沒有瞬間的奇跡

1、從優(yōu)秀到卓越讀書心得沒有瞬間的奇跡讀從優(yōu)秀到卓越盧宏平專家評語：【通觀全文，作者是在通讀全書、仔細思考、不斷完善的基礎(chǔ)上寫 出了這篇有內(nèi)涵、有思想的讀書報告。作者不僅展示了自己對第五經(jīng)理人、“先人后事”、 直面殘酷現(xiàn)實、企業(yè)文化、刺猬理論等從優(yōu)秀到卓越一書中諸多核心概念的理解， 而且還結(jié)合現(xiàn)階段中國企業(yè)的特點，闡釋了書中對“留住優(yōu)秀人才”、“技術(shù)是第一生產(chǎn) 力”、“市場推動企業(yè)進步”等絕對理論的質(zhì)疑，這表明作者具有很強的洞察力和全面思 考的能力。應該說作者關(guān)于選用第四級經(jīng)理人的論述是有感而發(fā)的，但愿作者在管理 實踐中能夠逐步獲取訓練有素的人、訓練有素的思想和訓練有素的行動，帶領(lǐng)企業(yè)邁 向卓越。

2、盡管文中有些地方所使用的詞句和標點符號還有待改進，但瑕不掩瑜，全文 文筆流暢，一氣呵成，讀來令人興奮。一句話總結(jié)，這是一篇跨越了優(yōu)秀，正邁向卓 越的讀書報告?！吭u閱人：陳宏輝從優(yōu)秀到卓越是我拜讀的美國著名管理學家吉姆 ？柯林斯的第二部作品，文章 運用大量的案例（重數(shù)據(jù)）詮釋了企業(yè)的從優(yōu)秀走向卓越的過程和原理，剖析了卓越 公司與眾不同的成就模式和經(jīng)驗，從人、事、思想、行為等多方面提升出，第五經(jīng)理 人、先人后事”、直面殘酷現(xiàn)實、刺猬理論等一系列先進的管理理念，給正在成長和 徘徊不前的公司在一定程度上做出了指導。本書通過數(shù)據(jù)從一定程度推翻了留住優(yōu)秀 人才、技術(shù)是第一生產(chǎn)力、市場推動企業(yè)進步等絕對因素

3、的理論，為企業(yè)的管理提出 了新的戰(zhàn)略思路，尤其為迷茫發(fā)展中的企業(yè)指明了發(fā)展的新思路，可謂是受益匪淺呀！ 柯林斯說過： 任何卓越公司的最終飛躍，靠的不是市場，不是技術(shù)，不是競爭， 也不是產(chǎn)品。有一件事比其他任何事都舉足輕重，那就是招聘并留住好的員工?！币磺行碌睦砟畹幕褪侨?，以人為本”依然是企業(yè)管理和發(fā)展核心問題。推翻選用優(yōu)秀 人才傳統(tǒng)概念，選用合適的人作為車夫或纖夫推動企業(yè)前進成為新的用人趨勢。合適 的人才主要是指認同企業(yè)文化，忠實于企業(yè)發(fā)展的人才，這樣可以加強企業(yè)的凝聚力。 僅有合適的人才還不足以推動企業(yè)的發(fā)展，職業(yè)經(jīng)理人出現(xiàn)了，能力顯著超群的職業(yè) 經(jīng)理人是企業(yè)和媒體一向推崇的對象，但是他

4、們無法帶領(lǐng)企業(yè)走向卓越，企業(yè)甚至會 隨著他們的離開導致企業(yè)的崩塌，他們帶給企業(yè)的是一時的繁榮昌盛；本書通過對卓 越企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人分析得出了 第五經(jīng)理人”，他們謙遜同時又表現(xiàn)出不惜一切要使 公司走向卓越的堅定意志。公司的利益永遠是第一位的，公司的成功高于個人的財富 和名譽。而不是自我意識過于強大的領(lǐng)導。將成功大多歸功于運氣，多數(shù)是從公司內(nèi) 部提拔起來的。在現(xiàn)實企業(yè)管理中，選人、育人、留人、激勵人是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵和 基石，選拔或培養(yǎng) 第五代經(jīng)理”人來帶動整個團隊的跨越， 第五代經(jīng)理”人的培養(yǎng)在一 定程度上需要審視公司的企業(yè)文化，選拔文化認同者作為培養(yǎng)對象，必須關(guān)注其是否 具備 第五經(jīng)理人”的特點

5、，讓后從做人、做事的方式上對其進行培養(yǎng)， 先人后事”直 面殘酷的現(xiàn)實”等優(yōu)秀品質(zhì)及 刺猬理論”等思維風格和行為，使其從思想、行為上達到 訓練有素，使其帶領(lǐng)團隊實現(xiàn)公司從優(yōu)秀到卓越的飛躍，即現(xiàn)有卓越的組織后有卓越 的企業(yè)。先人后事”強調(diào)人的在企業(yè)發(fā)展中的積極作用，遠遠高于那些遠景、戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)、 組織結(jié)構(gòu)和技術(shù)問題。對于預實現(xiàn)突破的企業(yè)在打造團隊戰(zhàn)艦的時候，要注重人的性 格、職業(yè)道德、基本智商、完成任務的決心以及其他價值觀，而非知識、技能甚至經(jīng) 驗的原則進行，在其進行中，難免會有重大的人員變革與調(diào)整，以企業(yè)的發(fā)展為準則， 解雇很多人，雖然前期會帶來高比例的人才流失，但是隨著適合公司的團隊的逐漸形

6、成，其流失率將會回零。這樣將不適合公司的人員當機立斷的淘汰出公司，這樣更具 有戰(zhàn)斗型的團隊就形成了，在企業(yè)的發(fā)展中能夠擰成一股繩，必有戰(zhàn)無不勝的能量。 正常團隊是一個梯形的團隊，怎樣在發(fā)展中合理發(fā)揮每個人的長處，正確的發(fā)覺每個 人的力量這是 第五經(jīng)理人”的睿智之處，將優(yōu)秀的人用在挑戰(zhàn)性和創(chuàng)新性強的崗位上 顯得非常重要了。合適的忠于企業(yè)的人在企業(yè)中都有自己的合適的位置，能找到在企 業(yè)實現(xiàn)自我價值的動力， 先人后事”會使得團隊中成員關(guān)系融洽，能夠很好的發(fā)揮主 觀能動性，喜歡和自己一起做事的人，甚至會成為一生的朋友。如果又合適的人在， 你根本不需要花什么時間去激勵部下，他們會自我激勵，你要做的是如何

7、恰當?shù)慕?jīng)營， 不打擊部下的積極性才不至于讓你的部下失望。在現(xiàn)實企業(yè)中，不可回避有時你無法 解雇那些不合適的人，但可以聘用合適的人來填充每個空位，從而營造一種新的環(huán)境， 在這種環(huán)境下，那些不稱職的人日益感到不安，而最終紛紛自動退出找別的出路，或 者是使其處于無關(guān)緊要的位置。當我們調(diào)整好內(nèi)部的團隊，不得不面對來自外部的壓力，我們必須要面對殘酷的現(xiàn)實。在一定程度上，殘酷的現(xiàn)實對于那些從優(yōu)秀到成功的組織來說是一種機會，時勢造英雄”卓越的組織能夠接受現(xiàn)實的考驗，從此拉開與對手的距離，對此第四經(jīng)理人”一定會挺身應對現(xiàn)實，用自己的能力去尋找解決方案，勝負皆有之；而冷靜的 第 五代經(jīng)理人”則崇尚頻繁對話，激烈

8、的爭論和合理沖撞；仔細的討論失敗，卻不對任何 人進行責備，只需理解和學習；或者通過相應反饋機制取得外部力量的警示。由于團 隊本身堅持著 先人后事”的原則，具有主人翁意識的所有成員都在公平的環(huán)境下實現(xiàn) 對話，通過對現(xiàn)實的分析，在優(yōu)秀的溝通機制下促進了可行性解決方案的產(chǎn)生，為企 業(yè)挑戰(zhàn)殘酷現(xiàn)實找到了與優(yōu)于對手的方法，為走向卓越選好正確的方向。面對殘酷現(xiàn) 實要保持冷靜的心態(tài)，把不幸經(jīng)歷當作動力，使自己更強大，不畏懼強手（做人也這 -1 -從優(yōu)秀到卓越讀書心得樣）。同時斯托科爾悖論告訴我們：堅持你一定會成功的信念，同時，要面對現(xiàn)實中 最殘忍的事實，不論多大的困難，不論是什么，不論要持續(xù)多久 就像斯托科

9、爾在 俘虜營里所堅持下來那樣。這樣我們才可以壓力轉(zhuǎn)化為動力，在面對殘酷現(xiàn)實的競爭 中實現(xiàn)卓越。優(yōu)秀的組織、明智的處事原則和良好的心態(tài)只是企業(yè)在跨出飛躍中的基礎(chǔ)力量， 只是從人和思想的一些層面上奠定基礎(chǔ)，卓越的企業(yè)要求在理念上有所升華，要有一 套有效的理念來促進企業(yè)的發(fā)展，這就是 刺猬理論”依靠一個深刻的簡單的理念， 并運用想象力和卓越的能力支配運用這個理念而獲得成功。是對你能夠在哪一個方面 成為最優(yōu)秀的？而不是為了滿足虛榮心，分散精力去做我們不擅長的。這就需要我們 有很深的洞察力，優(yōu)秀的組織能夠看到自己的優(yōu)勢所在，在殘酷的現(xiàn)實中求變，通過 不斷的對話，發(fā)現(xiàn)自己的核心業(yè)務做了很多年，但仍不能成為

10、最好的，明確意識到自 己的核心業(yè)務不能成為自己的刺猬理念的基礎(chǔ)。做自己擅長的只是使自己變的不錯， 一心專注于自己又潛能比其他公司做的更好的事情，才是通向卓越的唯一途徑。而這 個認識可能是逐漸才能夠認識到的。于是有了新的轉(zhuǎn)變。在轉(zhuǎn)變后的運營中，找到屬 于自己的經(jīng)濟引擎是推動企業(yè)快速發(fā)展的源動力，加上有效組織的工作熱情的推動， 形成企業(yè)發(fā)展上的 三環(huán)”堅持不懈的堅持刺猬理念，為公司走向卓越奠定思想基礎(chǔ)， 成為訓練有素的思想，為下一步的行動提供源動力，刺猬理論”和三環(huán)理論”為企業(yè)的 發(fā)展指明了思維和行為模式，尤其在成長重的企業(yè)如何確定自己的發(fā)展方向，自己在 這個方向的經(jīng)濟引擎，以及應該以怎樣的態(tài)度去

11、面對等方面都有一定的指導性，尤其 在戰(zhàn)略方面，很多企業(yè)用 狐貍”的思維模式去分析問題，的確看到的了自己的長處， 但是忽略了自己的潛能以及市場因素可能給企業(yè)帶來的新的機會，從而使自己失去了 走向卓越的機會。當有訓練有素的人和思想作為基石后，要使企業(yè)運作起來，必須要有實際的行動， 為了讓行動有效，必須要有相應的約束系統(tǒng)來支撐這種自覺的行為，就是訓練有素的 文化，就是制度框架下的工作，不是通過個人的權(quán)威來實現(xiàn)，強調(diào)人人平等。同時做 有目標的有效行動，一旦制定了目標，就要具體落實，可以改變計劃，但不能改變你 的衡量標準。絕不要只關(guān)注一年中已經(jīng)取得的成就，而應關(guān)注相對于你打算完成的目 標實際完成了多少一

12、一不管衡量的標準有多嚴格。所有的目標制定必須遵守刺猬理念 的原則，根據(jù)刺猬原理確定項目的執(zhí)行與否，避免造成不必要的浪費和損失，即使哪 怕是千載難逢的機會也要放棄，除非它符合刺猬理念。一個卓越公司會有很多千載難 逢的機會。做到如此嚴格，必須要有訓練有素的文化，亦即非權(quán)威實現(xiàn)的嚴格制度和 的衡量標準，此處偏重合適員工的自主能動性。個人認為是否具有嚴格的制度和衡量 標準也是衡量一個公司是否優(yōu)秀的標準，由此縱觀我的企業(yè)以及我們身邊的企業(yè)，是 否具有嚴格的制度和衡量標準，是否在嚴格執(zhí)行，這是一個值得大家反思的問題，或 許我們應該從中吸取和總結(jié)一些東西用于實際中科技是第一生產(chǎn)力是我們一直提倡的口號，本書做

13、出了嚴格的質(zhì)疑，將其作為加 速器，只有合理的使用技術(shù)，讓這種技術(shù)服務于一個簡單、清晰、連貫并且已經(jīng)被深 刻理解的概念時，即服務于刺猬理念時，技術(shù)才會成為加速發(fā)展的根本推動力；反之， 技術(shù)是加速滅亡的工具。大部分最早使用技術(shù)并且遠遠領(lǐng)先于世界上其他公司的企業(yè) 都變得太專注于技術(shù)，沒有更好的理解技術(shù)，不能從挖掘出最擅長的一部分或更適應 市場的部分，最后進入技術(shù)的死角，從而失去跨越的機會。優(yōu)秀企業(yè)有來自組織內(nèi)部 主動發(fā)展的強烈成長欲望和創(chuàng)造欲望刺激著技術(shù)的發(fā)展，而不是一般為了擔心落后于 其他企業(yè)進行的技術(shù)競爭。按照刺猬理念的運用技術(shù)，不盲目的崇拜技術(shù)，深刻理解 技術(shù)的基礎(chǔ)上讓技術(shù)成為企業(yè)的加速器，更

14、好的為企業(yè)服務。本書所描述的企業(yè)是屬于從優(yōu)秀企業(yè)的提升中總結(jié)出來的結(jié)論，他們有完善的制 度體系和運營體系，只是在訓練有素的人、思想、行動和卓越企業(yè)有著關(guān)鍵性的差距。 然而回到中國大部門處于成長期和混沌期的企業(yè)來說，個人認為需要的還是 第四級經(jīng)理人”來拉動企業(yè)走向優(yōu)秀和規(guī)范，同時企業(yè)管理人才的素質(zhì)和書本描述的國外企業(yè)的 綜合素質(zhì)有一定的差距的情況下，需要是堅強有力的領(lǐng)導，能為公司的發(fā)展和自我價 值的實現(xiàn)額努力工作，素質(zhì)上較強的對新事物的分析和管理能力，已經(jīng)自我調(diào)整能力， 我們只能是隨著企業(yè)的逐步規(guī)范將 第四級經(jīng)理人”進行培養(yǎng)成 第五級經(jīng)理人”或者發(fā) 覺新的 第五級經(jīng)理人”然后果斷的 第四級經(jīng)理人

15、”替換，實現(xiàn)從成長到優(yōu)秀，再到卓 越的發(fā)展。20世紀中國大部分企業(yè)在靠技術(shù)搶占著市場，隨著市場化的進一步完善， 人才和服務成為現(xiàn)在企業(yè)競爭的有力武器，隨著國外卓越企業(yè)的進入，靠組織取得競 爭的勝利將是企業(yè)發(fā)展的核武器。在市場經(jīng)濟尚未成熟的大環(huán)境下，大多數(shù)企業(yè)以基 于實現(xiàn)公司和員工利潤作為基礎(chǔ)的體現(xiàn)價值的核心價值觀，在一定時期和程度上可以 激發(fā)公司和員工的發(fā)展，但是不隨著外界大環(huán)境的轉(zhuǎn)化而調(diào)整其核心價值觀，需要洞 察自己的核心價值觀，找到自己的經(jīng)濟引擎，否則將會把企業(yè)帶入死胡同，在殘酷的 現(xiàn)實競爭中走向毀滅。為了能夠驅(qū)動企業(yè)的發(fā)展，我們必須要培養(yǎng)卓越企業(yè)的那種全 體合適主觀能動的遵守公司制度和衡

16、量標準的文化，對于我國具體經(jīng)營條件下的企業(yè)，達到 卓越”的重要條件是招聘合適的人，培養(yǎng) 第五經(jīng)理人”健全自己的制度和衡量標 準體系，為企業(yè)走向卓越做鋪墊。在現(xiàn)階段的中國企業(yè)，面臨的是怎樣走向優(yōu)秀的再 實現(xiàn)卓越，有許多的東西需要規(guī)范，從而形成文化，最后導向訓練有素的行為，這時 候企業(yè)領(lǐng)導者和企業(yè)制度同等重要，領(lǐng)導者需要承擔第四級經(jīng)理人”的角色來引導公司的發(fā)展，制定相應的制度以及打造自己的團對，同時修煉第五級經(jīng)理人”的素質(zhì)，為企業(yè)走向卓越開辟道路。企業(yè)管理是 人”與 事”的管理，辨證的對待這二者的關(guān)系， 有利于企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)發(fā)展的不同階段有著不同的側(cè)重點。生存是人和企業(yè)的本能， 企業(yè)的發(fā)展階段也

17、是從生存到優(yōu)秀再到卓越，事物的發(fā)展也是從不新興到成熟，這樣 的規(guī)律決定了我們在企業(yè)走向優(yōu)秀之前甚至優(yōu)秀的前階段，我們關(guān)注的是先事后人”,隨著企業(yè)走向優(yōu)秀的頂峰再跨越像卓越的時候，企業(yè)的制度已經(jīng)非常成熟，所有合適的員工把遵守制度當作是潛意識的行為的時候，這樣就形成了一種文化，這時候我們關(guān)注的視角應該是我們可愛的員工了，只有在企業(yè)文化形成的時候，人心所向我等即可攻 城，把企業(yè)帶向卓越。把企業(yè)帶向優(yōu)秀是一種蛻變，將企業(yè)從優(yōu)秀帶向卓越是一種升華， 在升華的過程打造的是真正屬于企業(yè)本身的團隊，泊來人才的優(yōu)勢是有新鮮的思想和技 術(shù)，但正是新鮮的思想和技術(shù)在與公司的文化發(fā)生沖突的時候， 在一定程度上對企業(yè)存

18、 在風險，所以我們需要培養(yǎng)屬于自己的隊伍，企業(yè)在人才培養(yǎng)上應該化外界的思想為我 所用，全方位關(guān)注我企業(yè)中的人的成長，遵循馬斯洛的需求理論，讓員工在企業(yè)中找到 成長的環(huán)境，因為人的成長的同時拉動的是企業(yè)， 只有當雙方的發(fā)展一致，那我們的培 養(yǎng)目標就實現(xiàn)了。如果說人和文化是企業(yè)發(fā)展的軟件， 那么技術(shù)一定是硬件了，技術(shù)革 命推動了人類一次次的進步和飛躍，我們不能否認先鋒技術(shù)在企業(yè)發(fā)展中的重要意義， 我們得要辨證的看待這軟硬件的關(guān)系，技術(shù)可以為企業(yè)走向優(yōu)秀增加砝碼，但是技術(shù)更 是一把雙刃劍，唯技術(shù)會導致公司過于專注技術(shù)錯過機會， 只有遵循刺猬理論有效的理 解技術(shù)，利用技術(shù)創(chuàng)造價值，使技術(shù)成為有效的服務于公司的戰(zhàn)略的工具，我們稱其為加速器?，F(xiàn)代的企業(yè)都在追求 現(xiàn)代的速度”想一口氣吃成一個胖子”但失敗的案例在 我們身邊是屢見不鮮，大家都忽略了從量變到質(zhì)變的原理，量變到質(zhì)變是需要一個過程， 往往是卓越之后才對轉(zhuǎn)變有清楚的認識的，而不是進行當中。無論這個過程是長是短， 每次轉(zhuǎn)變都沿著一個相同的基本模式進行 一一不斷積累發(fā)展勢頭。只有當企業(yè)的軟件和 硬件達到完全的兼容的前