人力資源管理概論復(fù)習(xí)題

1、人力資源管理概論二、多項選擇題1.現(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理相比較,其特點(diǎn)主要表現(xiàn)為 ( 。A.體現(xiàn)了人本管理的思想B.體現(xiàn)了系統(tǒng)性的觀點(diǎn)C.人力資源管理部門具有決策的職能D.強(qiáng)調(diào)人與環(huán)境的協(xié)調(diào)發(fā)展2.人力資源管理的主要目標(biāo)是 ( 。A .激勵人力資源的最大使用價值 B.獲取企業(yè)最大利潤c .發(fā)揮人力資源最大主觀能動性 D.提高人力資源的知識技能3.人力資源管理的功能表現(xiàn)為 (A.獲取 B.整合C.調(diào)控 D.激勵和培訓(xùn)開發(fā)4.組織的凝聚力取決于 ( 。A.個體對組織的吸引力或個體對組織的向心力B.管理層與員工的相互吸引力C.員工之間的黏合力或吸引力D.組織內(nèi)各部門之間的配合和團(tuán)結(jié)5.人力資

2、源管理的理論基礎(chǔ)主要有 ( 。A .人性假設(shè)理論 B.人本管理理論C .激勵理論 D.系統(tǒng)理論6.阿爾德弗的 ERG 理論將人的需要分為 ( 。A .生存需要 B.工作需要C .關(guān)系需要 D.成長需要7.赫茨伯格雙因素理論中的激勵因素相當(dāng)于馬斯洛需要層次理論中的 ( A.生存需要和安全需要 B.社交需要C.尊重需要 D.自我實現(xiàn)需要8.運(yùn)用公平競爭原理時要注意 ( 。A.競爭的公平性 B.競爭的強(qiáng)度C.競爭的目的性 D.競爭的有序性9.下列因素中屬于保健因素的有 ( 。A.工作條件 B.同事關(guān)系C.工作本身 D.地位和安全保障10.成就激勵理論認(rèn)為,一個人在生存條件和物質(zhì)需求滿足后他還有 (

3、。 A .尊重需要 B.權(quán)力需要C .歸屬需要 D.成就需要11.根據(jù)目標(biāo)激勵理論,激勵的效果主要取決于 ( 。A.激勵的水平 B.目標(biāo)的明確度C.目標(biāo)的難度 D.工作的環(huán)境12.行為改造型激勵理論中具有代表性的是 ( 。A .公平理論 B.成就理論C .強(qiáng)化理論 D.挫折理論13.在波特和勞勒的綜合激勵理論中,包含有 ( 。A .努力程度 B.工作績效C .工作報酬 D.滿足感14.按形成員工隊伍的方式,人力資源戰(zhàn)略可分為 ( 。A.效用戰(zhàn)略 B.誘引戰(zhàn)略C.投資戰(zhàn)略 D.參與戰(zhàn)略15.企業(yè)戰(zhàn)略一般分為 ( 。A .總體戰(zhàn)略 B.局部戰(zhàn)略C .經(jīng)營戰(zhàn)略 D.職能戰(zhàn)略16.企業(yè)總體戰(zhàn)略可以分為

4、 ( 。A .發(fā)展戰(zhàn)略 B.維持戰(zhàn)略C .收縮戰(zhàn)略 D.重組戰(zhàn)略17.企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略一般有 ( 。A.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 B.差異化戰(zhàn)略C.集中化戰(zhàn)略 D.智能化戰(zhàn)略18.采取差異化戰(zhàn)略的企業(yè)主要以 ( 去戰(zhàn)勝競爭對手。A.成熟的市場 B.創(chuàng)新性產(chǎn)品C.集權(quán)式管理 D.獨(dú)特性產(chǎn)品19.與人力資源戰(zhàn)略分析密切相關(guān)的外部環(huán)境因素包括 ( 。A .外部勞動力市場 B.社會文化C .國家法律法規(guī) D.競爭對手的狀況20.人力資源戰(zhàn)略的實施過程中最重要的兩項工作是 ( 。A .日常的人力資源管理工作B .企業(yè)戰(zhàn)略層次的決策C .協(xié)調(diào)好組織與員工之間的利益關(guān)系D .提高工作效率六、案例分析題案例一VK公司原是一

5、家校辦企業(yè),主要生產(chǎn)一種為其他電器配套的機(jī)電部件,產(chǎn) 品有較大的市場空間。 從 1994年到 1997年, 公司的經(jīng)營業(yè)績一直不理想。 1997年,企業(yè)實施了改制,變成了一家民營企業(yè)。此后,公司憑借技術(shù)實力和靈活的 機(jī)制, 取得了良好的效益, 產(chǎn)品不僅為多家國內(nèi)大型電器公司配套, 而且還有相 當(dāng)數(shù)量的出口,一時成了所在地區(qū)的納稅大戶。但是, 伴隨市場成功而來的卻是公司內(nèi)部管理上的一系列麻煩。 盡管員工的 工作條件和報酬比起其他企業(yè)都已經(jīng)相當(dāng)不錯, 但管理人員、 技術(shù)人員乃至熟練 工人都在不斷地流失; 在崗的員工也大多缺乏工作熱情。 這給公司的發(fā)展乃至生 存帶來了極大的威脅。為什么會出現(xiàn)這樣的問

6、題呢 ? 從以下具體事例也許能窺見公司的人力資源管 理和員工激勵方面存在的問題:“紅包事件”公司改制時,保留了“員工編 制”這一做法,這就使公司有了三種不同“身份”的員工,即“工人” 、 “在編職 工”和“特聘員工 " 。其中, “工人”是通過正規(guī)渠道雇用的外來務(wù)工人員。 “在 編職工”是與公司正式簽訂過勞動合同的員工,是公司的技術(shù)骨干和管理人員, 他們中一部分是改制前的職工,一部分是改制后聘用的。 “特聘員工”則是向社 會聘用的高級人才,有專職的,也有兼職的。一次,公司在發(fā)放獎金時, “工人” 和 “在編職 Ii" 的獎金是正式造表公開發(fā)放的, 而 “特聘員工” 是以紅包

7、形式 “背 靠背”發(fā)放的,并且“特聘員工”所得是“在編職工”的 23倍。但這件事的實際效果卻大大挫傷了員工的積極性, 特別是“特聘員工”的工作積極性。 他們 中一部分人感到公司沒有把他們當(dāng)作“自己人” ,而更多的人則誤認(rèn)為“在編職 工”肯定也得到了紅包,作為公司的“自己人” ,所得數(shù)額一定比“特聘員工” 更多, 自己的辛苦付出沒有得到公司的認(rèn)可。 公司多花的錢不但沒有換來員工的 凝聚力,反而“買”來了“離心力” 。通過閱讀本案例,試分析一下導(dǎo)致該公司薪酬失敗的原因是什么 ?案例二某應(yīng)用軟件公司, 現(xiàn)有員工 200多人, 是本行業(yè)有影響力的公司之一。 公司 最近從一家美國著名的電氣公司挖來一位人

8、力資源副總監(jiān) A 君, 擔(dān)任本公司的人 力資源總監(jiān)。 A 君來公司后,提出了一系列公司管理上的改革方案,其中有一項 力度較大的措施是:實施末位淘汰法,將年終評估中最差的 10%解雇。對此辦 法,公司老板 T 君拿不定主意,不知道該不該采用。 T 君覺得公司的員工普遍表 現(xiàn)都很努力了, 實在很難從中評出最差的 10%出來。 如果強(qiáng)制劃分 10%出來, T 君也覺得他們不應(yīng)該被淘汰。但是, A 君的人力資源管理方案中,末位淘汰法是 一個核心內(nèi)容,并且此方法在 A 君原來所在公司被運(yùn)用得非常有效。 T 君不知如 何是好 ?通過閱讀本案例,您覺得 T 君該不該采納 A 君的末位淘汰法 ?【案例一vK公

9、司在薪酬分配上存在著明顯的問題,主要表現(xiàn)在:1.以“經(jīng)濟(jì)人觀”看待全體員工。在這種觀點(diǎn)支持下,企業(yè)往往簡單地以 經(jīng)濟(jì)利益作為驅(qū)動員工的唯一手段, 而忽略了員工的歸屬需要和成就追求, 不重 視企業(yè)內(nèi)部的人際關(guān)系, 更不會利用客觀存在的非正式組織提高組織的凝聚力和 效率。2.將“靈活性”與“隨意性”畫等號。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)缺少一種穩(wěn)定的、有連續(xù) 性的行為規(guī)則, 類似問題的處理往往因時、 因人而不同。 這一方面使員工感到企 業(yè)在對待不同人員時缺乏公正,另一方面又有“鞭打快?！钡牟涣夹Ч?。組織效 率的下降是必然的。3.人力資源管理無序。企業(yè)一般沒有對各項工作進(jìn)行認(rèn)真分析,設(shè)崗缺乏 科學(xué)性,對人員的招收和使用不

10、作預(yù)測和規(guī)劃。4.缺乏溝通,反饋不及時。企業(yè)將它與員工的關(guān)系視為契約關(guān)系,重視工 作,但不重視人際關(guān)系,企業(yè)缺乏領(lǐng)導(dǎo)與職工、職工與職工相互溝通的機(jī)制;由 于員工得不到對自己行為評價意見的及時反饋, 工作的激情衰減很快; 加之考評 中采用“強(qiáng)制分檔,末位受損”的危險規(guī)則,員工不僅得不到“激勵” ,反而衍 生出許多新的矛盾。員工對工作不滿意是在情理之中的。案例二T君是否采用 A 君的建議要做具體分析,不能籠統(tǒng)回答?？冃Э荚u是一種手 段,其目的是提高企業(yè)的競爭力,實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略。 A 君之所以建議采用末位淘 汰法是因為這種方法在原來的企業(yè)已經(jīng)被證實很成功, 所以, 他認(rèn)為在本企業(yè)也 應(yīng)該能成功。 但

11、是, 情況并非如此簡單。 管理上的任何技術(shù)都不會是解決所有企 業(yè)問題的靈丹妙藥。哪怕是最受人尊重的管理奇才用過的成功方法,在運(yùn)用時, 都必須考慮到企業(yè)的具體情況,不可以照搬。所以,我們是否選用該方法,一定 要先做一些分析工作。第一, 在一個組織中實施末位淘汰法是假設(shè)公司員工的素質(zhì)和表現(xiàn)符合統(tǒng)計 學(xué)中的所謂正態(tài)分布:大多數(shù)人表現(xiàn)是中等, 表現(xiàn)很好和表現(xiàn)不好的人都是少數(shù)。這種分布在統(tǒng)計對象數(shù)量巨大的時候是成立的。 但是, 對一個只有 200多人的公 司來說,員工的表現(xiàn)不太可能符合正態(tài)分布?？赡艽蠖鄶?shù)表現(xiàn)很好,或者相反。 正如 T 君所說,該公司員工的表現(xiàn)已經(jīng)是很好了,并不存在所謂的表現(xiàn)很差的 10

12、%。既然這樣,就不應(yīng)該人為地硬性找出 10%的“最差的”,把他們淘汰。 第二,末位淘汰法中,所謂的末位,是對本組織來說的,當(dāng)我們淘汰這批人 以后,還要從外面招聘到同等數(shù)量的員工 (為了簡化討論,假設(shè)如此 。通常,我 們很難保證新招進(jìn)來的人更合適。加上招聘成本,這種“換血”大多數(shù)是得不償 失的。 比如 T 君的公司, 是一家軟件公司, 公司中的人都要經(jīng)過公司較長時間培 養(yǎng)才能開始為公司作貢獻(xiàn)。 在公司外這種人才很少, 不太可能像 A 君以前所在的 制造業(yè)那樣很容易找到人, 并且不需要太多的培訓(xùn)。 所以, 此方法不適合這家公 司。第三,這里所謂的“表現(xiàn)最差的 10%”是企業(yè)中的評估者們評價出來的,

13、 不一定是真正的“表現(xiàn)最差的 10%”。要想評出真正的“表現(xiàn)最差的 10%”出 來,需要若干條件。如該企業(yè)必須有明確的、能客觀衡量的工作績效評價標(biāo)準(zhǔn), 否則,必須排除評估者個人的主觀因素,公司的評價者們必須要有充分的培訓(xùn), 以保證有足夠嫻熟的評估技術(shù)等。第四,對真正的“表現(xiàn)最差的 10%”也不一定采取淘汰的方法。因為,這 些人當(dāng)中,有的人表現(xiàn)不佳,不是因為他們本人無可救藥,可能是公司的問題, 或者是上司的問題, 或者是個人乃至家庭的短期性問題。 只有極少數(shù), 才是真正 不適合本公司、需要淘汰的。所以,不妨將這些人放入一個“緩沖池”或“資源 庫”中,并對他們實施有針對性的培訓(xùn)、開發(fā),給他們充分的

14、機(jī)會證明他們的能 力。第五, 反對實行末位淘汰法還有很多其他理由:這種方法會令員工有不安全 感,從而導(dǎo)致焦慮、員工關(guān)系緊張、對企業(yè)不忠誠;追求短期效益而忽視了長期 效益、 關(guān)注局部而忽視全局等等。 如果一定要采用末位淘汰法, 我們建議要認(rèn)真 研究上述提到的各個方面的問題。如果把各種可能出現(xiàn)的問題的解決辦法找到 了,也并非一定不可以采用末位淘汰法。 】1.人力資源規(guī)劃的作用表現(xiàn)為 ( 。A.增強(qiáng)組織對內(nèi)部環(huán)境的適應(yīng)性 .B.確保組織生存發(fā)展過程中對人力資源的需求C.有助于組織人力資源結(jié)構(gòu)和配置的優(yōu)化D.有助于控制人力成本2.人力資源規(guī)劃作為一個動態(tài)平衡過程,其具體活動包括 ( 。A.建立人力資源

15、檔案 B.進(jìn)行人力資源預(yù)測C.采取管理行動 D.實施控制評估3.人力資源規(guī)劃的基本步驟是 ( 。A.準(zhǔn)備階段 B.預(yù)測比較階段C.制定階段 D.實施和評估階段4.組織晉升規(guī)劃的目的是 ( 。A.后備人才數(shù)量的保持 B.人才結(jié)構(gòu)的優(yōu)化C.員工素質(zhì)的提高 D.組織績效的提高5.從組織內(nèi)部講,影響人力資源規(guī)劃的信息主要有 ( 。A.人力資源需求信息 B.經(jīng)營方面信息C.管理方面的信息 D.人力資源現(xiàn)狀的信息6.影響人力資源管理政策的主要因素有 ( 。A.外部環(huán)境 B.組織自身C.利益相關(guān)者 D.行業(yè)性質(zhì)7.在執(zhí)行人力資源規(guī)劃過程中應(yīng)當(dāng)注意的問題是 ( 。A.調(diào)查研究 B.充分準(zhǔn)備C.全面執(zhí)行 D.均

16、衡有序8.人力資源需求既包括總量需求和個量需求,也包括 ( 。A.數(shù)量需求 B.未來需求C.質(zhì)量需求 D.結(jié)構(gòu)需求9.人力資源需求預(yù)測的特點(diǎn)是 ( 。A.科學(xué)性 B.近似性C.局限性 D.不確定性10.影響人力資源需求預(yù)測的社會性因素主要有 ( 。A.產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu) B.技術(shù)水平C.政府政策 D.企業(yè)發(fā)展11.典型的人力資源需求預(yù)測包括的環(huán)節(jié)有 ( 。A.現(xiàn)實的人力資源需求預(yù)測 B.未來的人力資源需求預(yù)測C.未來流失人力資源需求預(yù)測 D.企業(yè)整體人力資源需求預(yù)測12.下列有關(guān)技能清單和人員替代法的區(qū)別描述正確的是 ( 。A.技能清單的出發(fā)點(diǎn)是個人,描述的是個人的技能B.人員替代法的出發(fā)點(diǎn)是職位,描述

17、的是可能勝任職位的個人C.人員替代法的出發(fā)點(diǎn)是個人,描述的是個人的技能D.技能清單的出發(fā)點(diǎn)是職位,描述的是可能勝任職位的個人13.常用的人力資源內(nèi)部供給預(yù)測方法有 ( 。A .技能清單 B.文獻(xiàn)法C .直接調(diào)查 D.人員核查法14.內(nèi)部人力資源供給預(yù)測要著重分析的因素是 ( 。A .人數(shù)分析 B.員工素質(zhì)分析C .工作分析 D.技術(shù)分析15.人力資源供給失衡的狀態(tài)一般有 ( 。A .供不應(yīng)求 B.供過于求C .總體失衡 D.結(jié)構(gòu)失衡16.制定人力資源規(guī)劃一般采用的形式有 ( 。A .由外聘專家負(fù)責(zé),組織配合B .由人力資源部負(fù)責(zé),其他部門配合C .由某個具有人事職能的部門與人力資源部協(xié)同負(fù)責(zé)

18、D .由各部門代表組成的跨職能團(tuán)隊合作17.人力資源規(guī)劃的執(zhí)行主要涉及 ( 。A .組織層次 B.跨部門層次C .部門層次 D.協(xié)調(diào)層次六、案例分析題高能實業(yè)有限公司成立于 1986年,由最初的夫妻店發(fā)展成為現(xiàn)在的已經(jīng)涉 及化工、化纖、食品、工程設(shè)備、醫(yī)藥等業(yè)務(wù)的綜合陛企業(yè)。公司致力于各類高 科技產(chǎn)品的進(jìn)出口貿(mào)易和國內(nèi)代理, 并通過貿(mào)易與投資等商業(yè)活動, 來配合企業(yè)的多元化、國際化經(jīng)營。公司除了貿(mào)易之外,還逐步開拓新的領(lǐng)域,進(jìn)入食品和 食品設(shè)備制造業(yè)。高能實業(yè)有限公司現(xiàn)有員工共 400多人, 從公司的員工結(jié)構(gòu)看, 平均學(xué)歷相 當(dāng)高,目前有博士、碩士共 20多人,本科以上學(xué)歷者占整個公司人數(shù)的

19、60%以 上。從公司員工的專業(yè)背景看, 絕大多數(shù)以上員工都是理工科背景, 如銷售食品 的員工以前是學(xué)食品的, 銷售化工產(chǎn)品的以前是學(xué)化工的。 但是令人難以相信的 是公司所有員工中沒有市場營銷專業(yè)畢業(yè)的。高能實業(yè)有限公司曾在一段時間創(chuàng)造過奇跡, 營業(yè)額曾達(dá)到過十幾億元, 但 這兩年來境況越來越差, 去年的營業(yè)額只有 3億多元, 大部分的銷售額集中于少 數(shù)幾個懂銷售知識和銷售理念的員工身上, 然而這些業(yè)績突出的員工并不都是那 些博士和碩士。 現(xiàn)在, 公司不但不能開發(fā)新的市場, 原有的市場也被競爭對手一 步步蠶食。通過閱讀本案例請回答:1.高能公司在人力資源管理方面的主要問題在哪里 ?2.高能公司在

20、進(jìn)行人力資源規(guī)劃時應(yīng)注意什么問題 ?【 1.從高能公司的人力資源狀況來看,公司的整體人力資源檔次是相當(dāng)高的。 但仔細(xì)分析, 我們會發(fā)現(xiàn)公司人力資源管理方面有兩個較大的弊端:第一, 公司 存在人力資源浪費(fèi)現(xiàn)象。 公司是一個以貿(mào)易為主的企業(yè), 主要代理國外產(chǎn)品, 雖 然產(chǎn)品本身具有一定的科技含量,需要售后服務(wù)和技術(shù)支持,但一味招攬博士、 碩士則顯得有些人才浪費(fèi)。 公司為此必然要支付過高的人力資源費(fèi)用。 其實公司 只需要少部分能支持產(chǎn)品技術(shù)研究開發(fā)的人員就夠了, 公司做的主要是銷售, 況 且售后服務(wù)的大部分技術(shù)支持也是常識性問題, 一般的專業(yè)人員經(jīng)過適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn) 就能勝任。第二,公司員工的專業(yè)結(jié)構(gòu)不合

21、理。公司主要做的是銷售,銷售除一 般產(chǎn)品的介紹和售后服務(wù)之外, 還包括產(chǎn)品市場的開發(fā)、 渠道建設(shè)和管理、 產(chǎn)品 營銷手段的創(chuàng)新和產(chǎn)品價格的談判等環(huán)節(jié), 而這必須要有一定數(shù)量的具有銷售專 業(yè)知識的人才做支持。2.高能公司在進(jìn)行人力資源規(guī)劃時,應(yīng)注意人力資源規(guī)劃和公司戰(zhàn)略的一 致性。在進(jìn)行人力資源規(guī)劃前, 公司的人力資源規(guī)劃工作小組首先應(yīng)該明確公司的 發(fā)展戰(zhàn)略以及各階段的發(fā)展目標(biāo), 明確各部門在戰(zhàn)略實施中的職能, 確定各部門 的關(guān)鍵崗位。進(jìn)而, 分析公司人力資源現(xiàn)狀, 主要進(jìn)行人員結(jié)構(gòu)分析, 確定各類人員的配 置原則和人員結(jié)構(gòu)。企業(yè)的人力資源規(guī)劃是為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)的, 只有嚴(yán)格地在企業(yè)戰(zhàn)

22、略指導(dǎo)下制定出來的人力資源規(guī)劃, 才能真正為實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)提供強(qiáng)有力的 支持。 】工作分析一、單項選擇題1.工作分析是組織人力資源管理的 ( 。A .核心 B.基礎(chǔ)C .重點(diǎn) D.關(guān)鍵2.獲取職位要素信息、概括職位特征的直接分析是 ( 。A .職位描述 B.任職者說明C .行業(yè)的有關(guān)分析 D.工作規(guī)范3.工作中不能再進(jìn)一步分解的最小動作單元是 ( 。A .工作要素 B.任務(wù)C .職位 D.職位分類4.下列對工作分析前期準(zhǔn)備階段工作分析的描述不正確的是 (A.在準(zhǔn)備階段應(yīng)該成立工作分析小組B.了解工作職務(wù)的基本特征C.選擇工作分析人員D.收集相關(guān)信息5.大類職業(yè)的層次分類是依據(jù) ( 。A.工作

23、性質(zhì)的同一性B. I 作任務(wù)和分工的統(tǒng)一性C.工作環(huán)境、功能及相互關(guān)系的同一性D.工作方法、操作流程的相似同一性6.工作標(biāo)準(zhǔn)方面的信息主要涉及 ( 。A.對任職者進(jìn)行評價的各種標(biāo)準(zhǔn)B.任職者進(jìn)行與工作有關(guān)的具體活動C.任職者的工作環(huán)境和工作背景D.任職者的行動7.工作分析中的整理分析階段,其整理分析的主要方法是 ( 。A.收集信息 B.分析信息C.核對復(fù)查 D.鑒別整序8.在進(jìn)行問卷設(shè)計時,為了便于資料的統(tǒng)計,問卷常以 ( 為主。A.開放式問題 B.封閉式問題C.固定式問題 D.定量的問題9.下列方法中屬于定量分析方法的是 ( 。A .觀察法 B.訪談法C .關(guān)鍵事件法 D.職能工作分析法10

24、.觀察法特別適用于 ( 。A.腦力勞動成分較高的職位 B.活動范圍很大的職位C.以外顯動作為主的職位 D.特殊環(huán)境中活動的職位11.運(yùn)用觀察法時直接影響工作分析結(jié)果的是 ( 。A .詳細(xì)的工作提綱 B.工作樣本代表性C .工作環(huán)境 D.任職者的心理反應(yīng)12.為了保證訪談的信度和效率,一般宜采用 ( 。A .標(biāo)準(zhǔn)化的訪談法 B.非標(biāo)準(zhǔn)化的訪談法C .結(jié)構(gòu)式訪談法 D.非結(jié)構(gòu)式訪談法13.問卷法是指 ( 。A.以書面問答的方式對任職者進(jìn)行調(diào)查,以獲取工作要素信息的方法B.工作分析人員通過面對面詢問而獲取工作要素信息的方法C.工作分析人員通過對職務(wù)活動進(jìn)行系統(tǒng)觀察而獲取職務(wù)要素信息的方法D.對完成工

25、作的關(guān)鍵行為進(jìn)行記錄,選擇其中最重要和最關(guān)鍵性的部分進(jìn)行 評定的方法14.下列有關(guān)問卷設(shè)計的順序描述不正確的是 ( 。A .把被調(diào)查者熟悉的問題放在前面,生疏的放在后面B .簡單易答的問題放在前面,較難的問題放在后面C .按下級到上級的邏輯順序排列D .開放式問題放在最后15.關(guān)鍵事件法的缺點(diǎn)是 ( 。A .對中等績效的員工難以涉及,遺漏了平均績效水平B .由任職者自行填寫,信息失真的可能性較大C .適用的范圍具有一定的局限性D .調(diào)查者和被調(diào)查者彼此配合難度大16.工作分析的最終結(jié)果是 ( 。A .組織結(jié)構(gòu)圖 B.工藝流程圖C .工作說明書和工作規(guī)范 D.部門職能說明書17.封閉式問卷的主體

26、部分是 ( 。A .封面信 B.指導(dǎo)語C .問題和答案 D.編碼和其他答案18.制定工作規(guī)范的標(biāo)準(zhǔn)是 ( 。A .最優(yōu)標(biāo)準(zhǔn) B.改進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)C .效益優(yōu)先標(biāo)準(zhǔn) D.滿意標(biāo)準(zhǔn)二、多項選擇題1.工作分析包括的基本內(nèi)容是 ( 。A .職位描述 B.任職者說明C .工作說明書 D.工作規(guī)范2.對工作分析有參考價值的背景資料主要包括 ( 。A.國家職業(yè)分類標(biāo)準(zhǔn)和國際職業(yè)分類標(biāo)準(zhǔn)B.行業(yè)或職業(yè)協(xié)會的有關(guān)資料C.編碼和其他材料D.組織中的有關(guān)資料3.工作分析中主要收集的工作信息主要有 ( 。A .工作活動 B.工作標(biāo)準(zhǔn)C .所使用的工具設(shè)備和輔助工作 D.工作環(huán)境和定位于人的活動 4.觀察法的缺點(diǎn)在于 ( 。A

27、 .手段不多 B.效率不高C .適用范圍有限 D.難以得到組織者合作5.運(yùn)用觀察法應(yīng)注意 ( 。A.工作樣本的代表性 B.制定詳細(xì)的觀察綱領(lǐng)C.任職者的心理反應(yīng) D.觀察與思考結(jié)合6.訪談法的優(yōu)點(diǎn)是 ( 。A .手段多樣,效率較高B .具體準(zhǔn)確,由任職者本人描述工作內(nèi)容C .詳細(xì)深入,可以獲得任職者工作態(tài)度和工作動機(jī)等深層次的信息D .雙向溝通,便于向任職者解釋工作分析的必要性7.問卷法的優(yōu)點(diǎn)在于 ( 。A.技術(shù)性強(qiáng) B.適用范圍廣C.形式多樣 D.便于定量分析8.問卷設(shè)計的語言表述應(yīng)避免 ( 。A.互斥性 B.傾向性C.寬泛性, D.誘導(dǎo)性9.運(yùn)用問卷法時,對問題答案的設(shè)計應(yīng)該注意 ( 。A

28、.答案的語句要簡潔、邏輯性強(qiáng) B.答案要具有窮盡性C.答案要具有排斥性 D.答案的測量檔次10.運(yùn)用關(guān)鍵事件法進(jìn)行工作分析時應(yīng)該注意 ( 。A.調(diào)查期限不宜過短B.事件的數(shù)量應(yīng)該足夠說明問題,關(guān)鍵但不能過多C.正反兩方面的事件應(yīng)該彼此兼顧D.注意工作樣本的代表性11.工作日志法的優(yōu)點(diǎn)在于它的 ( 。A.詳盡性 B.可靠性C.真實性 D.標(biāo)準(zhǔn)性12.工作分析的最終成果是 ( 。A.人事匹配 B.工作說明書C.工作規(guī)范 D.人力資源規(guī)劃13.一份比較完備的工作說明書應(yīng)該具備 ( 。A .工作標(biāo)識 B.工作概述C .工作內(nèi)容 D.工作條件和環(huán)境14.工作說明書和工作規(guī)范編寫存在的誤區(qū)具體表現(xiàn)在 (

29、。A.編寫主體不明 B.缺乏客觀公正性C.工作描述過于瑣細(xì) D.追求一勞永逸15.最需要進(jìn)行工作分析的是以下情況:( 。A .創(chuàng)建新的組織 B.組織穩(wěn)步成長C .組織戰(zhàn)略調(diào)整 D.組織創(chuàng)新五、論述題1.試論在人力資源管理活動中工作分析的地位和作用?！?1.工作分析在人力資源管理活動中的地位和作用主要表現(xiàn)在以下方面: (1工作分析為其他人力資源管理活動提供依據(jù)。為人力資源規(guī)劃提供必要的信息,增強(qiáng)人力資源規(guī)劃的準(zhǔn)確性和有效性。 為人員的招聘、 甄選和任用, 提供明確的標(biāo)準(zhǔn), 有助于提高人員招聘錄用 的質(zhì)量。為員工培訓(xùn)和開發(fā)提供客觀依據(jù),提高培訓(xùn)開發(fā)工作的績效。為員工職業(yè)生涯提供咨詢指導(dǎo),有助于員工

30、的職業(yè)生涯發(fā)展。為績效管理提供客觀的評價標(biāo)準(zhǔn),提高績效管理的質(zhì)量。為薪酬管理提供重要依據(jù),保證薪酬的內(nèi)部公平性。(2工作分析對企業(yè)的管理具有一定的溢出效應(yīng):通過工作分析, 有助于員工本人反省和審查自己的工作內(nèi)容和行為, 以幫 助員工自覺主動地尋找工作中存在的問題,并圓滿地實現(xiàn)職位對企業(yè)的貢獻(xiàn)。 通過工作分析, 企業(yè)管理人員尤其是人力資源管理人員能夠充分地了解企 業(yè)經(jīng)營的各個重要業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)和業(yè)務(wù)流程, 從而有助于公司和人力資源管理職能真 正上升到戰(zhàn)略地位。通過工作分析, 企業(yè)的最高管理層能夠充分了解每一個工作崗位上的人員當(dāng)前所做的工作, 可以發(fā)現(xiàn)職位之間的職責(zé)交叉和職責(zé)空缺現(xiàn)象, 從而及時地進(jìn) 行

31、職位調(diào)整,提高企業(yè)的協(xié)同效應(yīng)。 】六、案例分析題案例一人力資源經(jīng)理 Luna ,剛從某外企跳槽到一家民營企業(yè),發(fā)現(xiàn)企業(yè)管理有些 混亂員工職責(zé)不清, 工作流程也不科學(xué)。 她希望進(jìn)行工作分析, 重新安排組織架 構(gòu)。一聽是外企的管理做法,老板馬上點(diǎn)頭答應(yīng),還很配合地作了宣傳和動員。 Luna和工作分析小組的成員,積極籌備一番后開始行動。不料,員工的反 應(yīng)和態(tài)度出乎意料地不配合。 “我們部門可是最忙的部門了,我一個人就要干 3個人的活。 ” “ 我每天都要加班到 9點(diǎn)以后才回去, 你們可別再給我加工作量了。 ” 多方了解后, Luna 才知道,她的前任也做過工作分析。不但做了工作分析, 還立即根據(jù)分析

32、結(jié)果進(jìn)行了大調(diào)整。 不但刪減了大量的人員和崗位, 還對員工的 工作量都作了調(diào)整, 幾乎每個人都被分配到更多活。 有了前車之鑒, 大家忙不迭 地夸大自己的工作量,生怕工作分析把自己“分析掉了” 。通過閱讀本案例請回 答:1.員工對 Luna 的工作分析不予配合的原因何在 ?2.面對現(xiàn)實, Luna 應(yīng)當(dāng)采取什么措施解決問題 ?案例二王維在某經(jīng)銷床上用品的公司工作近 10年了,他始終負(fù)責(zé)分公司在某市的 市場開拓和產(chǎn)品銷售, 9年間,他都能完成總公司下達(dá)的銷售指標(biāo),但也沒有出 現(xiàn)過較大幅的增長。今年初就是他在這家公司的第 10個年頭,按慣例,應(yīng)該讓 他到總公司開會, 布置新一年的工作任務(wù)。 然而元旦

33、休假回來的第一天, 王維就 聽說總公司將委派一位新人到分公司任經(jīng)理。 不久他就收到由公司總部寄出的特 快專遞, 其中一份是將他調(diào)任公司銷售三部經(jīng)理助理的調(diào)令, 另一份是送給他的 一個精美的 10周年紀(jì)念章。對公司如此做法,王維失望至極。通過閱讀本案例 請回答:該公司調(diào)任王維的做法為何讓王維大失所望 ? 它給我們什么啟示 ?【案例一1. 員工對工作分析不予配合在于 Luna 的前任并沒有弄清工作分析的目的和 意義,把工作分析當(dāng)作“減員增效”的同義語或托詞。再就是方法簡單、操之過 急,在工作分析后馬上進(jìn)行大規(guī)模的人事調(diào)整,裁員、增加工作量,使員工對工 作分析產(chǎn)生了誤會, 并把工作分析簡單地等同于裁

34、員增效的前奏。 當(dāng)再次進(jìn)行工 作分析時,員工自然是如臨大敵,惴惴不安。2.要解決眼前員工不配合的問題, Luna 應(yīng)采取及時跟進(jìn)、適當(dāng)調(diào)整的工作 思路。 工作分析的作用不僅僅在于核定人力資源成本, 明確員工各自的工作職責(zé) 和工作范圍, 也是為了制定合理的員工培訓(xùn)、 發(fā)展規(guī)劃; 為員工提供科學(xué)的職業(yè) 生涯發(fā)展咨詢;這些都對員工有很大的益處。 Luna 前任的做法過于簡單粗暴, 給員工帶來恐懼也不足為奇。 Luna 最好能按照結(jié)果分步進(jìn)行全方面的調(diào)整,且 調(diào)整幅度不應(yīng)太大,動作也不宜過于迅速。但是,千萬也不能沒有下文。如果這 樣,員工會懷疑工作分析的作用和意義,下次再做時,他們就不是恐瞑不安了,

35、而是根本不當(dāng)回事。案例二王維滿以為自己近十年的工作業(yè)績會得到公司的認(rèn)可,并在職位上有所升 遷。但結(jié)果卻事與愿違,令他大失所望。這個案例給我們的啟示在于:在員工職位調(diào)整中,一忌缺乏充分依據(jù),無法以理服人。在現(xiàn)代企業(yè)管理中,員工的職位 調(diào)整決策通常是企業(yè)根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需要或員工的業(yè)績表現(xiàn)做出的。 案例中, 王維 作為分公司的負(fù)責(zé)人, 每年都完成了公司下達(dá)的銷售指標(biāo), 雖然, 分公司的銷售 業(yè)績沒有出現(xiàn)過大幅增長, 但總的來說, 公司對王維的工作業(yè)績還是認(rèn)可的。 因 此, 公司在沒有任何說明或解釋的情況下, 以一紙調(diào)令通知其調(diào)職, 不僅王維本 人感到無法接受,其他員工也很難心悅誠服。二忌缺乏雙向溝通,

36、 無法以誠動人。 有效的溝通是企業(yè)與員工之間增進(jìn)理解 的橋梁, 既能夠增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力, 又可消除員工對企業(yè)的不滿, 提高對組織的 忠誠度。 公司用一紙調(diào)令下達(dá)公司的決定, 在整個事件中, 沒有一位領(lǐng)導(dǎo)與王維 進(jìn)行過面談或溝通, 實在令人心寒。 這種單向的溝通方式, 讓員工無法了解公司 作出此項決定的理由,也沒有機(jī)會向公司表達(dá)自己的想法和意見。三忌缺乏職業(yè)生涯規(guī)劃, 無法以事業(yè)留人。 研究表明, 個人成長是影響員工激勵 水平的最重要的因素。 在組織中, 員工雖然關(guān)注現(xiàn)實的利益, 但更看重未來長遠(yuǎn) 的發(fā)展。 公司雖然給王維安排了新職位, 卻沒有對他的職業(yè)生涯發(fā)展給出任何建 議或規(guī)劃, 這勢必會讓

37、王維感到自己在公司中前途迷茫, 對組織的忠誠感和認(rèn)同 感下降。 】招聘一、單項選擇題1.招聘工作的起點(diǎn)是 ( 。A.發(fā)布招聘信息 B.制定招聘計劃C.確定職位空缺 D.實施招聘活動2.根據(jù)“招聘金字塔”原則,如果企業(yè)要招聘到 20名員工,招聘規(guī)模應(yīng)該是 ( 。A. 1000人 B. 500人C. 1500人 D. 2000人3.下面不屬于內(nèi)部招聘方法的是 ( 。A.工作輪換 B.校園招聘C.工作告示 D.人才庫和繼任計劃4.下面不屬于外部招聘方法的是 ( 。A.工作輪換 B.校園招聘C.廣告招聘 D.獵頭招聘5.招聘活動要以人力資源的 ( 職能為依據(jù)。A.薪酬管 B.工作分析C.員工關(guān)系管 D

38、.績效管理6.測量工具達(dá)到的可靠或者一致結(jié)果的程度為稱為測試的 ( 。A.信度 B.效度C.關(guān)聯(lián)度 D.有效性7.測試中表現(xiàn)出來的能預(yù)測未來工作績效的程度被稱為測試的 ( 。A.信度 B.一致性C.關(guān)聯(lián)度 D.效度8.筆試不具備的優(yōu)點(diǎn)是 ( 。A.可以大規(guī)模地進(jìn)行評價 B.成績評定較為客觀C.評價成本較低 D.適用于各類能力的考評9.崗位設(shè)置的數(shù)目應(yīng)符合 ( 數(shù)量原則。A.最多 B.最低C.最高 D.適中10.在招聘員工時, ( 是一項重要的考慮因素。A.工作經(jīng)歷 B.個人特點(diǎn)C.身高 D.外貌11.企業(yè)招聘員工常用的方法是 ( 。A.筆試 B.面試C.背景調(diào)查 D.情景模擬12.一般員工提出

39、辭職時,組織應(yīng)該 ( 。A.為員工解決困難爭取把他留下來 B.深惡痛絕C.冷眼相看 D.不管不問13.面試中的“暈輪效應(yīng)”表現(xiàn)為 ( 。A.所有考官都向應(yīng)聘者問類似的問題B.考官沒有將有關(guān)應(yīng)聘者的信息整合起來C.考官在面試時想到了應(yīng)聘者的心理測試分?jǐn)?shù)D.考官只用一方面的特性來判斷應(yīng)聘者的整體素質(zhì)14.一般來說, ( 崗位更適合從內(nèi)部招聘。A .技術(shù)類 B.行政類C .生產(chǎn)類 D.營銷類15.在面試提問中, ( 是讓應(yīng)聘者對某一問題做出明確的答復(fù)。 A .清單式提問 B.封閉式提問C .舉例式提問 D.開放式提問16.招聘成本效益評估是衡量 ( 的一個重要指標(biāo)。A .招聘效率 B.招聘數(shù)量C .

40、招聘質(zhì)量 D.招聘方法二、多項選擇題1.篩選簡歷時應(yīng)該注意的問題有 ( 。A .根據(jù)事實依據(jù)評價簡歷的可信度B .推薦人必須與本單位有業(yè)務(wù)聯(lián)系C .應(yīng)根據(jù)應(yīng)聘人員的經(jīng)歷,預(yù)測其職業(yè)生涯發(fā)展的趨勢D .在學(xué)歷方面,內(nèi)聘人員要求應(yīng)低一些,外聘人員高一些2.對于結(jié)構(gòu)化面試,表述正確的有 ( 。A.考官與考生應(yīng)保持適當(dāng)距離B.應(yīng)為考生準(zhǔn)備飲用水和紙巾C.應(yīng)避免前后考生在場外相互交流D.考生回答問題有困難,可以適當(dāng)延長時間3.與外部招聘相比,內(nèi)部招聘的優(yōu)點(diǎn)有 ( 。A.招聘成本小 B.有利于培養(yǎng)員工的忠誠度 C.有利于招聘到高質(zhì)量的人才 D.有利于激勵員工、鼓舞士氣 4.企業(yè)要招聘高層管理人員,適宜選用

41、的招聘渠道有 ( 。 A.發(fā)布廣告 B.獵頭公司C.學(xué)校招聘 D.職業(yè)介紹所5.關(guān)于錄用決策,表述正確的是 ( 。A.應(yīng)當(dāng)強(qiáng)調(diào)人員之間的互補(bǔ)性B.應(yīng)關(guān)注求職者與應(yīng)聘職位的適合度問題C.要考慮組織不同發(fā)展階段對于員工素質(zhì)的不同要求D.只考慮組織的當(dāng)前需要,長遠(yuǎn)需要暫時不考慮6.招聘需求的產(chǎn)生包括 ( 。A.組織的自然減員 B.業(yè)務(wù)量增大C.部分員工長期超負(fù)荷工作 D.員工離職三、名詞解釋1.招聘 招聘是組織為了生存和發(fā)展的需要,根據(jù)人力資源規(guī)劃和工作分析 的要求, 通過發(fā)布招聘信息和科學(xué)的甄選, 使組織獲取所需的合格人選, 并把他 們安排到各適崗位工作的過程。四、簡答題1.比較內(nèi)部招聘渠道和外部

42、招聘渠道的優(yōu)缺點(diǎn)。【 (1內(nèi)部招聘的優(yōu)點(diǎn):節(jié)約了招聘廣告費(fèi)、招聘人員的工資、招聘中介機(jī)構(gòu)的 代理費(fèi)和崗前培訓(xùn)費(fèi)等費(fèi)用, 同時也節(jié)省了大量的招聘宣傳時間、 人員篩選時間 和培訓(xùn)時間; 內(nèi)部招聘的員工相對更加可靠; 有助于提高效率; 有利于激勵員工。 內(nèi)部招聘給了員工新的發(fā)展機(jī)會, 使他們堅信只要忠誠于組織、 努力工作, 就會 得到晉升的機(jī)會。缺點(diǎn):容易“近親繁殖”, 不利于組織的內(nèi)部競爭長期發(fā)展; 可能影響團(tuán)結(jié); 不利于創(chuàng)新,容易形成“群體思維” 、 “長官意志”現(xiàn)象,不利于成員創(chuàng)新;可能 因領(lǐng)導(dǎo)好惡而導(dǎo)致優(yōu)秀人才外流或被埋沒,也可能出現(xiàn)“裙帶關(guān)系” ,滋生組織 中的“小幫派” 、 “小團(tuán)體”

43、,進(jìn)而削弱組織效能。(2外部招聘的優(yōu)點(diǎn):可為組織帶來不同的價值觀和新觀點(diǎn)、新思路、新方 法; 能激發(fā)現(xiàn)有員工的積極性。 外聘人才可以在無形當(dāng)中給組織原有員工施加壓 力,形成危機(jī)意識,激發(fā)斗志和潛能,從而激活組織的肌體,使組織肌體保持活 力;外部招聘比內(nèi)部培養(yǎng)更快捷、更廉價、更高效.夕 h 部招聘受現(xiàn)有組織人際 關(guān)系的影響相對較小。缺點(diǎn):人才的獲取成本高;外部招聘的人員可能出現(xiàn)“水土不服”的現(xiàn)象, 不能適應(yīng)該職務(wù)或無法融人組織文化之中;新員工需要較長時間的適應(yīng)和調(diào)整; 可能導(dǎo)致內(nèi)部未被選拔人員士氣低落, 挫傷有上進(jìn)心、 有事業(yè)心的內(nèi)部員工的積 極性和自信心, 或者引發(fā)內(nèi)外部人才之間的沖突; 可能

44、使組織淪為外聘員工的 “跳 板” ,甚至?xí)孤督M織的一些機(jī)密等。 】六、案例分析題案例一天龍公司被視為中國的無線通訊巨人, 支配無線通訊市場已有多年歷史。 通 訊器材與半導(dǎo)體是天龍公司的兩大支柱。移動電話有高達(dá) 40%的市場占有率。 此外, 在電話交換機(jī)、 警用無線電話、 特殊宇宙無線電話等方面也享有極高的聲 譽(yù)。天龍公司在招聘時非常注重個人素質(zhì):看這個人有沒有發(fā)展意識, 既要發(fā)展 自己, 同時也必須發(fā)展別人。 因為員工在天龍公司發(fā)展到某一階段, 他就有發(fā)展 別人的義務(wù)。天龍公司在招聘時,從他以前的工作經(jīng)驗來看他在這方面的素質(zhì)。 對應(yīng)屆畢業(yè)生, 則看他的社會活動, 看他愿不愿意學(xué)習(xí), 從書本還

45、是從實踐中 學(xué)習(xí),了解他的團(tuán)隊精神,以及這個人是否能適應(yīng)變化和正確地看待這個變化。天龍公司在天津的生產(chǎn)廠主要是招聘技術(shù)員和操作工, 人力資源部會根據(jù)工廠 需要的工作崗位出考題, 通過筆試來錄用人。 通過考試, 天龍公司已經(jīng)錄用了上 萬人。天龍公司有標(biāo)準(zhǔn)的試題庫,每次考試的試題都不 _樣。通過對招聘進(jìn)來的 員工的考核,天龍公司覺得考試成績非常準(zhǔn)確地反映了應(yīng)聘者的素質(zhì)。和所有外企一樣, 天龍公司對英語有同樣的要求, 因為作為一個全球公司, 天 龍公司希望員工的交談不讓人誤解, 自己的想法也能讓人正確理解。 天龍公司對 招進(jìn)的員工有進(jìn)一步提高英語的安排,有時候是外籍教員和中國員工一對一學(xué) 習(xí), 讓員

46、工了解他們的思維習(xí)慣和工作生活環(huán)境。 天龍公司在天津有一個語言室, 是專門用來提高員工的英語能力的。天龍公司非常喜歡應(yīng)屆畢業(yè)大學(xué)生, 在高峰期, 天龍公司招聘的應(yīng)屆大學(xué)生 占總招聘人數(shù)的 50 9/6。天龍公司認(rèn)為,從長遠(yuǎn)來看,應(yīng)屆大學(xué)生是生力軍, 他們有很多長處。這幾年,天龍公司招聘的應(yīng)屆畢業(yè)大學(xué)生只占總招聘人數(shù)的 10%20%, 主要原因是應(yīng)屆大學(xué)生流失嚴(yán)重, 有很多畢業(yè)生工作幾年后想出國。 目前, 天龍公司雖然聘用應(yīng)屆大學(xué)生的比例有所下降, 但是長遠(yuǎn)的目標(biāo)是使應(yīng)屆 大學(xué)畢業(yè)生人數(shù)達(dá)到總招聘人數(shù)的 50%。閱讀案例,請回答以下問題:校園招聘應(yīng)該做好哪幾個方面的工作 ? 每一項工作具體如何開

47、展 ?案例二NLC化學(xué)有限公司是一家跨國企業(yè),主要以研制、生產(chǎn)、銷售醫(yī)藥、農(nóng)藥為 主。耐頓公司是 NLC 化學(xué)有限公司在中國的子公司,主要生產(chǎn)、銷售醫(yī)療藥品。 隨著生產(chǎn)業(yè)務(wù)的擴(kuò)大,為了對生產(chǎn)部門的人力資源進(jìn)行更為有效的管理開發(fā), 2000年初,分公司總經(jīng)理把生產(chǎn)部門的經(jīng)理于欣和人力資源部門經(jīng)理建華叫到 辦公室, 商量在生產(chǎn)部門設(shè)立一個處理人事事務(wù)的職位, 主要工作是生產(chǎn)部與人 力資源部的協(xié)調(diào)。最后,總經(jīng)理說希望通過外部招聘的方式尋找人才。在走出總經(jīng)理的辦公室后, 人力資源部經(jīng)理建華開始了一系列工作。 在招聘 渠道的選擇上, 人力資源部經(jīng)理建華設(shè)計了兩個方案:在本行業(yè)專業(yè)媒體中做專 業(yè)人員招聘,

48、費(fèi)用為 3 500元,好處是對口的人才比例會高些,招聘成本低;不 利條件是企業(yè)宣傳力度小。另一個方案為在大眾媒體上做招聘,費(fèi)用為 8 500元, 好處是企業(yè)影響力度很大; 不利條件是非專業(yè)人才的比例很高, 前期篩選工 作量大,招聘成本高。初步選用第一種方案。總經(jīng)理看過招聘計劃后,認(rèn)為公司 在大陸地區(qū)處于初期發(fā)展階段不應(yīng)放過任何一個宣傳企業(yè)的機(jī)會, 于是選擇了第 二種方案。其招聘廣告刊登的內(nèi)容如下:您的就業(yè)機(jī)會在 NLC 化學(xué)有限公司下屬的耐頓公司, 為您提供的職位是:充 滿希望、 發(fā)展迅速的新行業(yè)的生產(chǎn)部人力資源主管, 主管生產(chǎn)部和人力資源部兩 部門協(xié)調(diào)性工作。抓住機(jī)會 ! 充滿信心 !請把簡

49、歷寄到:耐頓公司人力資源部收在一周內(nèi)的時間里, 人力資源部收到了 800多封簡歷。 建華和人力資源部的 人員在 800多份簡歷中篩出 70封有效簡歷,經(jīng)篩選后,留下 5人。他來到生產(chǎn) 部門經(jīng)理于欣的辦公室,將此 5人的簡歷交給了于欣,并讓于欣直接約見面試。 部門經(jīng)理于欣經(jīng)過篩選后認(rèn)為可從兩人中做選擇李楚和王智勇。 他們將所了 解的兩人資料對比如下:姓名/性別/學(xué)歷/年齡/工作時間/以前的工作表現(xiàn)/結(jié)果。李楚,男,企業(yè)管理學(xué)士學(xué)位, 32歲,有 8年一般人事管理及生產(chǎn)經(jīng)驗, 在此之前的兩份工作均有良好的表現(xiàn),可錄用。王智勇,男,企業(yè)管理學(xué)士學(xué)位, 32歲, 7年人事管理和生產(chǎn)經(jīng)驗,以前曾 在兩個

50、單位工作過, 第一位主管評價很好, 沒有第二位主管的評價資料, 可錄用。 從以上的資料可以看出,李楚和王智勇的基本資料相當(dāng)。但值得注意的是:王智勇在招聘過程中, 沒有上一個公司主管的評價。 公司通知兩人, 一周后等待 通知。 在此期間, 李楚在靜待佳音; 而王智勇打過幾次電話給人力資源部經(jīng)理建 華,第一次表示感謝,第二次表示非常想得到這份工作。生產(chǎn)部門經(jīng)理于欣在反復(fù)考慮后, 來到人力資源部經(jīng)理室, 與建華商談何人 可錄用, 建華說:“兩位候選人看來似乎都不錯, 你認(rèn)為哪一位更合適呢?”于欣:兩位候選人的資格審查都合格了, 唯一存在的問題是王智勇的第二家公司主管給 的資料太少,但是雖然如此,我也

51、看不出他有何不好的背景,你的意見呢 ? 建華說:“很好,于經(jīng)理,顯然你我對王智勇的面談表現(xiàn)都有很好的印象, 人嘛, 有點(diǎn)圓滑, 但我想我會很容易與他共事, 相信在以后的工作中不會出現(xiàn)大 的問題。 ”于欣:“既然他將與你共事,當(dāng)然由你做出最后的決定。 ”于是,最后決定 錄用王智勇。王智勇來到公司工作了 6個月, 在工作期間, 經(jīng)觀察發(fā)現(xiàn):王智勇的工作不 如期望的好, 指定的工作他經(jīng)常不能按時完成, 有時甚至表現(xiàn)出不勝任其工作的 行為,所以引起了管理層的抱怨,顯然他對此職位不適合,必須加以處理。 然而, 王智勇也很委屈:來公司工作了一段時間, 招聘所描述的公司環(huán)境和 各方面情況與實際情況并不一樣。

52、原來談好的薪酬待遇在進(jìn)入公司后又有所減 少。 工作的性質(zhì)和面試時所描述的也有所不同, 也沒有正規(guī)的工作說明書作為崗 位工作的基礎(chǔ)依據(jù)。通過閱讀案例,請回答:1.這次招聘效果不好的原因有哪些 ?2.你認(rèn)為該如何改進(jìn)這次招聘活動 7【案例一校園招聘活動可以從下列幾個方面進(jìn)行工作:(1進(jìn)行招聘分析。在進(jìn)入招聘活動之前,首先應(yīng)該做招聘分析,來估計對 長期或短期所需要的新的特定人才的必要條件及人數(shù)。(2準(zhǔn)備職位申請書。對新職位的每一項要求都要被闡述成描述該工作所需 要的工作職責(zé)、工作技能及能力的申請書。(3挑選學(xué)校并制定招聘日程表(4進(jìn)行篩選及面試。在校園招聘中,公司應(yīng)與學(xué)校交涉,做事前篩選的工 作,

53、這些篩選包括審查學(xué)生的簡歷, 與學(xué)生的教師和教授交談, 了解學(xué)生的情況 以及收集相關(guān)信息。挑選最好的候選人參加現(xiàn)場面試。(5對招聘人員進(jìn)行能力培訓(xùn)。校園招聘人員必須在一個比較短的時間內(nèi), 對大量的畢業(yè)生進(jìn)行面談。 而這些畢業(yè)生在資歷方面都差不多, 要從中鑒別出有 利于企業(yè)發(fā)展的人才是比較困難的。 因此, 招聘人員在校園招聘中作判斷時, 常 常要依靠主觀判斷,因此,必須培訓(xùn)其判斷力。(6邀請優(yōu)秀的候選人到公司進(jìn)行現(xiàn)場訪問。訪問活動應(yīng)該安排專人事先仔 細(xì)策劃,準(zhǔn)備好訪問活動的時間表,在活動開始之前交到被邀請者手里;同時, 準(zhǔn)備相關(guān)的介紹材料; 在訪問結(jié)束的時候, 應(yīng)該告訴被邀請者, 什么時候能夠得

54、到是否錄用的決定,讓候選人更了解公司,并感覺被尊重而對公司產(chǎn)生好印象。 (7與學(xué)校教師和教授建立良好關(guān)系。與學(xué)校教師和教授建立良好關(guān)系,教 授可以在各種講座和講演中散布公司的信息, 還可以介紹學(xué)生到公司實習(xí), 安排 合作研究并直接介紹優(yōu)秀學(xué)生到公司工作, 因教授較了解學(xué)生意圖, 可降低流動 率。案例二1.招聘活動效果不好的原因:(1缺乏招聘人力成本效率和招聘渠道的選擇誤區(qū)。耐頓公司在招聘之前沒 有考慮到招聘成本效率的問題,所以造成一系列的浪費(fèi)。在招聘渠道的選擇上, 耐頓公司為了加強(qiáng)企業(yè)在市場上的宣傳, 啟用影響力大的媒體, 由于大眾報刊的 廣告受眾很多, 如果太多的人對招聘廣告做出反應(yīng), 這使

55、人力資源部門在招聘工 作中失去了控制招聘成本、 求職者類型、 求職者數(shù)量等方面的能力, 給人力資源 部門的工作造成一定困難,使企業(yè)人力資源管理規(guī)劃不能正常實現(xiàn)。(2忽視外部和內(nèi)部因素的影響力。耐頓公司總經(jīng)理和一些企業(yè)總裁一樣, 他們確信:他們所需要的任何人員總可以從人才市場上招聘到。 其實企業(yè)在招聘 和錄用過程中會受到企業(yè)外部因素、 國家相關(guān)法律以及外部人才市場的影響; 企 業(yè)內(nèi)部的文化氛圍、 企業(yè)戰(zhàn)略思想、 企業(yè)目標(biāo)也是影響企業(yè)招聘和錄用方式的作 用力。此外,技術(shù)改進(jìn)、人員模式及公司行為方式、喜好、態(tài)度改變、本地及國 際市場的變化, 經(jīng)濟(jì)環(huán)境及社會結(jié)構(gòu)的變化、 政府法規(guī)政策的修訂等, 都會對

56、人 力資源的招聘工作產(chǎn)生影響。求職者個人因素或多或少影響著他們的擇業(yè)傾向。 (3缺少工作分析。看耐頓公司招聘廣告詞的描述方式,使讀者有一種應(yīng)聘 的沖動, 但沖動不能代表其他。 求職者需要了解詳細(xì)的信息時, 他們不知道本崗 位是做什么的, 公司沒有向求職者提供崗位的詳盡描述和勝任本崗位的所需的知 識、技能、體力等方面要求。這樣在簡歷的招收過程中,會有大量的不適合本崗 位的人員前來面試,會給面試工作造成一定的麻煩。(4招聘程序的不規(guī)范和無科學(xué)性篩選及錄用。許多企業(yè)和耐頓公司的做法 基本相同:在招聘程序中許多步驟或科學(xué)的甄選方式已經(jīng)被省略了, 案例中求職 者李楚和王智勇的面試考核資料中,只有姓名、性

57、別、學(xué)歷、年齡、工作時間及 以前工作表現(xiàn)等基礎(chǔ)信息,對人員篩選來說這些資料是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。2.改進(jìn)的思路:(1規(guī)范招聘程序和進(jìn)行科學(xué)篩選。(2重視求職者的背景資料情況。(3不向求職者宣揚(yáng)企業(yè)不實之處和許諾無效。(4沒有設(shè)立招聘后的評估。 】培訓(xùn)二、多項選擇題1.屬于脫產(chǎn)培訓(xùn)方式的培訓(xùn)方法有 ( 。A .講授法 B.案例分析法C .模擬訓(xùn)練法 D.專題講座法2.關(guān)于人職培訓(xùn),表述正確的有 ( 。A.較少考慮新員工之間的個體差異B .使任職者具備合格員工的所有條件C .培訓(xùn)活動中應(yīng)強(qiáng)調(diào)員工對于公司的重要性D .讓員工學(xué)習(xí)新的工作準(zhǔn)則和有效的工作行為3.分析培訓(xùn)需求要重點(diǎn) ( 。A .關(guān)注培訓(xùn)成本B .了解受訓(xùn)員工的現(xiàn)狀C .考慮培訓(xùn)計劃的可行性D .了解受訓(xùn)員工