我國IT企業(yè)跨國并購后的文化整合研究

1、 經(jīng)濟(jì)論叢我國 IT 企業(yè)跨國并購后的文化整合研究 李衛(wèi)娜 項(xiàng)順利 四川大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)院 四川成都 610064【 摘 要 】 縱觀世界各國資本市場(chǎng)的發(fā)展 , 企業(yè)并購重組是一個(gè)永恒的熱點(diǎn)。 從 19世紀(jì)末至今 , 在全球范圍共經(jīng)歷了六次大規(guī)模的企 業(yè)并購浪潮 , 其中第六次并購浪潮主要發(fā)生在 I T 行業(yè)。 近幾年 , 我國 I T 企業(yè)頻頻出擊 , 進(jìn)行跨國海外并購 , 以聯(lián)想 、 TCL 等為首的企業(yè) 開啟了我國 I T 企業(yè)的并購浪潮 , 但是 , 他們也面臨著嚴(yán)重的挑戰(zhàn) :企業(yè)出現(xiàn)巨額虧損 , 究其原因 , 在于整合階段的工作并非卓有成效 。 而整合的關(guān)鍵在于文化的整合 , 所以 , 企

2、業(yè)必須重視并購過程中的文化整合?！?關(guān)鍵詞 】 I T 企業(yè) 跨國并購 文化整合 隨著經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展 , 我國企業(yè)也得到了快速成長 , 尤其是 I T 企業(yè)發(fā)展最為快速 , 伴隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大 , 各 I T 企業(yè)也開始了跨 國并購的浪潮。 T C L 、 京東方和聯(lián)想 , 分別通過并購達(dá)到全球彩電霸 主、 I T 顯示器巨頭和全球第三 PC 供應(yīng)商的地位。 在看到這些驕人業(yè) 績之后我們也看到了我國 I T 企業(yè)跨國并購?fù)瑯用媾R巨大挑戰(zhàn) , 我們 應(yīng)該看到這僅僅是并購過程的開始 , 艱巨的任務(wù)還在后面。 2005年 上半年 , 京東方和 T C L 分別爆出 10億元和 7億元的巨額虧損 ,

3、 為國 際化并購交出了高昂的學(xué)費(fèi)。 聯(lián)想雖然年報(bào)業(yè)績差強(qiáng)人意 , 但是對(duì) 于今后的整合 , 很多人還是用懷疑的目光去注視著。究其原因 , 在 于整合階段的工作并非卓有成效。而整合的關(guān)鍵在于文化的整合 , 所謂文化整合 , 就是指按照現(xiàn)代企業(yè)管理發(fā)展的趨勢(shì)和要求 , 通過對(duì) 雙方企業(yè)文化的提煉 , 提出新的企業(yè)文化并加以推動(dòng)和實(shí)施的活動(dòng)過 程。 T C L 與京東方都為并購后的文化整合傷透腦筋 , 而在一項(xiàng)對(duì)歐 洲 100位高管人員進(jìn)行的他們所參與的 700個(gè)并購案例的調(diào)研結(jié)果顯 示 :企業(yè)并購最大的障礙是來自 “ 文化和人 ” 方面。一 、 我國 I T 業(yè)在跨國并購中的文化沖突表現(xiàn) 我國 I

4、 T 企業(yè)跨國并購后 ,方式和理念 、 企業(yè)制度、 規(guī)模、 ,值觀、 工作風(fēng)格 、”為準(zhǔn)則來對(duì) , 進(jìn)一步擴(kuò)大文 化沖突 , 。T CL , 并沒有認(rèn)真考慮如何有效的評(píng)估 和解決兩家企業(yè)的文化差異 , 結(jié)果造成文化沖突 , 給整合工作帶來 很大困難。 阿爾卡特手機(jī)的銷售方式主要是利用渠道分銷商 , 銷售 人員主要與分銷商溝通 , 個(gè)人待遇基數(shù)較高 , 收入穩(wěn)定 , 而且沒有 沉重的銷售業(yè)績目標(biāo)。而 T CL 并沒有仔細(xì)分析這種差異 , 而是采 用強(qiáng)權(quán)文化移植 , 由 TCL 員工擔(dān)任主要領(lǐng)導(dǎo) , 并且采用 T CL 的銷 售方式和制度 , 銷售人員采用較低的底薪加上較高業(yè)績獎(jiǎng)金。結(jié)果 企業(yè)文化

5、的沖突導(dǎo)致大批原阿爾卡特員工離職 , 對(duì)并購后公司業(yè)務(wù) 開展帶來非常不利的影響。二 、 我國 I T 業(yè)在跨國并購中的文化沖突原因 一般來說企業(yè)文化沖突形成的原因 , 主要有以下幾點(diǎn) :(一 跨文化差異的存在。 我國 I T 企業(yè)并購的目標(biāo)主要是歐美 企業(yè) , 東方文化與西方文化之間本身就存在差異性。 處于不同文化 背景的各方管理人員、 員工由于不同的價(jià)值觀念 、 思維方式、習(xí)慣 風(fēng)俗等的差異 , 對(duì)企業(yè)經(jīng)營的一些基本問題往往會(huì)有不同的態(tài)度和 反應(yīng) , 而且這種差異在企業(yè)的短時(shí)間內(nèi)是不可能消滅的 , 因此不可 避免地會(huì)在行為和觀念上產(chǎn)生沖突。 聯(lián)想對(duì) I B M 的文化整合 , TCL 對(duì)湯姆

6、遜的文化整合 , 都屬于典型的跨國文化整合。 而且這些文化 的跨度還非常大 。 聯(lián)想和 TCL 是東方文化的代表 , I B M 和湯姆遜是 西方文化的代表 。 東西方文化融合本身就存在著很深的鴻溝。 (二 價(jià)值觀差異的存在。 價(jià)值觀是人們對(duì)待事物的態(tài)度和對(duì) 是非的判斷標(biāo)準(zhǔn) , 是企業(yè)文化的核心。 每個(gè)企業(yè)都有自己的核心價(jià) 值觀 , 并且是與企業(yè)員工的價(jià)值觀相符 , 不同企業(yè)有不同價(jià)值觀 , 價(jià)值觀的差異是產(chǎn)生文化沖突的重要原因。(三 弱勢(shì)企業(yè)并購強(qiáng)勢(shì)企業(yè)的現(xiàn)象存在。 T CL 對(duì)湯姆遜彩電 業(yè)務(wù)的并購 、 對(duì)阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)的并購 , 聯(lián)想對(duì) I B M PC 業(yè)務(wù)的 并購 , 基本上都屬于

7、弱勢(shì)企業(yè) (中方 對(duì)強(qiáng)勢(shì)企業(yè) (外方 的并 購。 無論 TCL 還是聯(lián)想 , 在全球的影響力和他們并購的企業(yè)相比 , 都要弱得多。 在這種情況下 , 要處于強(qiáng)勢(shì)企業(yè)的員工完全接受弱勢(shì) 企業(yè)的文化 , 沖突就不可避免 。 TCL 并購后造成一些外方高級(jí)職員 的流失 , 原因就在于他們難以接受將被弱勢(shì)文化同化的現(xiàn)實(shí)。如 TCL 與湯姆遜彩電業(yè)務(wù)合并之后 , 原湯姆遜彩電業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人不愿意 在 TTE (TCL 湯姆遜電子公司 任職。同樣 , 與 I B M 積淀了 90年 的文化相比 , 聯(lián)想的文化是弱勢(shì)的 。 雖然柳傳志一直強(qiáng)調(diào)說聯(lián)想也 有和 I B M 相同的如 “ 以人為本 ” 這樣的文化 ,

8、 但根據(jù)之前 “ 聯(lián)想 裁員風(fēng)波 ” 所傳遞出來的信息判斷 , 聯(lián)想的 “ 以人為本 ”是不夠 徹底的 , 體現(xiàn)出弱勢(shì)文化的跡象。 強(qiáng)勢(shì)文化和弱勢(shì)文化的碰撞會(huì)直 接導(dǎo)致企業(yè)文化的沖突。(四 、 管理體制等方面存在諸多差異 ,突的發(fā)生。 I B 的 PC 業(yè)務(wù)已經(jīng)出 , 聯(lián)想要想采用 I PC, 不是原有企業(yè)運(yùn)行機(jī)制的簡單 ,我國 I T 企業(yè)跨國并購后 , 必然存在語言 , 以及不同國家溝通方式的差異。 溝通的不暢必然會(huì)導(dǎo)致 一些誤解的發(fā)生 , 因而會(huì)帶來一些文化的沖突。(六 并購雙方心理因素的沖突。并購方員工往往會(huì)有一種自 豪和優(yōu)越感 , 而被并購企業(yè)員工往往產(chǎn)生失落自卑的情緒。雙方的 這種

9、心態(tài)給并購后的文化沖突埋下隱患。聯(lián)想并購 I B M PC 后 , I B M PC 的員工存在巨大心理落差 , 從一家有著 90年歷史的藍(lán)色巨 人到一家僅有 20年歷史的新生力量 , 從一個(gè)叱咤風(fēng)云的世界級(jí)品 牌到一個(gè)在國際上尚無多大名氣的中國本土品牌 , 從主要面向高端 用戶的 I B M 到迎合大眾需求的 Lenovo 。 這種心理落差極易引發(fā)員工 流失和文化沖突。三 、 我國 I T 企業(yè)跨國并購文化整合策略由于中國企業(yè)文化在跨國并購的弱勢(shì)地位 , 被并購企業(yè)對(duì)中國 企業(yè)文化的抵制 , 中國的并購企業(yè)就需要在文化整合上下大力氣 , 要對(duì)跨國并購過程中所面臨的多元文化進(jìn)行分析 , 如何在

10、跨國并購 中避免文化沖突并實(shí)現(xiàn)最優(yōu)整合是中國企業(yè)實(shí)施走出去戰(zhàn)略面臨的 現(xiàn)實(shí)問題。 因此 , 要對(duì)跨國并購過程中所面臨的多元文化進(jìn)行分 析 , 選擇適當(dāng)?shù)奈幕喜呗?, 保證跨國并購的成功完成 , 實(shí)現(xiàn)預(yù) 期的商業(yè)價(jià)值 。對(duì)于并購中文化的整合 , 可以說是整個(gè)并購實(shí)施中的最關(guān)鍵的 一環(huán)。 原則上 , 在并購前對(duì)于文化的調(diào)研是并購基礎(chǔ)工作的一部 分 , 不應(yīng)該在并購后才發(fā)現(xiàn)雙方文化的巨大差距 , 但如果已經(jīng)成事 實(shí) , 那首先要做的就是對(duì)于被并購方文化的調(diào)查 , 確認(rèn)對(duì)方在文化 上的一個(gè)基本特點(diǎn) , 分析哪些是可以為我所用 , 哪些是不能為我所 用的 , 任何一種文化都有正反兩面 , 對(duì)于并購中的主動(dòng)方 , 往往是 強(qiáng)勢(shì)文化的代表 , 而被并購方的文化是弱勢(shì)文化的代表 , 但我們要 知道弱勢(shì)文化也有優(yōu)秀的文化因素 , 因此盡量挖掘?qū)Ψ絻?yōu)秀的文化 內(nèi)涵 , 從正面引導(dǎo)對(duì)方從內(nèi)心接受并購方 , 然后才進(jìn)入下一步的文 化整合。 這就是并購文化整合的第一步 , 文化認(rèn)同 。 第二步 , 確認(rèn) 并購方主流文化可以嫁接的文化內(nèi)容 , 因?yàn)槲幕恼?/p>