六西格瑪管理在服務(wù)質(zhì)量改進(jìn)應(yīng)用-食堂例子

1、 (經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院 畢業(yè)論文畢業(yè)論文 (2006屆 題目:基于差距模型的六西格瑪管理 在改進(jìn)服務(wù)質(zhì)量中的應(yīng)用學(xué)生姓名:學(xué)生姓名: 何淳勇何淳勇何淳勇學(xué) 號(hào):號(hào):號(hào): 02302308 02302308 02302308系 別:別:別: 管理系管理系管理系專業(yè)班級(jí):專業(yè)班級(jí): 工商管理工商管理023班指導(dǎo)教師:指導(dǎo)教師: 馮根堯馮根堯馮根堯目錄摘要 (1英文摘要 (21.引言 (32.服務(wù)質(zhì)量的評(píng)價(jià)服務(wù)質(zhì)量差距模型 (33.服務(wù)質(zhì)量的改進(jìn)六西格瑪管理 (43.1 六西格瑪管理的發(fā)展歷程 (53.2 西格瑪水平的測(cè)算與度量 (63.3 六西格瑪管理DMAIC法 (63.4 運(yùn)用DMAIC法改進(jìn)服務(wù)

2、質(zhì)量的相關(guān)工具 (84.公司后勤部食堂服務(wù)質(zhì)量實(shí)證分析 (94.1 公司食堂的服務(wù)職能 (94.2 公司食堂的服務(wù)特征分析 (104.3 運(yùn)用服務(wù)質(zhì)量差距模型分析食堂服務(wù)質(zhì)量 (104.4 運(yùn)用DMAIC法改進(jìn)食堂服務(wù)質(zhì)量 (115.結(jié)束語(yǔ) (17參考文獻(xiàn) (18致謝 (19基于差距模型的六西格瑪管理在改進(jìn)服務(wù)質(zhì)量中的應(yīng)用摘 要如何改進(jìn)服務(wù)質(zhì)量是當(dāng)今管理界關(guān)注的焦點(diǎn)。在運(yùn)用服務(wù)質(zhì)量差距模型科學(xué)地評(píng)價(jià)服務(wù)質(zhì)量的基礎(chǔ)上,通過實(shí)施六西格瑪管理來改進(jìn)服務(wù)質(zhì)量是一種有效的方法。本文闡述了運(yùn)用服務(wù)質(zhì)量差距模型評(píng)價(jià)和分析服務(wù)質(zhì)量的基本內(nèi)容,介紹了六西格瑪管理思想及DMAIC法在改進(jìn)服務(wù)質(zhì)量方面的基本思路和具

3、體方法。接著以某公司的后勤部食堂的服務(wù)質(zhì)量改進(jìn)為例,在運(yùn)用服務(wù)質(zhì)量差距模型分析出食堂服務(wù)質(zhì)量的缺陷根源的基礎(chǔ)上,引入六西格瑪管理思想,并在對(duì)食堂服務(wù)質(zhì)量進(jìn)行六西格瑪管理DMAIC 改進(jìn)的過程中,分別運(yùn)用SIPOC圖、因果圖、排列圖、方塊圖等工具,來識(shí)別造成該食堂服務(wù)質(zhì)量令人不滿意的主要原因,并給出食堂服務(wù)質(zhì)量的具體改進(jìn)方案。關(guān)鍵詞 六西格瑪管理;DMAIC;服務(wù)質(zhì)量;差距模型IMPLEMENT THE SIX SIGMA MANAGEMENT TO IMPROVE SERVICE QUALITY ON BASIS OF THE GAP MODELABSTRACTHow to assess an

4、d improve the service quality is the focus of today's management community. It is an effective method that implements the Six Sigma management to improve service quality, on the basis of scientific applications the gap model. This article elaborated the general content of how to utilize gap mode

5、l to analyze and assess service quality, also introduces Six Sigma management and the DMAIC method in the improvement service qualitys basic mentality and the concrete methods. Then take one company's cafeteria on improvement of service quality as the example, on the basis of utilized gap model

6、to analyze cafeteria service qualitys root of shortcomings, introduces the Six Sigma management thought. In the process of carrying on the DMAIC of Six Sigma management to improve the cafeteria service quality, separately utilize some tool, about SIPOC chart, causes and effects chart, pareto chart,

7、block diagram and so on, to distinguish that create this cafeteria service qualitys main reason of not satisfactory, and produce the concrete improvement program of the cafeteria service quality.KEYWORDS Six Sigma management; DMAIC ; service quality; gap model1. 引言服務(wù)質(zhì)量是當(dāng)今管理界關(guān)注的一個(gè)新焦點(diǎn)。不只是服務(wù)業(yè),服務(wù)質(zhì)量對(duì)制造業(yè)也

8、十分重要,如IBM公司就曾提出“IBM就意味著服務(wù)”的口號(hào),從中可看出服務(wù)質(zhì)量在一個(gè)企業(yè)中所占的份量了。特別是近些年來,越來越多的企業(yè)認(rèn)識(shí)到,在市場(chǎng)低速增長(zhǎng)甚至萎縮,高新技術(shù)人才缺乏的情況下,提高服務(wù)質(zhì)量,對(duì)外,可以改善消費(fèi)者關(guān)系,維持市場(chǎng)份額;對(duì)內(nèi),可以提高員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度和滿意度,使公司上下一心,更好地向前發(fā)展?？梢哉f,服務(wù)質(zhì)量的好壞對(duì)于企業(yè)未來的發(fā)展有著重大的影響,可以增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。六西格瑪管理作為可以持續(xù)改進(jìn),增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力,不斷提高顧客滿意及經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī),并可帶來巨大利潤(rùn)的一整套管理理念和系統(tǒng)方法,是當(dāng)前用以提高企業(yè)服務(wù)質(zhì)量的首選。企業(yè)通過實(shí)施六西格瑪項(xiàng)目,能夠滿足內(nèi)部顧客

9、,充分調(diào)動(dòng)其積極性,提高工作效率,為外部顧客提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù),進(jìn)而獲得巨大收益。如通用電氣(GE加拿大分公司為客戶進(jìn)口船舶和工業(yè)用發(fā)動(dòng)機(jī)零件或工具時(shí),在加拿大的飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)公司利用六西格瑪方法進(jìn)一步完善文案工作,在替客戶節(jié)約成本的基礎(chǔ)上,把出口貨物在邊境滯留時(shí)間縮短了50%。本文在以服務(wù)質(zhì)量差距模型分析出服務(wù)質(zhì)量缺陷產(chǎn)生根源的基礎(chǔ)上,引入六西格瑪管理思想,為實(shí)施DMAIC法改進(jìn)服務(wù)質(zhì)量打下基礎(chǔ)。并以某公司食堂服務(wù)質(zhì)量的改進(jìn)為例,先運(yùn)用差距模型分析出食堂服務(wù)質(zhì)量的缺陷根源,再對(duì)該公司食堂實(shí)施六西格瑪管理DMAIC改進(jìn)。2. 服務(wù)質(zhì)量的評(píng)價(jià)服務(wù)質(zhì)量差距模型在1985年-1988年間,西方一些學(xué)者設(shè)計(jì)

10、了一種所謂的“服務(wù)質(zhì)量差距模型”,該模型是評(píng)價(jià)服務(wù)質(zhì)量的基礎(chǔ)方法之一,有關(guān)專家稱其為評(píng)價(jià)服務(wù)質(zhì)量的概念性模型,可以用來分析服務(wù)質(zhì)量問題的起源。該模型說明了服務(wù)質(zhì)量是如何形成的。模型的上半部分主要涉及與消費(fèi)者有關(guān)的內(nèi)容;下半部分則展示了與服務(wù)提供者銷售者的相關(guān)內(nèi)容。預(yù)期服務(wù)質(zhì)量是消費(fèi)者的以往經(jīng)歷、口碑溝通及個(gè)人需求共同作用的結(jié)果。當(dāng)然,除此之外,還會(huì)受到諸如廠商所進(jìn)行的營(yíng)銷傳播活動(dòng)的影響。而感知服務(wù)質(zhì)量則是服務(wù)提供者的一系列內(nèi)部決策和活動(dòng)的產(chǎn)物:管理層對(duì)消費(fèi)者期望的理解引導(dǎo)其設(shè)計(jì)了服務(wù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn);服務(wù)在被交付時(shí),服務(wù)組織必須遵循這項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)提供服務(wù),而消費(fèi)者所經(jīng)歷的服務(wù)交付及生產(chǎn)過程被稱作與過程相關(guān)的

11、質(zhì)量因素,在這里也包括技術(shù)質(zhì)量。另外,該模型還說明了當(dāng)分析和評(píng)價(jià)服務(wù)質(zhì)量時(shí)所需要考慮的關(guān)鍵步驟,標(biāo)示出了產(chǎn)生質(zhì)量問題的可能根源。更重要的是,該模型還展示了設(shè)計(jì)服務(wù)和提供服務(wù)過程中的不同階段所產(chǎn)生的差距,即所謂的質(zhì)量五差距。前四者是由于質(zhì)量管理過程中的偏差造成的,而差距五則是由服務(wù)設(shè)計(jì)和提供過程中所出現(xiàn)的前述四個(gè)差距所積累而成的結(jié)果。如圖2-1所示:消費(fèi)差距五 者銷差距四 售 者 差距三差距二差距一圖2-1 服務(wù)質(zhì)量差距模型由圖可見,服務(wù)質(zhì)量存在著企業(yè)管理者理解差距,質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)差距,服務(wù)交付差距,外向溝通差距以及感知服務(wù)質(zhì)量差距。而感知服務(wù)質(zhì)量差距是指消費(fèi)者所感知的服務(wù)質(zhì)量與期望得到的服務(wù)質(zhì)量

12、之間存在著差異,它是前面四個(gè)差距的匯總,是整個(gè)質(zhì)量差距模型的核心。服務(wù)型或制造型企業(yè)提出的目標(biāo)應(yīng)是消除或至少盡可能地減小這個(gè)差距。然而,要減小該差距,還需依賴于其余四個(gè)差距的大小。通過服務(wù)質(zhì)量差距模型評(píng)價(jià)和分析,我們可以獲得可能出現(xiàn)服務(wù)缺陷的根源,從而為制定更為科學(xué)的改進(jìn)目標(biāo),執(zhí)行更全面的、更徹底的六西格瑪改進(jìn)打下基礎(chǔ)?？诒疁贤?個(gè)人需求 以往經(jīng)歷 預(yù)期服務(wù)質(zhì)量感知服務(wù)質(zhì)量服務(wù)交付(包括之前、之后的接觸 服務(wù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)管理者對(duì)消費(fèi)者期望的理解同消費(fèi)者的交流3. 服務(wù)質(zhì)量的改進(jìn)六西格瑪管理3.1 六西格瑪管理的發(fā)展歷程自20世紀(jì)60年代以來,TQC(全面質(zhì)量控制理論在日本廣泛傳播,日本人根據(jù)

13、本地國(guó)情及實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行了創(chuàng)新,獲得了質(zhì)量領(lǐng)域的巨大改進(jìn),最終日本企業(yè)的產(chǎn)品占領(lǐng)了很大部分的美國(guó)市場(chǎng),而與此同時(shí),美國(guó)企業(yè)的產(chǎn)品則逐漸失去了自己的市場(chǎng),很多企業(yè)面臨著重大挑戰(zhàn)。在這些企業(yè)當(dāng)中,包括摩托羅拉公司,質(zhì)量水平的劣勢(shì)已逐漸不能適應(yīng)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。單從成本上看,很多外國(guó)公司卻能以更低的成本來生產(chǎn)出高質(zhì)量產(chǎn)品。為了應(yīng)對(duì)來自這些外國(guó)公司,特別是日本公司的競(jìng)爭(zhēng),摩托羅拉公司在總裁蓋爾文的帶領(lǐng)下于1980年開始推行六西格瑪思想,希望借此來提升競(jìng)爭(zhēng)力,同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相抗衡。經(jīng)過幾年的努力實(shí)踐,在上層領(lǐng)導(dǎo)的大力支持下,六西格瑪管理在全公司廣泛地施行與推廣。六西格瑪管理所產(chǎn)生的強(qiáng)大動(dòng)力,使得摩托羅拉發(fā)生了重

14、大變化:20世紀(jì)80年代早期的目標(biāo)是每5年改進(jìn)10倍,后又改為每5年改進(jìn)100倍,到了上世紀(jì)1992年產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量已達(dá)到了六西格瑪水平。由于實(shí)施了六西格瑪管理,公司取得了重大成就,于上世紀(jì)1988年獲得了美國(guó)第一屆鮑德里奇國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng)。其實(shí)施六西格瑪管理的成功,使世界掀起了一股六西格瑪風(fēng)。何為六西格瑪?通常意義上的六西格瑪指的是質(zhì)量水平達(dá)到了3.4PPM,即在一百萬(wàn)個(gè)出錯(cuò)機(jī)會(huì)中僅有3.4個(gè)錯(cuò)誤。從某種程度上來說,即已接近質(zhì)量無缺陷的境界。而廣義上的六西格瑪既是基于數(shù)理統(tǒng)計(jì)的分析工具,又是有效解決具體質(zhì)量問題的方法論,同時(shí)還是推動(dòng)企業(yè)高效運(yùn)作的管理哲學(xué)。通過六西格瑪?shù)墓芾?進(jìn)行有組織、有計(jì)劃地實(shí)

15、施六西格瑪項(xiàng)目,可帶來巨大經(jīng)濟(jì)效益,并推進(jìn)企業(yè)文化與行為方式的良性轉(zhuǎn)變。真正將六西格瑪作為管理哲學(xué)和實(shí)踐,從而形成一種企業(yè)文化的是在杰克·韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)下的通用電氣公司,該公司在上世紀(jì)1996年初把六西格瑪作為一種管理戰(zhàn)略列在其三大公司戰(zhàn)略舉措之首,在公司全面推行六西格瑪管理的流程變革方法。而六西格瑪管理也逐漸從一種質(zhì)量管理方法成為世上追求卓越管理的企業(yè)最為重要的戰(zhàn)略舉措,這些公司迅速將六西格瑪?shù)墓芾硭枷脒\(yùn)用于企業(yè)管理的各個(gè)方面,為組織在全球化,信息化的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中處于不敗之地建立了堅(jiān)實(shí)的管理和領(lǐng)導(dǎo)基礎(chǔ)?，F(xiàn)在,六西格瑪?shù)膽?yīng)用已經(jīng)從摩托羅拉、通用電氣走向了全世界,并從開始的電子工業(yè)領(lǐng)域走進(jìn)了

16、普通制造業(yè)、航空業(yè)、化工業(yè)、冶金業(yè),乃至銀行、保險(xiǎn)等服務(wù)業(yè)及電子商務(wù)領(lǐng)域等。六西格瑪管理涉及到三個(gè)領(lǐng)域,如圖3-1所示。企業(yè)通過實(shí)施六西格瑪管理可以實(shí)現(xiàn)以上三個(gè)目標(biāo)。三個(gè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),都可以最終得到顧客滿意效果。如減少缺陷或縮短運(yùn)轉(zhuǎn)周期,也就意味著產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量水準(zhǔn)提高了,相應(yīng)地,顧客滿意度也會(huì)因此而得到提高,最終市場(chǎng)份額也得到了擴(kuò)大。六西格瑪管理關(guān)注著六大主題,分別為真正地關(guān)注顧客,預(yù)防性地管理,無邊界地通力合作,追求完美但容忍失敗,以數(shù)據(jù)和事實(shí)作為趨動(dòng),把流程的改進(jìn)作為成功的關(guān)鍵等。也就是說,六西格瑪管理是一種以顧客滿意為宗旨,基于數(shù)據(jù)和事實(shí),以創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織為方式,達(dá)到流程改進(jìn)目的的管理方

17、法。圖3-1 六西格瑪管理涉及領(lǐng)域3.2 西格瑪水平的測(cè)算與度量西格瑪水平測(cè)算與度量的目的是為了了解自己企業(yè)目前的質(zhì)量水平及起點(diǎn),為確定欲達(dá)目標(biāo)做好準(zhǔn)備,可以作為一種標(biāo)桿學(xué)習(xí)法,來達(dá)到不斷前進(jìn)的目的。西格瑪水平的測(cè)算主要涉及到以下幾個(gè)指標(biāo):單位缺陷數(shù)(DPU它是對(duì)質(zhì)量的通用度量,主要用來分析目前的業(yè)績(jī)情況,為質(zhì)量的水準(zhǔn)訂立目標(biāo)。它的計(jì)算公式為:DPU=缺陷數(shù)(在所有檢測(cè)點(diǎn)發(fā)現(xiàn)的缺陷數(shù)/單位數(shù)(通過該檢查的單位數(shù)百萬(wàn)機(jī)會(huì)缺陷數(shù)(DPMO其是對(duì)具有不同復(fù)雜程度的產(chǎn)出進(jìn)行度量的通用尺度。它的計(jì)算公式為:DPMO=DPU×1000000/每單位上的出錯(cuò)機(jī)會(huì)DPMO 與西格瑪水平的轉(zhuǎn)換當(dāng)計(jì)算出

18、了流程的DPMO 后,可通過查表得出流程所達(dá)到的質(zhì)量水平,在六西格瑪管理中用西格瑪來衡量產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量好壞。綜上所述,測(cè)算某一產(chǎn)品或服務(wù)流程西格瑪水平的步驟如圖3-2所示。3.3 六西格瑪管理DMAIC 法在總結(jié)了眾多公司實(shí)施六西格瑪管理經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上,通用電氣公司系統(tǒng)地提出了實(shí)施六西格瑪管理的DMAIC 模型。其現(xiàn)在已被廣泛應(yīng)用,均認(rèn)為是實(shí)施六西格碼管理最具操作性的模式。DMAIC 是一個(gè)邏輯嚴(yán)密的過程循環(huán),它是在總結(jié)TQM 的幾十年來的發(fā)展及實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的三個(gè)領(lǐng)域 縮短運(yùn)轉(zhuǎn)周期 減少缺陷 提高顧客滿意基礎(chǔ)上產(chǎn)生的。DMAIC 強(qiáng)調(diào),以顧客(外部和內(nèi)部顧客為關(guān)注焦點(diǎn),并將持續(xù)改進(jìn)、顧客滿意以及企

19、業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)緊密地聯(lián)系起來。它強(qiáng)調(diào)以數(shù)據(jù)的語(yǔ)言來描述產(chǎn)品或過程業(yè)績(jī),依據(jù)數(shù)據(jù)進(jìn)行管理,并充分運(yùn)用定量分析,追求創(chuàng)新方式來解決出現(xiàn)的問題,以適應(yīng)持續(xù)改進(jìn)的需要。它強(qiáng)調(diào)面向過程,并通過減少過程的變異或缺陷來達(dá)到降低風(fēng)險(xiǎn)成本及縮短周期等目的。 圖3-2 西格瑪水平計(jì)算流程 DMAIC 是由define、measure、analyze、improve、control 五個(gè)英文單詞的首寫字母組成。包括定義、測(cè)量、分析、改進(jìn)、控制五個(gè)步驟,即:(1定義。定義的主要工作是找準(zhǔn)要解決的問題。它需要識(shí)別客戶要求,確定影響客戶滿意的關(guān)鍵因素。具體的說,它需要做到:要調(diào)查和識(shí)別核心業(yè)務(wù)和關(guān)鍵顧客,對(duì)每項(xiàng)產(chǎn)品和業(yè)務(wù)流程

20、中影響顧客滿意的因素進(jìn)行細(xì)致、完整的描述,根據(jù)實(shí)際顧客數(shù)據(jù)設(shè)立績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn),以此評(píng)估流程的效率和能力,預(yù)測(cè)顧客滿意度;要調(diào)查和辨別顧客需求,按照不斷更新的顧客反饋數(shù)據(jù)確立改進(jìn)業(yè)務(wù)系統(tǒng)和發(fā)展戰(zhàn)略的目標(biāo)。(2測(cè)量。測(cè)量階段主要任務(wù)就是對(duì)定義的關(guān)鍵質(zhì)量特性(CTQ進(jìn)行測(cè)量,即收集重要數(shù)據(jù)。我們把需要輸入的東西用X 表示,把產(chǎn)生的結(jié)果或輸出用Y 表示,所以任何流程圖均可表示成如下函數(shù):Y=F(X輸入是多樣的,甚至輸入還包括一些影響結(jié)果的干擾因素。輸入變量X 可以是個(gè)向量X=(X1,X2,X3,Xn,它表示這個(gè)輸入由多種因素組成。 函數(shù)f(X可看成是一個(gè)公司或組織的運(yùn)作系統(tǒng)。也可看作是一個(gè)向量如Y=(產(chǎn)

21、品、服務(wù)、維護(hù)。舉個(gè)例子,如果客戶對(duì)供貨時(shí)間不滿意,你就需要收集過去若干次收到訂單到提供服務(wù)的時(shí)間,并測(cè)量CTQ 的不良情況。具體的說,在該階段需要做到:根據(jù)已定義的顧客需求,精確的評(píng)估每個(gè)工作流程的績(jī)效(對(duì)當(dāng)前和近期流程績(jī)效的評(píng)估、對(duì)按要求設(shè)置的服務(wù)流程或服務(wù)能力的評(píng)估、利用新的或改進(jìn)的方法按客戶要求持續(xù)地進(jìn)行評(píng)估,建立評(píng)估關(guān)鍵產(chǎn)品或服務(wù)特征的指標(biāo)體系,跟蹤流程績(jī)效變化,做出敏捷反映,為六西格瑪管理積累數(shù)據(jù);根據(jù)這些評(píng)估獲得的確定流程關(guān)鍵環(huán)節(jié)數(shù)轉(zhuǎn) 化為西格瑪D P M O 的計(jì)算 出錯(cuò)機(jī)會(huì) D P U 計(jì)算 缺陷數(shù)數(shù)據(jù)安排六西格瑪管理工作的重點(diǎn)和資源配置;根據(jù)準(zhǔn)確的流程績(jī)效評(píng)估,選擇最好的改

22、進(jìn)戰(zhàn)略,使企業(yè)對(duì)客戶的承諾與能力相適應(yīng)。(3分析。分析階段的目標(biāo)就是辯明影響績(jī)效改進(jìn)的根本原因,選擇改進(jìn)的優(yōu)先項(xiàng)目,把握潛力大的改進(jìn)機(jī)會(huì)。在該階段,我們需要做到以下幾點(diǎn):進(jìn)行數(shù)據(jù)的收集工作;對(duì)收集到的數(shù)據(jù)或流程進(jìn)行分析,確認(rèn)并選擇幾個(gè)關(guān)鍵的原因。在分析中需要采取一定的統(tǒng)計(jì)分析工具來對(duì)收集而來的工具進(jìn)行分析,從而找出關(guān)鍵原因,為改進(jìn)提供對(duì)象。(4改進(jìn)。改進(jìn)階段的唯一目的就是實(shí)施過程的改善,消除缺陷、浪費(fèi)、成本等。改進(jìn)是基于分析步驟的成果之上,針對(duì)關(guān)鍵因素確立最佳改進(jìn)方案,并確認(rèn)該方案能夠滿足或超過項(xiàng)目質(zhì)量改進(jìn)目標(biāo)。而在該階段,我們需要做到的是:對(duì)于優(yōu)先改進(jìn)項(xiàng)目,按其影響大小和可行性來評(píng)價(jià),尋找真

23、正有創(chuàng)新的績(jī)效改進(jìn)方案;把解決方案指向績(jī)效改進(jìn)目標(biāo),并維持目標(biāo)的一貫性;要事先做好認(rèn)真細(xì)致的方案實(shí)施計(jì)劃,同時(shí)注意不要從開始就全面實(shí)施解決方案,要經(jīng)過驗(yàn)證后再全面展開。(5控制?？刂齐A段就是要確保變革中所得到的良好效果要保持下來,直到有新的知識(shí)和數(shù)據(jù)說明還有更好的方法可能操作這種過程?？刂齐A段主要對(duì)關(guān)鍵因素進(jìn)行長(zhǎng)期控制并采取措施以維持改進(jìn)結(jié)果。定期監(jiān)測(cè)可能影響數(shù)據(jù)的變量和因素、制定計(jì)劃時(shí)所未曾預(yù)料的事情。在該階段,我們需要做到:加強(qiáng)流程控制、評(píng)估、監(jiān)測(cè)和管理,利用準(zhǔn)確暢通的“顧客反饋系統(tǒng)”、“流程評(píng)估系統(tǒng)”跨部門的監(jiān)管業(yè)務(wù)流程,確?？?jī)效得到改善;對(duì)改進(jìn)的績(jī)效進(jìn)行確認(rèn),將結(jié)果與改進(jìn)的目標(biāo)作比較,

24、對(duì)已確認(rèn)的影響績(jī)效改進(jìn)的關(guān)鍵因素,要建立長(zhǎng)期的流程控制系統(tǒng),執(zhí)行控制設(shè)計(jì),確認(rèn)長(zhǎng)期流程能力,對(duì)流程進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)。3.4 運(yùn)用DMAIC法改進(jìn)服務(wù)質(zhì)量的相關(guān)工具SIPOC圖是用于過程管理和改進(jìn)的一門最常用的技術(shù),經(jīng)常用來作為識(shí)別核心過程的首選方法。SIPOC圖由五個(gè)部分構(gòu)成,以每個(gè)部分的第一個(gè)英文字母命名,分別表示:S(suppliers:提供處在過程(信息、形態(tài)、材料中工作狀態(tài)下的物品的實(shí)體(人、過程、公司。供應(yīng)商可以是外部供應(yīng)商,也可以是其他部門或一個(gè)合作人(內(nèi)部供應(yīng)商。I(inputs:供方提供的產(chǎn)品(信息或材料。P (process:用于轉(zhuǎn)化的步驟,即將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的活動(dòng)。其既包含增值

25、步驟也包含非增值步驟。O(output:給顧客的產(chǎn)品、服務(wù)或信息,主要指關(guān)鍵質(zhì)量特性。C(customers:接受輸出的人、組織或過程。SIPOC圖通常是在DMAIC的定義階段中成型的,但是它所發(fā)揮的作用還會(huì)影響到改進(jìn)項(xiàng)目的其他階段。團(tuán)隊(duì)會(huì)在不能滿足顧客的關(guān)鍵質(zhì)量特性要求的過程中測(cè)量其質(zhì)量水平。排列圖是一種確定關(guān)鍵變量的方法。確定關(guān)鍵的輸出變量或者決定主要原因是十分有效的途徑。排列圖建立在帕累托原則上,即80%的結(jié)果來源于20%的原因,所以它又叫做帕累托圖。在現(xiàn)實(shí)中,比例可能不都是80%:20%,但效果通常是雷同的。排列圖的目的是比較不同的問題原因和問題類型所導(dǎo)致缺陷的頻率及其產(chǎn)生的影響,選出

26、最重要的改進(jìn)項(xiàng)中的優(yōu)先項(xiàng)目,確定關(guān)鍵變量或者決定主要問題。因果圖又稱石川圖或魚刺圖等,它是提示過程輸出缺陷或問題與其潛在原因關(guān)系的圖表,也是表達(dá)和分析其因果關(guān)系的重要工具和文檔。在因果圖中,問題(結(jié)果填在圖的右側(cè)的方框中,也就是通常所說的“魚頭”位置。造成結(jié)果的可能原因填在各個(gè)主分類線周圍,它們構(gòu)成了“魚刺”。因果圖的主要作用是分析和表達(dá)問題與原因的因果關(guān)系,它是在揭示問題根本原因過程所需要完成的重要的工作之一。4. 公司后勤部食堂服務(wù)質(zhì)量實(shí)證分析4.1 公司食堂的服務(wù)職能食堂作為公司服務(wù)內(nèi)部顧客員工的一大平臺(tái),服務(wù)質(zhì)量的好壞,在一定程度上影響了員工對(duì)公司的歸屬感,從而間接地影響了公司的凝聚力

27、和未來的發(fā)展動(dòng)力。可以說,搞好服務(wù)質(zhì)量,對(duì)于提升公司上下員工的“戰(zhàn)斗力”起著積極的作用。XX有限責(zé)任公司是一家制造型企業(yè),為保證員工在工作勞累之時(shí)能適時(shí)補(bǔ)充能量,后勤部特成立了食堂,為公司員工提供了一定的服務(wù)。公司現(xiàn)有員工三百余人,生產(chǎn)實(shí)行三班制,所以食堂在保證提供早、中、晚三餐的基礎(chǔ)上,還需提供員工下班時(shí)的就餐服務(wù)。該食堂作為公司后勤部的一個(gè)下屬機(jī)構(gòu),由后勤總務(wù)主管全權(quán)負(fù)責(zé)食堂的日常管理工作。包括總務(wù)主管在內(nèi),食堂共有服務(wù)人員11名。其組織結(jié)構(gòu)圖如圖4-1所示。該食堂服務(wù)人員均有多年的食堂服務(wù)工作經(jīng)驗(yàn),從服務(wù)技術(shù)性上來說,配置的人員完全能夠承擔(dān)相應(yīng)的清潔、采購(gòu)、烹飪和倉(cāng)庫(kù)管理等工作。然而,在

28、對(duì)服務(wù)態(tài)度等服務(wù)意識(shí)上的認(rèn)識(shí)卻較為欠缺。由于兩車間、六部門下班時(shí)間相沖突,一般相對(duì)集中在中午11:20至12:40和晚上17:00至17:30左右,因此在這些時(shí)間段,會(huì)出現(xiàn)排長(zhǎng)隊(duì)購(gòu)買的現(xiàn)象。相對(duì)而言,在早晨、夜宵時(shí)段基本上人數(shù)不會(huì)超過50人,因?yàn)榇藭r(shí)基本上以加班人員為服務(wù)對(duì)象,因此人數(shù)相對(duì)較少。圖4-1 食堂組織結(jié)構(gòu)圖 過去一段時(shí)間,食堂服務(wù)質(zhì)量出現(xiàn)了一系列的問題,導(dǎo)致食堂就餐人數(shù)減少。針對(duì)該種情況,筆者專對(duì)此進(jìn)行了調(diào)查,結(jié)合服務(wù)質(zhì)量差距模型,利用六西格瑪管理思想的DMAIC 法來對(duì)食堂的服務(wù)質(zhì)量進(jìn)行了實(shí)證分析。4.2 公司食堂的服務(wù)特征分析食堂服務(wù)要求充分考慮到公司員工各自的口味,根據(jù)口味而

29、確定每日烹飪的品種,并需保證食品安全。如何吸引住員工前來食堂就餐,室內(nèi)設(shè)施的齊全,與飲食環(huán)境的保證都是非常關(guān)鍵的。其一,員工們享受食堂服務(wù)有一個(gè)時(shí)間段,在這個(gè)時(shí)間段里,做好室內(nèi)設(shè)施建設(shè)工作,如安排電視等娛樂項(xiàng)目,保證充足的桌椅和合理的擺設(shè)等,從而給員工們提供一個(gè)舒心愉悅的心情;其二,飲食環(huán)境的如何會(huì)影響到員工們對(duì)食堂的感知服務(wù)質(zhì)量,從而影響到食堂的服務(wù)質(zhì)量水平。因此,需要高度重視食堂環(huán)境及衛(wèi)生。在食堂服務(wù)過程中,服務(wù)人員應(yīng)認(rèn)識(shí)到服務(wù)具有移情性,應(yīng)時(shí)時(shí)設(shè)身處地的為顧客著想,關(guān)心顧客,從而提升食堂服務(wù)的職能性質(zhì)量。綜上食堂服務(wù)質(zhì)量一系列特征,結(jié)合DMAIC 法,筆者認(rèn)為,對(duì)該食堂的服務(wù)進(jìn)行六西格瑪

30、管理的DMAIC 五步法改進(jìn)是可行的,可以在一定程度上改進(jìn)食堂服務(wù)質(zhì)量水平。4.3 運(yùn)用服務(wù)質(zhì)量差距模型分析食堂服務(wù)質(zhì)量結(jié)合食堂現(xiàn)狀,我們來運(yùn)用服務(wù)質(zhì)量差距模型來具體地從可能產(chǎn)生差距的五個(gè)方面來分析食堂服務(wù)質(zhì)量缺陷產(chǎn)生根源,分析如下:(1理解上的差距。此差距是指食堂管理層對(duì)員工希望獲得的食堂的期望服務(wù)質(zhì)量的理解上產(chǎn)生誤差。企業(yè)及食堂管理者可能不確切知道什么對(duì)員工來說意味著高質(zhì)量,也可能不確切知道什么樣的服務(wù)對(duì)員工是必須的和重要的。這樣,員工所認(rèn)為的服務(wù)項(xiàng)目的食堂服務(wù)員 總務(wù)管理員 食堂廚師 清 潔 工 食堂采購(gòu)員總務(wù)主管食堂倉(cāng)管員重要性就同食堂所認(rèn)為的員工對(duì)該項(xiàng)目的重要度存在了差異。這些差異由

31、很多方面造成,可能是食堂管理者缺乏對(duì)市場(chǎng)調(diào)研的力度,搜集進(jìn)行需求分析的信息不準(zhǔn)確;也可能是沒有做市場(chǎng)需求分析;還可能是沒有準(zhǔn)確地解釋員工的期望。(2質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)上的缺陷。此差距是指食堂管理者設(shè)計(jì)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)與管理者對(duì)員工期望的理解之間產(chǎn)生的缺陷。一般來說,在食堂向員工的服務(wù)質(zhì)量提供承諾后,要進(jìn)行具體的質(zhì)量設(shè)計(jì),設(shè)計(jì)成可以操作和可以評(píng)價(jià)的服務(wù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn),但在設(shè)計(jì)中,仍會(huì)由于各種原因產(chǎn)生偏差?？赡苁怯捎谟?jì)劃失誤,使設(shè)計(jì)的質(zhì)量規(guī)范未能準(zhǔn)確地反映出顧客的服務(wù)期望;也可能是由于食堂或組織缺乏正確、共同的發(fā)展目標(biāo);也可能由于是公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)服務(wù)質(zhì)量規(guī)劃的不重視;還可能是由于混亂的計(jì)劃管理所造成。(3服務(wù)交付過程中的

32、差距。此差距是指服務(wù)交付過程中員工的服務(wù)提供與服務(wù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)存在差距。當(dāng)員工不愿意或不能夠按照規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)和預(yù)期的水平提供服務(wù)時(shí),缺陷就產(chǎn)生了。服務(wù)交付過程是將服務(wù)設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)付諸實(shí)施的過程,也是組織(食堂通過自己的工作,直接滿足員工需要的過程,這些會(huì)由各種原因造成缺陷?？偟膩碚f,可能是由于服務(wù)質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范缺乏可操作性和實(shí)踐指導(dǎo)性;也可能是由于技術(shù)和系統(tǒng)未按照質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)來為工作提供便利;也可能是由于食堂內(nèi)部營(yíng)銷工作做得不充分,導(dǎo)致了食堂未能明確有效地向食堂服務(wù)人員傳遞服務(wù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn);還可能是食堂本身傳遞系統(tǒng)存在缺陷,從而制約了標(biāo)準(zhǔn)向服務(wù)人員傳遞的效果。(4外向溝通過程中的差距。此差距是指員工得到的服務(wù)

33、承諾與實(shí)際感知的服務(wù)質(zhì)量水平之間存在著差異。它的產(chǎn)生有很多原因?？赡苁鞘程脹]有很好地宣傳自己所能提供的服務(wù),因而失去了為員工提供服務(wù)的機(jī)會(huì);也可能是食堂過分夸大,結(jié)果服務(wù)之后員工大失所望,最終使其信譽(yù)下降,也就失去了員工的惠顧;也可能是食堂的營(yíng)銷活動(dòng)與服務(wù)生產(chǎn)人員缺乏協(xié)作;還可能是食堂進(jìn)行的營(yíng)銷溝通的謀劃與服務(wù)生產(chǎn)未能統(tǒng)一。(5感知服務(wù)質(zhì)量差距。此差距是指員工所感知的服務(wù)質(zhì)量與期望獲得的服務(wù)質(zhì)量之間存在著差距。這個(gè)差距是在服務(wù)接受者公司員工中產(chǎn)生的,而上述四個(gè)差距則是在服務(wù)提供方食堂中產(chǎn)生的。造成此差距的主要原因有員工實(shí)際體驗(yàn)到的服務(wù)質(zhì)量低于其預(yù)想的服務(wù)質(zhì)量或者存在服務(wù)質(zhì)量問題,口碑較差,食堂

34、形象差,服務(wù)失敗等。4.4 運(yùn)用DMAIC法改進(jìn)食堂服務(wù)質(zhì)量在起始階段,在了解公司食堂可能出現(xiàn)的服務(wù)質(zhì)量缺陷的基礎(chǔ)上,從食堂宏觀上利用SIPOC圖來定義該公司食堂的服務(wù)流程。然后結(jié)合因果圖分析結(jié)果,進(jìn)行實(shí)地考察,并將收集到的一系列公司部分員工對(duì)食堂服務(wù)質(zhì)量的滿意性數(shù)據(jù),通過運(yùn)用排列圖和方塊圖來得出食堂服務(wù)中關(guān)鍵的影響質(zhì)量水平的質(zhì)量特性有哪些。具體描述如下:首先,運(yùn)用SIPOC圖分析法來對(duì)食堂服務(wù)的過程進(jìn)行定義。分析結(jié)果如圖4-2所示。在食堂服務(wù)過程中,由于員工提供了食堂購(gòu)菜信息,而服務(wù)人員也接受了員工提供的服務(wù)(時(shí)間等待等,故顧客-員工和服務(wù)人員具有雙重身份既是供應(yīng)商,又是顧客。其次,結(jié)合流程

35、,通過對(duì)公司隨機(jī)抽樣了五位員工進(jìn)行采訪,根據(jù)所獲得的信息,從管理、食品、服務(wù)及整潔等四個(gè)方面來運(yùn)用因果圖分析產(chǎn)生食堂就餐人數(shù)降低的主要原因,分析如圖4-3所示。圖4-2 食堂的SIPOC 分析方法單一 價(jià)格高排隊(duì)秩序差 口味單調(diào)布局不合理 烹飪水平低 品種少時(shí)間安排混亂 不新鮮態(tài)度差 餐具不潔 服裝臟衣著不整 地 臟 工作人員 環(huán) 境崗位責(zé)任混亂 桌椅臟 手 臟圖4-3 因果圖分析食堂服務(wù)質(zhì)量再次,收集數(shù)據(jù),利用排列圖和方塊圖來尋找顧客關(guān)鍵需求。質(zhì)量是由顧客來驅(qū)動(dòng)的,尤其是服務(wù)質(zhì)量,很大的程度上是由顧客的感知和評(píng)價(jià)來決定的,傾聽來自顧客的聲音,從而滿足顧客的需求,是提高食堂服務(wù)質(zhì)量的關(guān)鍵。所以

36、通過實(shí)地調(diào)研,從顧客的聲音中搜尋需求信息是較為實(shí)用的方法。SP O C I 原 料 供 應(yīng) 商員 工服 務(wù)人 員 員 工 需 求 就 餐 時(shí) 間 原 料購(gòu) 菜 洗 菜 配 菜 烹 飪 售 票 衛(wèi) 生清 潔食 品 環(huán) 境衛(wèi) 生 服 務(wù) 時(shí) 間 員 工 等 待時(shí) 間 員 工 服 務(wù) 人 員 食 品 管 理 整潔 服 務(wù) 為什么就餐人減數(shù)少 ?筆者以抽樣調(diào)查的方式,主要選取了三個(gè)時(shí)間段:早晨、中午和晚上,選擇了四十名員工(約占公司總?cè)藬?shù)的14%,針對(duì)公司員工對(duì)食堂最不滿意的方面進(jìn)行調(diào)查,調(diào)查結(jié)果如表4-1所示。表4-1 食堂不滿人數(shù)調(diào)查數(shù)據(jù)表質(zhì)量特性 不滿人數(shù)(人 頻率(% 累計(jì)頻率(%環(huán)境、衛(wèi)生

37、20 50 50口 味 6 15 65服務(wù)態(tài)度 8 20 85品 種 3 7.5 92.5服務(wù)時(shí)間 3 7.5 100總 計(jì) 40 100根據(jù)調(diào)查結(jié)果,分別繪制排列圖、方塊圖如圖4-4、圖4-5所示。從兩圖可見,其影響食堂服務(wù)中顧客服務(wù)滿意度的主要是食堂的環(huán)境衛(wèi)生、口味和服務(wù)等方面。關(guān) 100%不 鍵 有 累滿 30 的 用 75% 計(jì)意 少 的 百人 20 數(shù) 多 50% 分?jǐn)?shù) 數(shù) 比10 25%整潔 服務(wù) 口味 品種 其它態(tài)度圖4-4 排列圖尋找關(guān)鍵質(zhì)量特性在本階段,筆者根據(jù)前一階段所得到的CTQ,展開針對(duì)性地進(jìn)一步實(shí)地調(diào)研,收集出事實(shí)存在的相關(guān)缺陷,然后利用收集到的這些關(guān)鍵數(shù)據(jù)來度量當(dāng)前

38、公司食堂服務(wù)質(zhì)量的狀況,測(cè)算出該項(xiàng)目的西格瑪水平,從而訂立改進(jìn)的目標(biāo)。從前一階段中我們已經(jīng)得出了主要影響員工就餐滿意度的因素。為了使改進(jìn)目標(biāo)更明確,我們將改進(jìn)目標(biāo)定在環(huán)境與衛(wèi)生方面。本階段,我們的主要任務(wù)是測(cè)量有關(guān)這方面的數(shù)據(jù),從而測(cè)定出其目前的西格瑪水平。為了更有目的性,筆者選取了最能代表食堂該問題的某一服務(wù)點(diǎn)來了解目前的質(zhì)量水平。出于考慮,筆者將時(shí)間安排在了就餐前的20分鐘,在這個(gè)時(shí)間點(diǎn),可以較好地反映出食堂對(duì)公司員工“感知服務(wù)質(zhì)量”是否重視,從而來體現(xiàn)出其服務(wù)質(zhì)量的現(xiàn)狀水平。搜集的信息如表4-2所示。 口 味15%服務(wù)態(tài)度20%品 種7.5%服務(wù)時(shí)間7.5%整潔性(衛(wèi)生、環(huán)境50%整潔性

39、(衛(wèi)生、環(huán)境口 味服務(wù)時(shí)間服務(wù)態(tài)度品 種圖4-5 方塊圖尋找關(guān)鍵質(zhì)量特性表4-2 缺陷數(shù)據(jù)收集表部 門 服 務(wù) 缺陷數(shù) 缺陷項(xiàng) 單 位 單位數(shù) 出錯(cuò)機(jī)會(huì)(數(shù) 食 堂 餐 桌 14 油污6處 每 張 80 6(油污、水漬、整 潔 飯粒4處 餐 桌 腳印、殘菜、飯粒、腳印1處 脫膠水漬2處脫膠1處由表4-2,我們可以測(cè)算出在食堂中環(huán)境衛(wèi)生方面的餐桌服務(wù)項(xiàng)的質(zhì)量水平,計(jì)算如下:DPU=缺陷數(shù)/單位數(shù)=14/80=0.175;DPMO=DPU×1000000/每單位上的出錯(cuò)機(jī)會(huì)=0.175×1000000/6=29667即一百萬(wàn)次出錯(cuò)機(jī)會(huì)中只出現(xiàn)了約29667個(gè)缺陷。通過查下表4-

40、3,我們可以得出,該服務(wù)項(xiàng)的質(zhì)量水平接近于3.4個(gè)西格瑪。很顯然,前面搜集的大部份缺陷項(xiàng)基本上都是可以避免的,比如像油污、飯粒等等。而六西格瑪管理追求的是質(zhì)量無缺陷,最終實(shí)現(xiàn)顧客滿意和提高競(jìng)爭(zhēng)力。通過此次調(diào)研、改進(jìn),以期幫助該食堂服務(wù)質(zhì)量提升一個(gè)臺(tái)階,并力爭(zhēng)實(shí)現(xiàn)質(zhì)量的無缺陷。在該階段,筆者利用因果圖來尋找出環(huán)境衛(wèi)生不足的來因。經(jīng)過一系列針對(duì)性的分析,得出產(chǎn)生該缺陷的根本原因,在此基礎(chǔ)上,確定改進(jìn)的方向。為下一步改進(jìn)作好準(zhǔn)備。表4-3 部分DPMO 西格瑪水平轉(zhuǎn)換表 西格瑪水平 DPMO西格瑪水平 DPMO 西格瑪水平 DPMO 西格瑪水平 DPMO 2.0 3085372.1 2742532.

41、2 2419642.3 2118562.4 184060 2.5 158655 2.6 135666 2.7 115070 2.8 96800 2.9 807573.0 66807 3.1 54799 3.2 44565 3.3 35930 3.4 28717 3.5 22750 3.6 17865 3.7 13904 3.8 10724 3.9 8198從測(cè)量中我們可以看到,許多缺陷都是可以避免的,關(guān)鍵是如何來認(rèn)識(shí)這些缺陷的產(chǎn)生根源。前面我們已經(jīng)運(yùn)用服務(wù)質(zhì)量差距模型分析出了食堂服務(wù)質(zhì)量缺陷產(chǎn)生的可能根源,而其服務(wù)缺陷是從員工的反映中得到的,由于員工的實(shí)際感知與期望中的食堂服務(wù)質(zhì)量之間產(chǎn)生了差

42、距,結(jié)果造成了公司員工的滿意度下降,從而直接導(dǎo)致了就餐人數(shù)的減少?，F(xiàn)在我們繼續(xù)用因果圖來對(duì)食堂環(huán)境衛(wèi)生不如人意的現(xiàn)狀進(jìn)行分析。我們采用4P 分類法,即從人員、政策、程序和場(chǎng)所設(shè)施四個(gè)方面來對(duì)此進(jìn)行分析。如圖4-6所示。缺乏規(guī)劃 缺乏協(xié)作 控制食堂成本生產(chǎn)與服務(wù)未統(tǒng)一 上司不重視績(jī)效考評(píng)制度不完善 服務(wù)態(tài)度 反饋系統(tǒng)不完善時(shí)間安排 窗臺(tái)窄、少購(gòu)買排隊(duì) 娛樂無圖4-6 因果圖分析環(huán)境衛(wèi)生問題從上面我們可以明顯地看出,我們進(jìn)行改進(jìn)需要做許多的工作。在本階段,筆者根據(jù)分析所得出的結(jié)果,結(jié)合差距模型分析內(nèi)容,提出相應(yīng)的改進(jìn)方案。我們已經(jīng)通過服務(wù)質(zhì)量差距模型深入地解釋了服務(wù)質(zhì)量的缺陷根源,并用因果圖對(duì)食政

43、 策人員 場(chǎng)所設(shè)施程序 環(huán)境、衛(wèi)生為何令人不滿?堂服務(wù)質(zhì)量現(xiàn)狀進(jìn)行了更直觀的分析,這為我們提供了許多改進(jìn)渠道,使我們能以更有效的資源來有的放矢地進(jìn)行改進(jìn)。改進(jìn)之初,領(lǐng)導(dǎo)對(duì)食堂重要性的認(rèn)識(shí)的提高是非常關(guān)鍵的。我們應(yīng)該清楚,進(jìn)行六西格瑪管理需要自上到下的推動(dòng),是一個(gè)由上層領(lǐng)導(dǎo),逐級(jí)向下分解,共同向前推進(jìn)的過程。在公司真的決定對(duì)食堂服務(wù)質(zhì)量進(jìn)行改進(jìn)的前提下,我們可以做到以下幾點(diǎn),來提升現(xiàn)實(shí)中的食堂服務(wù)質(zhì)量。(1貼近員工。加大對(duì)公司員工的調(diào)查力度,通過進(jìn)行調(diào)查,以了解員工需求和他們對(duì)食堂服務(wù)現(xiàn)狀的評(píng)價(jià),并征求改進(jìn)服務(wù)的建議;開展食堂領(lǐng)導(dǎo)同一線服務(wù)人員的交流,采用自由靈活的談話形式,或用書面形式來征求他

44、們的建議,因?yàn)樗麄兘?jīng)常同公司員工打交道,會(huì)得到更多的真實(shí)信息;建立完善的“客戶聲音”溝通渠道,從公司員工的要求中求改進(jìn)?？傊?通過種種措施,做到公司員工和管理者溝通無障礙,盡量縮小管理者對(duì)員工期望的錯(cuò)誤理解,持續(xù)跟進(jìn)和更新他們的要求,以使員工獲得良好的感知服務(wù)。(2將公司現(xiàn)于車間實(shí)行的一系列管理思想理念引入到食堂管理之中。將6S思想的引入,食堂上下服務(wù)人員進(jìn)行系統(tǒng)的6S思想(整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)及安全培訓(xùn),使6S實(shí)施內(nèi)容深入到每位服務(wù)者,以達(dá)到食堂服務(wù)人員提高服務(wù)意識(shí)與素質(zhì)的目的;將生產(chǎn)中的精益生產(chǎn)方式引入食堂,做好公司員工需求的預(yù)測(cè),以達(dá)到既滿足了員工的需求,又實(shí)現(xiàn)了控制成本,減少浪

45、費(fèi)的目的;將“三整合”管理體系(質(zhì)量管理體系ISO9001:2000、環(huán)境管理體系ISO24001:2004、職業(yè)健康安全體系ISO28001:2001引入食堂,以達(dá)到食品質(zhì)量達(dá)標(biāo),環(huán)境舒適,食品安全、健康,讓員工滿意、放心等目的,通過公司上下的總動(dòng)員,盡力縮小設(shè)計(jì)服務(wù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的差距。(3明確各崗位職責(zé)。合理劃分食堂中諸如總務(wù)主管、食堂廚師、采購(gòu)員、倉(cāng)管員、服務(wù)員以及清潔工的職責(zé),根據(jù)各崗位的職責(zé)對(duì)各崗位進(jìn)行績(jī)效分解,并將所執(zhí)行的工作設(shè)定標(biāo)準(zhǔn),進(jìn)行月度考評(píng),然后考評(píng)結(jié)果,采取有效的激勵(lì)或懲罰,以提高食堂服務(wù)人員的工作積極性和服務(wù)意識(shí)。(4加強(qiáng)全體服務(wù)人員的質(zhì)量規(guī)范教育建設(shè)。通過教育,使服務(wù)者能

46、夠正確理解和充分掌握服務(wù)提供體系規(guī)范的基礎(chǔ),自覺地按規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)來做,以達(dá)到盡力縮小公司自立的質(zhì)量規(guī)范與服務(wù)者對(duì)規(guī)范的理解出現(xiàn)誤差所產(chǎn)生的服務(wù)交付缺陷。通過培訓(xùn),加強(qiáng)食堂服務(wù)人員的團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力的培養(yǎng)和服務(wù)態(tài)度的改良。(5適當(dāng)加強(qiáng)食堂場(chǎng)地設(shè)施建設(shè)。增加食堂的娛樂設(shè)施和服務(wù)范圍。如安裝電視機(jī),使員工在飲食的同時(shí)能欣賞電視節(jié)目;在洗碗池安裝提供“熱水”的水龍頭,為員工能更好地洗去碗中的油漬提供方便等等。(6合理安排好員工的飲食時(shí)間。鑒于公司在食堂就餐的人數(shù)眾多,而食堂相對(duì)來說面積有限,這需要食堂做好員工高峰時(shí)段的分析,將員工飲食時(shí)段合理進(jìn)行劃分,力爭(zhēng)在高峰時(shí)段盡量減少員工的排隊(duì)等待時(shí)間。最后階段,將改進(jìn)的步驟制度化,從而來保持改進(jìn)的績(jī)效結(jié)果。DMAIC最后一步“控制”的目的是固化六西格瑪項(xiàng)目改進(jìn)帶來的成果,并將之制訂成標(biāo)準(zhǔn),保持改進(jìn)后的績(jī)效,不讓問題重現(xiàn)。在食堂服務(wù)質(zhì)量改進(jìn)中,改進(jìn)方案已經(jīng)提出,但需將之制訂成文件、標(biāo)準(zhǔn),形成一種制度。從而達(dá)到控制的目的。在食堂將各種改進(jìn)方法付諸實(shí)施的同時(shí),需要在食堂內(nèi)部成立一個(gè)評(píng)審委,通過一年一次的評(píng)審,找出當(dāng)年出現(xiàn)的問題,