2019年詳細的崗位評價方法

1、9 / 9圖Lt端確沐親設計的工杵零異詳細的崗位價值評估方法作為知識與技術密集型企業(yè)，設計院的發(fā)展和競爭體現(xiàn)在人才的競爭。如何建立 科學合理的薪酬體系以更好的激勵員工，促進其發(fā)揮主動性和創(chuàng)造性，提升人力資源 使用效率，幫助企業(yè)獲得未來持續(xù)的競爭力，成為業(yè)界不斷探索的問題。本文從薪酬 體系設計的基礎崗位價值評估出發(fā)，結(jié)合筆者參與的一個咨詢案例來介紹如何開 展崗位價值評估工作。崗位價值評估是開展薪酬體系設計的重要步驟。一般而言，薪酬體系設計的工作 步驟如圖1所示：一、崗位價值評估方法介紹1崗位價值評估的目的確定崗位之間的相對價值。設計院有很多崗位，現(xiàn)代企業(yè)薪酬制度強調(diào)“以崗定 薪”，因此需要確定不

2、同崗位的相對價值， 例如一個職能管理人員與一名設計師相比，究竟誰對企業(yè)的價值更大，誰應該獲得更多的收入。崗位價值評估就是根據(jù)組織的崗 位設置，依據(jù)一定的崗位評估標準，運用系統(tǒng)化、程序化的分析方法，對崗位進行一 系列比較，以明確各崗位對企業(yè)不同的貢獻度，即崗位的相對價值。崗位價值評估建立了員工的上升通道。根據(jù)崗位價值評估結(jié)果，可以將設計院的 崗位劃分為一些連續(xù)的等級，形成崗位序列，通過這樣的結(jié)構(gòu)使員工明確自己的職業(yè) 發(fā)展和晉升途徑，便于員工理解設計院的價值標準和方向，引導員工朝更高的層次發(fā) 展。崗位價值評估的實施有助于改善設計院的勞資關系。崗位價值評估可以提供一套 相對合理的衡量方法，可以促使員

3、工與員工之間、管理者與員工之間對各崗位價值的 看法趨于一致，有利于消除薪酬體系改革中的不滿意因素，也利于建立起易于理解和 接受的薪酬結(jié)構(gòu)。2.崗位價值評估的方法崗位價值評估方法一般有排序法、分類法、要素比較法、評分法四種。排序法。排序法是一種較為簡單的崗位價值評估方法，它根據(jù)崗位對于組織成功 所作出的貢獻來將崗位價值進行從高到低的排序。在運用這一方法時，要求評價者對 需要評價的崗位非常熟悉，否則就不可能作出準確的判斷。排序法通常適用于規(guī)模較 小、崗位數(shù)量不多、崗位設置較穩(wěn)定的企業(yè)。分類法。分類法是將企業(yè)的所有崗位根據(jù)工作內(nèi)容、工作職責、任職資格等方面 的不同要求，劃分不同的類別，一般可分為管理

4、類、事務類、技術類及營銷類等，然后給每一類確定一個崗位價值的范圍，并且對同一類的崗位進行排列，從而確定每個崗位不同的崗位價值。分類法最初是由美國聯(lián)邦政府開始使用，其特點是能夠快速地 對大量崗位進行評價。要素比較法。要素比較法是一種相對量化的崗位評價技術。要素評價法不須關心 具體崗位的崗位職責和任職資格，而是將所有崗位的內(nèi)容抽象為若干個要素，一般將 其抽象為智力、技能、體力、責任及工作條件等五種要素，并對各要素區(qū)分成多個不 同的等級，然后再根據(jù)崗位的內(nèi)容將不同要素和不同的等級對應起來，最后則要把每 個崗位在各個要素上的得分通過加權(quán)得出一個總分， 這樣就得到一個總體崗位價值分。評分法。評分法是目前

5、薪酬設計中運用最廣泛的一種崗位評價方法，它也是一種 量化的崗位評價方法。這種方法要求首先選擇、確定崗位關鍵評價要素和權(quán)重，并對 各評價要素劃分等級并分別賦予分值，然后對每個崗位進行評估。它需要用到的報酬 要素比其他方法更多。評分法的優(yōu)點主要表現(xiàn)在兩個方面：第一，評分法是一種比較精確、系統(tǒng)、量化 的崗位價值評估方法，更加有助于評價人員作出正確的判斷；第二，很容易向員工解 釋這種崗位價值評估法。評分法的缺點是，盡管向員工解釋評分法標準和基本原理比 較容易，但對評價小組而言，整個評價過程比較復雜。目前，比較常見的評分法有海氏( HayGroup )評價系統(tǒng)和美世( Mercer )職位 評估體系兩類

6、海氏(HayGroup )評價系統(tǒng)。根據(jù)海氏(HayGroup )評價系統(tǒng)，所有崗位所包 含的最主要的報酬要素有三類，而每一類報酬要素分別由數(shù)量不等的子因素構(gòu)成，以 此形成一個崗位評價系統(tǒng)。為什么用這三個要素來評估一個崗位呢？該評估法認為， 一個崗位之所以能夠存在的理由是必須承擔一定的責任，即該崗位的產(chǎn)出。而形成產(chǎn) 出的投入是該崗位所需的知識和技能。崗位投入“知能”通過“解決問題”這一生產(chǎn) 過程，來獲得最終的產(chǎn)出“應負責任”，并對企業(yè)形成貢獻。如圖2所示:禺土掰氏的三張索器氐卡佶主溝55冊彳絶龍于三牛(Sih5.ff! 京：lid-4唔比嗎的專門立若虹識戰(zhàn)幗黨的立乂遠忤;找耗瑕和+這拽*0識柿

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8、高級專業(yè)人才加入。因此，如何使薪酬體系對企 業(yè)急需的和要保留的人才具有充分的吸引力是 XX 公司面臨的重大挑戰(zhàn)之一。目前，XX公司60%的成本為員工的薪酬費用，且薪酬費用中 50%以上為固定工 資，這使得 XX 公司在不確定的經(jīng)營環(huán)境中有一定的支付風險。 而且，各崗位員工普遍 對自身薪酬有超過目前水平的期望。因此，如何準確評估各崗位的價值，在此基礎上 實現(xiàn)薪酬的合理分配和薪酬體系的優(yōu)化是解決客戶問題的關鍵。三、崗位價值評估案例介紹崗位價值評估程序一般包括六個環(huán)節(jié)， 即選擇崗位價值評估方法、 成立評估小組、 崗位價值評估方法講解、崗位價值正式評估，崗位價值評估數(shù)據(jù)處理、崗位價值評估 數(shù)據(jù)應用。1

9、. 選擇崗位價值評估方法 選擇崗位價值評估方法的時候，需要了解有哪些可選的崗位價值評估方法、這些 方法有哪些優(yōu)缺點，對于客戶那種崗位價值評估方法更合適，客戶更接受哪種方法。在和客戶的溝通中， XX 公司更認可海氏評估法的原理和評價因素。因此同客戶達 成一致，在此次項目中采取海氏評估法。海氏評估法中各因素參見圖 3 所示。冏工満氏評當法中常粧用如曲田奈1TSMWffn力育箋矗論*0識?！縯S杯圧莓衣出ti-圾飯Ktf.撿麗.洋估的縊力和拽巧人獰醴力決r在工件申發(fā)理.件同IS. rttls訐法fT出瞬踴折任滬看it桿生曲的思tfc并曬呼詵列Eh 解魂時貶定儒還奄只押慳掙象瞄墀51五社馭署解決問屢的

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11、認識。在本次評估工作中，咨詢小組為 XX公司選擇評估小組成員擬定了 3條基本原則： 擁有這家公司的人有資格為公司服務的各崗位評估崗位價值，他們擁有所有者的權(quán)力；運營這家公司的人有資格根據(jù)公司運營和發(fā)展的需要來給各崗位評估價值，這是職務 賦予的權(quán)力；了解這些崗位的人有資格參與崗位價值評估，體現(xiàn)專家的權(quán)威。根據(jù)以上原則，XX公司崗位價值評估小組成員構(gòu)成基本都是公司股東，50%是公司中層及以上干部，近60%是各專業(yè)的專家和骨干。這為本次評估的權(quán)威性奠定了很 好的基礎，減少了后期很多解釋、說服工作3. 崗位價值評估方法講解為了有效的開展崗位價值評估，需要在專家或人力資源部門的指導下就評估方法 進行講解

12、，確保評估小組基本掌握相關方法。4. 崗位價值正式評估在這個環(huán)節(jié)，評估時間、評估場所、評估材料和必要的用品（包括文具等）都應仔細準備，確保評估不會受到不相關的因素影響。這個環(huán)節(jié)的工作步驟如圖4所示T傅頊H小口1鞋也總頊自小竝評佔人鼻攀甩盤頊 卜1評估人員陽心崗怖價値評詁的工作步麋個懈制門史4“毎鄴門応幾好艸弁時訐住A養(yǎng)執(zhí)十專帝比茍誡壽醬的備決常恆就闕書庖虛葡M碩塔帖枸詢計階植藝無鳥.鋪舌站左并是弧備煲5. 崗位價值評估數(shù)據(jù)處理對崗位價值評估數(shù)據(jù)的處理也是崗位價值評估過程中的重點工作。首先數(shù)據(jù)處理 者需要對評估數(shù)據(jù)逐個進行核查，在確認數(shù)據(jù)有效的基礎上，進行數(shù)據(jù)統(tǒng)計工作。如 果發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)存在異?，F(xiàn)象

13、，應該立即進行討論其發(fā)生的原因和處理的辦法，如果迫不 得已，還要組織評估小組對個別崗位進行重新評估。在本次咨詢工作中，雖然前期做了很多方法培訓和對評估原則的強調(diào)工作，但是 由于評估小組成員的認識程度不一，實際統(tǒng)計得到的原始數(shù)據(jù)還是比較分散。 XX 公司 已經(jīng)是一個成熟的企業(yè)，組織結(jié)構(gòu)相對穩(wěn)定，因此崗位的價值也應是相對穩(wěn)定的，而 實際評估結(jié)果中一些單個評分數(shù)據(jù)同該崗位評分的均值偏差較大 （均值偏差定義為 d ）。 經(jīng)過分析，偏差由三部分組成（ d=d1+d2+d3 ）：每個人由于自己價值體系不同而給 出的個體差異的偏差（定義為 d1 ）。例如，甲對總經(jīng)理給出了 1500 分，對司機給出 了 50

14、0 分；而乙對總經(jīng)理給出了 1200 分，對司機給出了 400 分?？梢园l(fā)現(xiàn)，甲乙對 總經(jīng)理和司機的價值相對系數(shù)沒有區(qū)別，但是他們給出的評分卻都在均值的兩側(cè)。個人的價值取向不同造成的偏差（定義為 d2 ）。例如，在評估中發(fā)現(xiàn)，來自職能 部門的評估小組成員對職能部門崗位的評分普遍比來自生產(chǎn)部門的評估小組成員打的 高，反之亦然。存在一些個人偏見造成的偏差（定義為 d3 ）。例如，雖然一再強調(diào)崗位價值評估 應是“對崗不對人”，但評估小組成員的主觀性在所難免。由于 XX 公司歷史較長，大 家彼此很比較熟悉，在實際評分中出現(xiàn)了特定的人對特定的崗位評分明顯的高或者低 的現(xiàn)象。在數(shù)據(jù)處理時，對應第一種偏差 d1 ，咨詢小組采取標準化的方法給予消除。由于 本次評分采取匿名，等權(quán)重采集數(shù)據(jù)，標準化的方法比較簡單，各樣本單項標準化評 分=該樣本該項原始評分 *（全體樣本各項評分的總和） / （該樣本各項評分的總和）， 實際標準化后數(shù)據(jù)的離散度從 35% 降低到近 20% ，取得了明顯的效果。對于第二種偏差 d2 ，咨詢小組認為屬于每個評估小組成員的權(quán)力和體現(xiàn)其對各崗 位價值的獨立判斷，不需要消除對于第三種偏差d3，由于是個案，非整體情況，咨詢小組通過對單項評分排序并仔細分析后，舍棄一定數(shù)量（約樣本總數(shù) 5% ）的最高分和最低分即可排除。6崗位價值評估數(shù)據(jù)應用數(shù)據(jù)處理完畢后，就進入了崗位價值評估工