JVC于索尼之后創(chuàng)建了VHS攝像標(biāo)準(zhǔn)制式，于性能及價格當(dāng)時均不具備競爭優(yōu)勢，但JVC信奉優(yōu)秀技術(shù)大家共享，于攝像機產(chǎn)業(yè)的上鏈和彩電行 業(yè)強強聯(lián)盟，于下鏈和錄像帶租用店和音像制品商廣泛合作。JVC的VHS最終被市場邏輯 性地選定為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。另壹個不能讓人忘卻的例子是蘋果電腦。于20世紀(jì)80年代的大部分時間和90年代早期， 蘋果擁有壹個圖形界面的使用系統(tǒng)，比微軟先進得多。然而競爭的結(jié)果是，1000億美元的 股東價值從蘋果轉(zhuǎn)移到微