五招借力競爭對手

1、五招借力競爭對手競爭推動企業(yè)發(fā)展， 對手助你一臂之力； 深入分析對手舉措， 巧妙借力克敵制勝。David Stauffer 著 競爭讓你始終處于饑餓狀態(tài)，它迫使你不斷地尋找新的、更 有效的辦法來解決生意上的問題。按說這種觀點(diǎn)并無多少新 穎之處，然而近來的研究表明，有一些借力競爭對手的方法 雖然常常被人忽視，但非常管用。; 聽來似乎有違常理，但對手確實(shí)能幫助你擴(kuò)大產(chǎn)品 和服務(wù)市場、推動銷量上升；更有甚者，對手的出現(xiàn)還能影 響客戶，幫助你實(shí)現(xiàn)更大的銷量，讓你的經(jīng)營效率更高，而 且讓你反復(fù)受益。競爭帶來活力理查德貝維爾(Richard Beville )對此深有感觸。作為 數(shù)字通信服務(wù)的供應(yīng)商 -L

2、amont 數(shù)字系統(tǒng)公司的首席營運(yùn) 官，貝維爾是在貝爾公司開始了他的職業(yè)生涯，就在美國電 話電報公司(AT&T)的壟斷地位崩潰前夕，他來到了Lamont公司。在沒有競爭和充滿競爭兩種截然不同的環(huán)境下都有過 切身體驗(yàn)的他，明確地表示更喜歡挑戰(zhàn)。一個實(shí)力強(qiáng)大、長于創(chuàng)新的對手能使你在營運(yùn)過 程中更有效率， 并在尋求差異化的競爭中更富有創(chuàng)造性， 他說： 如果沒有對手戳你的腳后跟，你就不會有專注于利 潤率更高的業(yè)務(wù)領(lǐng)域的動力， 甚至不會去分辨你在哪些領(lǐng)域 的盈利能力更高，也不會去細(xì)分客戶。 誰是你最好的客戶？ 最好 的意味著什么？ 沒有競爭的話，這些問題永遠(yuǎn) 不會有答案 - 因?yàn)闆]人問。蘭德爾托

3、拜爾斯(Randall Tobias )和貝維爾有 同樣的感受，在擔(dān)任禮來公司( Eli Lilly )的董事長和首 席執(zhí)行官前，托拜爾斯是 AT&T 瀕臨解體前的副董事長?！痹?產(chǎn)業(yè)管制的時代，貝爾系統(tǒng)的雇員 - 包括我 - 都相信自己 已經(jīng)盡力做到最好了，而且是從客戶利益最大化出發(fā)去做 的。 他說， 但是，當(dāng)我們來到了一個競爭性的環(huán)境里才發(fā) 現(xiàn)，我們的技術(shù)并沒有準(zhǔn)確地回應(yīng)客戶的需求，沒有達(dá)到客 戶的預(yù)期，我們的生產(chǎn)也沒有像我們想象的那么有效率。在他的職業(yè)生涯回憶錄中，托拜爾斯將這些缺點(diǎn)歸 結(jié)于缺乏競爭，造成公司上下都彌漫一股養(yǎng)尊處優(yōu)的習(xí)氣。 如果員工都認(rèn)為飯碗無憂，那么這個鐵飯碗遲

4、早要保不住。 他寫道。對公司和它的雇員來說，最好是生活在一個競爭 性的環(huán)境里，每天都能夠來那么一點(diǎn)緊張感。競爭做大蛋糕 如果你是自立門戶，面對一個行業(yè)巨頭的進(jìn)入，你很可能不 僅僅有 一點(diǎn)緊張感 ：由于缺乏像他們那樣的規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢，你會擔(dān)心無法與之抗?fàn)?。然而，可能讓你驚訝的是，有 些意料之外的情況能給你不少啟發(fā)。在特制咖啡的生意上，星巴克被一些自營咖啡店看 成是 惡魔王國 。但行業(yè)調(diào)查顯示，大部分咖啡店在和這個 西雅圖巨人的短兵相接中，不但生存下來了，而且生意比以 前還好。 星巴克讓其他經(jīng)營者加倍小心，更重視創(chuàng)新，充分 利用它們自己靈活性的優(yōu)勢?？Х葮I(yè)咨詢顧問布魯斯米那托( Bruce Mill

5、etto )說， 星巴克為顧客第一次喝 latte 咖啡提供了一個舒適的地方。 但是，特制咖啡然是一個新 興行業(yè)，有足夠的空間讓小規(guī)模經(jīng)營者從星巴克手里爭奪顧 客。新的消費(fèi)者如果喜歡小店特制咖啡的口味，許多人就會 愿意品嘗它們的風(fēng)味，甚至?xí)珢圻@些鄰近星巴克的咖啡 自營店的新品。 在競爭產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)和過度競爭之間有一種微妙 的關(guān)系，很難平衡?！眴贪财绽锬?Joan Primo )是一位 房地產(chǎn)和零售業(yè)務(wù)咨詢公司的負(fù)責(zé)人。他說， 你得問問自己，市場這塊蛋糕是否大到足夠每個人都可以分到一塊。換句話說，在市場份額的競爭中把市場做大才有意 義；但為一個不增長的市場爭個頭破血流就是零和游戲了。 這就是

6、為什么說星巴克幫了對手一個大忙的原因， 沃頓商學(xué)院營銷學(xué)教授大衛(wèi)魯賓斯坦( David Reibstein ) 如是說。星巴克建立了對星巴克品牌的需求，培育了市場對 某一類產(chǎn)品的初始需求，就像給市場注射了一針興奮劑。 當(dāng)大公司培育了初始需求，也就為他人進(jìn)入這個市 場營造了一個 利基市場 空間( niche ，本義是小生境，引 申意義包括拾遺補(bǔ)缺或見縫插針的意思，利基市場指競爭對 手獲利甚微或力量薄弱的小塊市場 - 編者注)，而利基市場 的存在又促進(jìn)了大公司的業(yè)務(wù)發(fā)展 - 前提是它不追求為所 有人提供所有產(chǎn)品。競爭殘酷的零售購物中心提供了一個很 好的例子。; 我們意識到，我們不能壟斷所有的服飾市

7、場，但 是我們能占據(jù)一些細(xì)分市場 - 高品質(zhì)的珠寶和高端的童裝 市場。 美國最大的零售購物中心的開發(fā)和管理商-Rouse公司的董事長安東尼德爾林(Anthony Deering )坦言。當(dāng) Rouse 購物中心變成了顧客購買高檔珠寶首飾和童裝市場 的首選后，它周圍的其他購物中心則竭盡全力發(fā)展成顧客購 買其他商品的首選地。兩個鄰近的購物中心免不了貼身搏殺，但是總體來 說它們的生意都增長了，并搶走了其他地區(qū)購物中心的客戶 - 因?yàn)檫@些購物中心不像它們那樣專注于細(xì)分市場、培育 獨(dú)特的吸引力。競爭吸引顧客 當(dāng)強(qiáng)勁的零售對手肩并肩地坐落在一起時， 消費(fèi)者購物時更容易進(jìn)行貨比三家， 普里默說。擠在一起并非

8、總是件壞 事。事實(shí)上，如果這些商鋪中有一家消失了，其他商家的日 子也未必好過。這是因?yàn)?，消費(fèi)者往往需要多種選擇，他們 很少在只有一種選擇時購物。所以，商家們提供的服務(wù)如果能有所比較，對每一 個公司來說都有好處。選擇的范圍越多，越能激發(fā)消費(fèi)者的 購物欲望。對那些有獨(dú)特的商品或服務(wù)組合的商家來說，它 們具有很強(qiáng)的競爭力，并最終在市場上勝出。主動借力競爭 簡而言之，對手在很多地方都能助你一臂之力。要是你主動 采取了以下一些策略，你的獲益會更多：找準(zhǔn)最佳競爭策略 你的職責(zé)是不停地為股東創(chuàng)造 最大價值，這意味著， 你的工作就是找到最合理的競爭策略， 那就是： 你死我活 ， 我活，也讓你活 ，或二者的折中

9、方 案。達(dá)特茅斯塔克商學(xué)院戰(zhàn)略管理教授理查德達(dá)文尼( Richard DAveni )指出，如果要選擇 你死我活 的策略， 你的競爭地位必須類似于微軟或沃爾瑪這樣的行業(yè)巨頭，而 不是像那些初創(chuàng)公司或裹足不前的公司。達(dá)文尼建議對競爭性的壓力進(jìn)行全面系統(tǒng)的分析， 以幫助公司采取最好的競爭姿態(tài)。 聰明的競爭者總能夠在說道， 他們像拳擊手一樣，用戳、刺等方法進(jìn)入對方領(lǐng)域， 刺探對方的反應(yīng)。 對手的勢力范圍內(nèi)圈到一塊地，但又不引起大的爭端，他跟隨跑戰(zhàn)術(shù) 當(dāng)你要推新產(chǎn)品或服務(wù)，或發(fā)現(xiàn)了新 的市場時，你對初始風(fēng)險和潛在收益的評估將會告訴你，要 謹(jǐn)慎從事。這時，讓對手先行一步更有利。當(dāng)然，這里也存 在把先發(fā)優(yōu)

10、勢拱手相讓的風(fēng)險。普里默說，讓對手先行一步進(jìn)入一個新的市場就好 比你扮演大衛(wèi)，對手扮演歌利亞(歌利亞是神話中的巨人， 而大衛(wèi)是侏儒，后來歌利亞為大衛(wèi)所殺 - 編者注)。她還指 出，在零售店選址方面，如果占主導(dǎo)地位的對手 - 比如說 快餐業(yè)的麥當(dāng)勞 - 有能力徹底研究地理位置的利弊，然后 幾乎十拿九穩(wěn)地開店。對其他的快餐店和零售店來說，如果 也想爭取類似客戶的話， 只需跟著麥當(dāng)勞扎堆就行了。 不過， 普里默補(bǔ)充說， 你得在營銷組合中加點(diǎn)東西，讓你與眾不 同一點(diǎn)。 哈佛商學(xué)院國際工商管理教授大衛(wèi)約菲(DavidYoffie )也持類似觀點(diǎn)。 小企業(yè)應(yīng)該多利用行業(yè)老大的力 量- 然后做一些老大們不能

11、做到的事情。 他說道。例如，思科系統(tǒng)公司幫助互聯(lián)網(wǎng)路由器生產(chǎn)商創(chuàng)造了市場，讓企業(yè) 客戶將不同類型的電腦連接起來 ，約菲在他的 柔道戰(zhàn)略 ( JudoStrategy )一書中寫到。但是，當(dāng) Juniper 網(wǎng)絡(luò)公司 在高端市場攝食 時-這是大營運(yùn)商和互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)供應(yīng)商UUNET 和美國電話電報公司的主打市場，它們的產(chǎn)品將幾十億人甚至更多的人聯(lián)接起 來，然而思科公司卻陷入了 試圖在所有的時候?yàn)樗腥颂峁┧挟a(chǎn)品 的泥淖難以自拔。在明確界定了競爭的原則以 及領(lǐng)域后， Juniper 就能夠踩在思科這個先行者的肩膀上。變被動為主動 咖啡業(yè)咨詢顧問米那托說，當(dāng)一家 咖啡店的老板看見星巴克在街上左一家右一

12、家地開店時，她 采取了非常主動的應(yīng)對措施。 星巴克買下了大版的報紙廣告宣傳它們的 organic 咖啡，而她卻到速印點(diǎn)做了一面旗 子，上面寫著 提供 5 種 organic 咖啡 。采用這種 面對被 動，主動出擊 ( Push when pulled )的戰(zhàn)術(shù)，約菲寫道， 你就可以借對手的力來打它的力。 20 世紀(jì) 80 年代， 沃爾瑪 也成功地運(yùn)用了這套戰(zhàn)術(shù)來打擊當(dāng)時比它龐大的超市對手 Kmart 。 約菲寫道， 他們將 Kmart的每周商品信息張貼在自 己商店外，并向顧客承諾，沃爾瑪?shù)娜魏紊唐方^不會比廣告 上的商品貴。 獅子向老鼠求助 伊索寓言說，獅子放了老鼠一條 小命，后來老鼠咬斷獵人的

13、粗繩，救了獅子一命。如果你恰 好是行業(yè)老大，你也能從小對手處獲益。 獲益的方法很多， 約菲說， 研究表明，如果你有很多小的對手，他們將能刺 激你的競爭意識，讓你做得更好。 多年前，當(dāng)必勝客的主管苦思冥想公司在芝加哥地 區(qū)表現(xiàn)如此差勁的原因時，他們發(fā)現(xiàn)，必勝客的產(chǎn)品與當(dāng)?shù)?的deep-dish 比薩比沒有競爭力；后來， deep-dish 比薩反 而成為了必勝客業(yè)績飛速上漲的助推器。貝維爾回憶他在貝爾大西洋公司( Bell Atlantic ) 的日子時，談到小對手 - 那些敢于去冒險的對手 - 為他們 提供了開拓新市場亟需的動力。 大公司不太可能貿(mào)然進(jìn)入 風(fēng)險較大的市場，但如果有一個對手做了，

14、危險看起來會少 點(diǎn)，競爭的緊迫感就會加強(qiáng)。 在任何一個行業(yè)都很少有比通用汽車更大的公司 了，然而這家公司在推銷 OnStar 導(dǎo)航和通訊系統(tǒng)時也從對 手那里獲益良多。 為什么通用汽車要給競爭對手頒發(fā) OnStar 的許可 證？ 沃頓商學(xué)院的魯賓斯坦發(fā)問，因?yàn)橥ㄓ孟肜靡粋€正在增長的商品種類，因?yàn)檫@個商品給了通用把 OnStar 樹立 為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的機(jī)會，還因?yàn)檫@樣做可以使通用把 OnStar 滲 透到某些細(xì)分市場里 - 而這些細(xì)分市場可能單靠汽車品牌 的推廣根本無法滲透進(jìn)去。 樹立假想敵 從對手的勝利和失敗中學(xué)習(xí)是很重要 的，但是，從某種意義上來說，這又有局限性。領(lǐng)導(dǎo)力論壇 的創(chuàng)始人及合作伙伴之

15、一的萊亞姆菲哈( Liam Fahey )就 持類似觀點(diǎn)。一言以蔽之，你總在看過去或眼前，但從來沒 有看到未來。菲哈提出，可以用 樹立假想敵 的方法來解決這個問題。這個方法分五步驟：對手可能會是怎樣的？它的戰(zhàn)略 如何？它如何執(zhí)行戰(zhàn)略？它為什么會成功或失??？它的戰(zhàn) 略對我們來說意味著什么？他說： 最后，我要我的客戶回 答 - 為什么我們公司不可以像對手那樣？ 菲哈列舉了一家公司的經(jīng)驗(yàn)。該公司為自己樹了個 假想敵，其商業(yè)模式建立在至上而下的 理想的電子商務(wù)解 決方案 基礎(chǔ)上。公司認(rèn)識到， 公司目前的戰(zhàn)略會輕而易舉 地被目前尚未在市場出現(xiàn)的競爭對手超越。 這促使公司尋求自己的一體化電子商務(wù)解決方案，

16、 從而使客戶能感受和 體驗(yàn)到的價值迥異于以往任何一個公司的產(chǎn)品。 對手會讓你步步小心謹(jǐn)慎,Rouse 公司的德爾林總 結(jié)道，它們不斷提醒你要做得比它們更好。 與其枯坐一晚 上絞盡腦汁如何去算計它們，何不改變思路，像對手一樣去 思考問題？判斷對手對付你的下一招 - 然后針對這招主動 出擊。原 文 經(jīng) 許 可 摘 自 Harward Management Update ， David Stauffer著。哈佛大學(xué) 2003 年登記版權(quán)，楊彤譯。David Stauffer 著有 D2D (Dinosaur to Dynamo) ：How 20Established Companies Are Wi

17、nning in the New Economy 。 跨國公司如何采用最好的起手式 近期跨國公司間的全球競爭就像是在三維空間里下國際象棋：某公司在一個市場上布下一招， 目標(biāo)卻瞄準(zhǔn)另一個市場，而對手卻蒙在鼓里。這種聲東擊西的競爭策略叫做 戰(zhàn)略性 相 互依存 下 的 競 爭 或者 簡 稱 CSI ( Competition under strategicinterdependence)。常規(guī)的分析方法已經(jīng)無法解釋這種復(fù)雜的競爭關(guān)系。正如戰(zhàn)略規(guī)劃者從博弈論中學(xué)到的，棋手走的每一 步都是相互依存、相互影響的。通常因和果都是非線性的關(guān) 系，亦即： 果大大超出了 因的預(yù)期。除此之外， 果的 發(fā)生地往往遠(yuǎn)離

18、 因 的發(fā)生地，就像紐約的蝴蝶拍打著它的 翅膀，卻在日本引起了海嘯一樣。大多數(shù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃者都 不善于預(yù)見相互依賴的選擇所可能產(chǎn)生的結(jié)果，更別說借相 互依賴性為己所用了。運(yùn)用 CSI 的第一步，是繪制一張能夠反映你所有產(chǎn) 品和競爭地域的表格。例如，歐洲消費(fèi)品生產(chǎn)商聯(lián)合利華擁 有 Knorr 湯和Dove 香皂等品牌，涉足食品、個人護(hù)膚品和 紡織品洗滌劑等領(lǐng)域，經(jīng)營地域跨越歐洲、美洲、亞太及非 洲等地。在大多數(shù)的產(chǎn)品和區(qū)域競爭中，她的主要對手是美 國的寶潔公司，而寶潔擁有 Folgers 咖啡、 Pampers 紙尿褲 和 Tide 洗衣粉等品牌。聯(lián)合利華的 CSI 表顯示，公司競爭 遍及九大產(chǎn)品和地理區(qū)域。一旦你有了這個表格，第二步就是在每個競爭領(lǐng)域 里仔細(xì)觀察：相對于主要對手，你的位置在哪里。最好的辦 法是分析三個重要因素：如果競爭壓力加大，對手可能的反 應(yīng)；該競爭領(lǐng)域?qū)δ愕奈Γ?你和對手各自的相對