第3章管理的基本原理練習題

1、第三章管理的基本原理練習題一 、單選題 1 、從某種程度上來說，（ C ）在管理原理的有機體系中起著統(tǒng)率作用。A、人本原理B、責任原理C、系統(tǒng)原理 D、效益原理2、系統(tǒng)組合的整體功能大于各子系統(tǒng)功能的簡單相加。這是系統(tǒng)的（D ）A、層次性 B、分解協(xié)調性C、目的性 D、特定功能二 、多選題 1 、管理原理具有（ACDE ）的特征。A、客觀性B、靈活性C、概括性D、穩(wěn)定性E、系統(tǒng)性2、一般系統(tǒng)均具有（BDE ）特性。A、開放性B、集合性C、動態(tài)性D、層次性E、相關性3、能否做到對所管的一定工作完全負責，基本上取決于（BCD ）幾個要素。A、效益 B、權限 C、利益 D、能力E、獎勵4、效益可從（

2、AC ）角度去考察。A、社會效益B、環(huán)保效益C、經濟效益D、人文效益E、發(fā)展效益5、倫理具有（ABCD ）的特性。A非強制性B、非官方性 C、普適性 D、揚善性E、懲惡性三、填空題 1 、 （ 管理原理）是對管理的實質及客觀規(guī)律的表述。2、 （ 效益）是管理的根本目的，其高低直接影響著組織的生存和發(fā)展四、判斷題1 、效益是指單位時間內所取得的效果的數(shù)量，反映了勞動時間的利用狀況。（）2、效率和效益一定一致。（）3、管理活動中,效益和倫理往往很難有機的結合在一起、（）4、合乎倫理的管理不可能超越法律的要求、（）5、倫理與法律不僅在作用上,而且在實質和內容上均相互補充、（）6、效益的評價可由不同的

3、主體,從多個不同的角度進行,因此沒有一個絕對的標準（7、合乎倫理的管理不把組織自身利益放在第一位，所以不能取得卓越的業(yè)績。（系統(tǒng)指由若干相互聯(lián)系、相互作用的部分組成，在一定環(huán)境中具有特定功能的有機整體。就其本質來說，系統(tǒng)是“過程的復合體” 倫理守則：倫理守則表明組織的基本價值觀和組織期望員工遵守的倫理規(guī)則的正式文件。五、簡答題1 、怎樣理解管理原理的內涵與特征？2、什么是系統(tǒng)原理？系統(tǒng)原理對實際有何指導意義？3、人本管理的含義。4、 結合我國現(xiàn)實談談人本管理的實現(xiàn)途徑。5、怎樣理解系統(tǒng)的整體性原理？6、如何理解責任原理？責任原理的本質是什么？7、分工明確，職責是否就一定明確？要注意哪幾點？8、

4、列寧曾說： “管理的基本原則是一定的人對所管的一定的工作完全負責。 ”你認為怎樣才能做到完全負責？9、何謂效率和效益？人類活動為什么要遵循效益原理？10 、遵守法律的行為是否就是合乎倫理的行為？為什么？簡述管理的人本原理主要包括的觀點。人本原理：就是以人為中心的管理思想，體現(xiàn)在（ 1）職工是企業(yè)的主體（ 2）有效管理的關鍵是職工參與（ 3）現(xiàn)代管理的核心是使人性得到最完美的發(fā)展（ 4）管理是為人服務的（5） 尊重人、依靠人、發(fā)展人、為了人是人本原理的基本內容和特點 簡述企業(yè)對員工的倫理行為。企業(yè)對員工的倫理行為：不歧視員工（ 2）定期或不定期培訓員工（ 3）營造一個良好的工作環(huán)境（ 4）善待員

5、工的其他舉措，如推行民主管理，提高員工的物質待遇，對工作表現(xiàn)好的員工予以獎勵等影響管理倫理的因素。影響管理倫理的因素（1） 道德的發(fā)展階段：三層次六階段（ 2）個人特征：自我強度和控制中心（ 3）結構變量：組織結構設計相關（ 4）組織文化：內容和強度（ 5）問題強度：倫理問題本身所涉及的范圍、后果、與己相關度等簡述企業(yè)對顧客的倫理行為。企業(yè)對顧客的倫理行為（ 1）提供產品安全（ 2）信息正確（ 3）售后服務（ 4）提供必要指導（ 5）賦予顧客自主選擇權簡述合乎倫理的管理具有的特征。合乎倫理的管理具有的特征：（1）合乎倫理的管理不僅把遵守倫理規(guī)范視作組織獲取利益的一種手段，更把其視作組織的一項責

6、任。（ 2）合乎倫理的管理不僅從組織自身角度更從社會整體角度看問題。（3）合乎倫理的管理尊重所有者以外的利益相關者的利益，善于處理組織與利益相關者的關系，也善于處理管理者與一般員工及一般員工內部的關系。（ 4）合乎倫理的管理不僅把人看作手段，更把人看作目的。（ 5）合乎倫理的管理超越了法律的要求，能讓組織取得卓越的成就（ 6）合乎倫理的管理具有自律的特征（7） 合乎倫理的管理以組織的價值觀為行為導向六、論述或案例分析題1 、論述管理原理如何成為一個完整的統(tǒng)一體。論述改善管理倫理行為的途徑。改善管理倫理行為的途徑（ 1）挑選高道德素質的員工（ 2）建立倫理守則和決策規(guī)則（ 3）高層管理者的領導作

7、用：表率，影響（ 4）設定明確和現(xiàn)實的工作目標（ 5）對員工進行倫理教育（ 6）全面評價績效（7） 獨立的社會審計（8） 正式保護機制集體跳槽是否符合倫理？2002 年 2 月 18 日，中國某工業(yè)總公司第七研究院某研究所，以副總工程師許某為首的一批科技人員集體出走。許某于夜深人靜之際，將“手頭資料”轉移，爾后裝上卡車運抵上海，并在新公司任職。這就是轟動一時的杭州“2.18 大跳槽”事件。集體跳槽的事件近來時有發(fā)生。2003 年 11 月 8 日， 廣東某電器公司經理及10 多名業(yè)務員集體出走，加盟某空調廠銷售公司，并從原公司定貨會上拉走客戶近300 名。北京某服裝進出口公司一個科室全員出走，

8、帶走客戶檔案和出口渠道，致使該公司損失2000 萬美元的出口量，占公司出口總量的1/10 。值得注意的是，中國的人均職業(yè)流動率遠低于美國人一生平均流動6.5 次和日本人的4.2 次，但“集體跳槽”的密度與頻率卻相對較高。有關專家認為，集體跳槽現(xiàn)象是在市場經濟發(fā)育期中出現(xiàn)的一種偏離人才市場正常運作的人才流動方式。時下， “集體收編”已成為人才爭奪戰(zhàn)中的“殺手锏”，一個完整的人才系統(tǒng)一經引進后，即可產生整體效益，迅速擊垮對方。集體跳槽的過程都是在幕后秘密接洽，一旦條件談妥，突發(fā)事件當即發(fā)生，而受損害的企業(yè)則完全蒙在鼓里，等到事發(fā)，往往措手不及，造成了同業(yè)競爭與人才流動的無序化，也干擾了正常的人才市

9、場運作。專家指出，要遏制這股 “集體跳槽”的暗流， 嚴密法規(guī)是關鍵。而企業(yè)之間也應成立行業(yè)性自律組織，形成公平競爭的合作體系。只有這樣，集體跳槽行為才會失去市場。思考題：1. 撇開法律因素不論，集體跳槽是否符合倫理？2. 企業(yè)應該如何防止類似現(xiàn)象在本企業(yè)發(fā)生？不符合從兩方面來防止：一方面是從改善企業(yè)管理的倫理行為入手；另一方面是從企業(yè)對員工的倫理行為舉措上改善改善管理倫理行為的途徑（1）挑選高道德素質的員工（2）建立倫理守則和決策規(guī)則（3）高層管理者的領導作用：表率，影響（4）設定明確和現(xiàn)實的工作目標（5）對員工進行倫理教育（6）全面評價績效（7） 獨立的社會審計（8） 正式保護機制企業(yè)對員工

10、的倫理行為：不歧視員工（2）定期或不定期培訓員工（3）營造一個良好的工作環(huán)境（4）善待員工的其他舉措，如推行民主管理，提高員工的物質待遇，對工作表現(xiàn)好的員工予以獎勵等2、通用電氣公司的情感管理通用電氣公司創(chuàng)建于1878 年，公司總部設在美國康涅狄格州菲爾法爾德鎮(zhèn)，在公司創(chuàng)業(yè)的 100 多年后， 1991 年銷售額達到602 、 36 億美元， 利潤額為26、 36 億美元， 雇員 284000人。在世界500 家最大的工業(yè)公司中排名第8 位。通用電氣的成就，與它采用的注重員工情感的人本管理方式是分不開的。通用情感管理方式之所以獲得成功，是因為通用電器成功地解釋并實施了情感管理，揭示了情感管理的

11、內涵。通用電器公司認為情感管理由以下幾要素構成，即理解雇員心理、企業(yè)就是大家庭、公司內民主、員工第一等。一般公司按個人或部門業(yè)績、個人專業(yè)能力等依據來實施管理者晉升和考核，可通用電氣公司制訂的經理晉升考試制度不同尋常。升級考試命題并不是來自經濟學典籍，也不是來自那些晦澀難懂的經營理論專著，而是莎士比亞作品中的一部，試卷則是寫一篇我們常說的"讀后感 " 而已。開始時許多人百思不解，甚至提出意見。后經專家一語破的，才恍然大悟：這是對企業(yè)高級管理人員的基本心理素質要求。試想連一部世人皆知的文學作品中的人物心理尚不得而知的人，又怎樣去理解公司內部成千上萬的雇員心理呢？通用電器抓住了

12、情感管理的要素，即經理人員理解雇員心理是情感管理的先決條件。將企業(yè)培養(yǎng)為一個大家庭是一種" 高感情"管理方式。通用電器作為高技術企業(yè)所面臨的競爭激烈，風險大，更需要這種"高感情 "管理。它是醫(yī)治企業(yè)官僚主義頑癥的"良藥 "，也是減少內耗、理順人際關系的"潤滑劑"。通用電氣公司總裁斯通就努力培養(yǎng)全體職工的"大家庭情感"的企業(yè)文化，公司領導和職工都要對該企業(yè)特有的文化身體力行，愛廠如家。從公司的最高領導到各級領導都實行"門戶開放"政策，歡迎本廠職工隨時進入他們的辦公室反映情況，對

13、于職工的來信來訪都能負責地妥善處理，公司的最高首腦與全體職工每年至少舉辦一次生動活潑的"自由討論"。通用公司像一個和睦、奮進的"大家庭"，從上到下直呼其名，無尊卑之分，互相尊重，彼此信賴，人與人之間關系融洽、親切。至于公司內民主，不但有利于企業(yè)部門及人員之間的關系融洽，而且有利于決策的科學性和提高生產率。公司為使民主典型地反映在公司人事管理上，近年來改變了以往的人事調配的做法（由企業(yè)單方面評價職工的表現(xiàn)、水平和能力，然后指定其工種崗位），而是反其道而行之，開創(chuàng)了由職工自行判斷自己的品格和能力、選擇自己希望工作的場所、盡其可能由其自己決定工作前途的&quo

14、t;民主化 "人事管理制度，稱為"建言報告"，引起管理界的矚目。專家認為，"讓棋子自己走"的這種 "建言報告"式人事管理，比傳統(tǒng)的人事管理更能收集到職工容易被埋沒的意見和建議，更能發(fā)掘人才和對口用人，從而對公司發(fā)展和個人前途更加有利。此外，通用公司還別出心裁地要求每位雇員寫一份"施政報告"，從 1983 年起每周三由基層員工輪流當一天"廠長 "。 "一日廠長"9 點上班， 先聽取各部門主管匯報，對全廠營運有了全盤了解后，即陪同廠長巡視部門和車間。" 一日廠

15、長 "的意見，都詳細記載在工作日記上。各部門、車間的主管依據其意見，隨時改進自己的工作，并在干部會上提出改進后的成果報告，獲得認可后方能結案。各部門、車間或員工送來的報告，需經"一日廠長"簽批后再呈報廠長。廠長在裁決公文時，"一日廠長 "可申訴自己的意見供其參考。這項管理制度實行以來，成效顯著。第一年施行后，節(jié)約生產成本就達200 萬美元，并將節(jié)約額的提成部分作為員工們的獎金，全廠上下皆大歡喜。所謂員工第一，不但強調尊重員工，而且表現(xiàn)在企業(yè)發(fā)展中的作用優(yōu)先性。1990 年 2 月，通用公司的機械工程師伯涅特在領工資時，發(fā)現(xiàn)少了30 美元，這是他

16、一次加班應得的加班費。為此，他找到頂頭上司，而上司卻無能為力。于是他便給公司總裁斯通寫信："我們總是碰到令人頭痛的報酬問題。這已使一大批優(yōu)秀人才感到失望了"。期通立即責成最高管理部門妥善處理此事。三天之后，他們補發(fā)了伯涅特的工資，事情似乎可以結束了，但他們利用這件為職工補發(fā)工資的小事大做文章。第一是向伯涅特道歉；第二是在這件事情的帶動下，了解那些"優(yōu)秀人才" 待遇較低的問題，調整了工資政策，提高了機械工程師的加班費；第三，向著名的華爾街日報披露這一事件的全過程，在美國企業(yè)界引起了不小轟動。事情雖小，卻能反映出通用電器公司" 員工第一"的管理思想。"員工第一”思想在通用電器的日本公司左光興產公司表現(xiàn)更為明顯。左光興產實施該思想的要點包括：不開除員工，不設打卡機，不規(guī)定員工退休制度等等。左光興產公司規(guī)定：即使公司經營最困難的時候也絕不許開除任何一個員工，公司要與員工共渡難關。左光興產是一家經營石油的公司，二戰(zhàn)后，日本作為戰(zhàn)敗國，其石油經營權受到限制，該公司在國內外的分公司被迫關閉。公司在