工作分析案例

1、第4章 工作分析的基本方法與工具個案研究王強到底需要什么樣的工人  背景資料： “王強，我一直想象不出你究竟需要什么樣的操作工人，”江山機械公司人力資源部負責人李進說，“我已經(jīng)給你提供了4位面試人選，他們好像都還滿足工作說明中規(guī)定的要求，但你一個也沒有錄用?！?#160;“什么工作說明？”王強答道，“我所關(guān)心的是找到一個能勝任那項工作的人。但是你給我提供的人都無法勝任，而且，我從來就沒有見過什么工作說明。” 李進遞給王強一份工作說明，并逐條解釋給他聽。他們發(fā)現(xiàn)，要么是工作說明與實際工作不相符，要么是規(guī)定以后，實際工作又有了很大變化。例如，工作說明中說明了

2、有關(guān)老式鉆床的使用經(jīng)驗，但實際中所使用的是一種新型數(shù)字式鉆床。為了有效地使用這種新機器，工人們必須掌握更多的數(shù)字知識。 聽了王強對操作工人必須具備的條件及應(yīng)當履行職責的描述后，李進說：“我想我們現(xiàn)在可以寫一份準確的工作說明，以其為指導，我們就能找到適合這項工作的人。讓我們今后加強工作聯(lián)系，這種狀況就再也不會發(fā)生了?！?#160; 討論問題： 王強認為人力資源部找來的4位面試人選都無法勝任，根本原因在哪里？  參考答案： 工作說明是人員選拔和任用的依據(jù)。從本案例中看到實際工作發(fā)生了變化，“工作分析”這項工作沒有跟上去，致使工作說明書沒有

3、做相應(yīng)的調(diào)整，對操作工人的任用條件與實際要求不符，直接導致來應(yīng)聘的員工都無法勝任工作，招聘失敗，間接導致新機器閑置，成本加大。李明的工作分析李明是夏普公司的新任人力資源部經(jīng)理。他希望能夠立即在公司中開展工作分析，在其接任后的第六個星期，他就將工作分析問卷發(fā)給員工，但是，填寫的結(jié)果卻令人迷惑不解。從操作員工（機器操作工、技術(shù)員、操寫員等）那里得到的關(guān)于其工作的反饋，從與他們的直接上級那里得到的大不相同。管理者所列出的都是比較簡單的和例行的工作職責，而一般員工卻認為自己的工作非常復雜，而且經(jīng)常會有偶然事件發(fā)生，自己不許具備各種技能才能處理好工作。管理者與員工對工作的不同理解更加堅定了李明進行工作分

4、析的決心，他想通過這次工作分析活動，使管理者和一般員工對工作的認識達成一致，出現(xiàn)的爭論和錯誤達到最少。、你認為夏普公司是否應(yīng)該進行工作分析？、針對夏普公司的具體情況，你認為應(yīng)該采取何種方法，才能使工作分析的結(jié)果更加有效？ （1）應(yīng)該，因為工作分析是人力資源管理與開發(fā)的基礎(chǔ)，工作崗位設(shè)計、人員招聘要以崗位職責及工作說明書為依據(jù)，培訓要以工作內(nèi)容和要求為依據(jù)，績效考考核要以工作目標為依據(jù)，薪酬要以崗位職責大小、所需技能高低為依據(jù)，因此這一切都要以工作分析為基礎(chǔ)。 （2）任何一種工作分析方法都有其優(yōu)點和缺點，因此在選擇工作分析方法 時要考慮其與待分析崗位的匹配性，針對案例中夏普公

5、司的具體情況，對操作員工崗位的分析可采取觀察法、主管人員分析法和職位分析問卷法相結(jié)合的方式，這樣可以更為直接、全面地了解工作過程，并獲得一些隱含信息，所獲得的信息比較準確、全面；而對管理崗位的分析則可采取訪談法、工作日志法及管理職位描述問卷法相結(jié)合的方式，這樣不僅對任職者的工作內(nèi)容有更深層次的了解，還能及時對所獲得的信息進行確認，進而提高工作效率。巴恩斯醫(yī)院10月的某一天，產(chǎn)科護士長黛安娜給巴恩斯醫(yī)院的院長戴維斯博士打來電話，要求立即做出一項新的人事安排。從黛安娜的急切聲音中，院長感覺到一定發(fā)生了什么事，因此要她立即到辦公室來。5分鐘后，黛安娜遞給了院長一封辭職信。"戴維斯博士，我再

6、也干不下去了，"她開始申述："我在產(chǎn)科當護士長已經(jīng)四個月了，我簡直干不下去了。我怎么能干得了這工作呢？我有兩個上司，每個人都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理。要知道，我只是一個凡人。我已經(jīng)盡最大的努力適應(yīng)這種工作，但看來這是不可能的。讓我給舉個例子吧。請相信我，這是一件平平常常的事。像這樣的事情，每天都在發(fā)生。“昨天早上7：45，我來到辦公室就發(fā)現(xiàn)桌上留了張紙條，是杰克遜（醫(yī)院的主任護士）給我的。她告訴我，她上午10點鐘需要一份床位利用情況報告，供她下午在向董事會作匯報時用。我知道，這樣一份報告至少要花一個半小時才能寫出來。30分鐘以后，喬伊斯（黛安娜的直接主管，基層護士監(jiān)督員

7、）走進來質(zhì)問我為什么我的兩位護士不在班上。我告訴她雷諾茲醫(yī)生（外科主任）從我這要走了她們兩位，說是急診外科手術(shù)正缺人手，需要借用一下。我告訴她，我也反對過，但雷諾茲堅持說只能這么辦。你猜，喬伊斯說什么？她叫我立即讓這些護士回到產(chǎn)科部。她還說，一個小時以后，她會回來檢查我是否把這事辦好了！我跟你說，這樣的事情每天都發(fā)生好幾次的。一家醫(yī)院就只能這樣運作嗎？"1、這家醫(yī)院的正式指揮鏈是怎樣的？ 這家醫(yī)院的正式指揮鏈是：        2. 有人越權(quán)行事了么？ 有人越權(quán)行事了。 外科

8、主任雷諾茲在急診外科手術(shù)缺人手時，沒經(jīng)過主任護士杰克遜的同意，直接到婦產(chǎn)科借用走兩名護士，屬跨科室行使權(quán)力。 產(chǎn)科護士長黛安娜對本職工作中的人事操作上有意見，有情緒，不是直接向主管領(lǐng)導基層護士監(jiān)督員喬伊斯反映或向醫(yī)院的主任護士反映，而是直接打給院長，并要求院長立即作出新的人事安排，同時遞交辭職信，這屬于越過職權(quán)層級鏈行事。3  戴維斯博士能做些什么改進現(xiàn)狀？  對醫(yī)院進行更完善組織設(shè)計，重要的是制定詳細的規(guī)章制度，一個組織使用的規(guī)章條例越多，其組織結(jié)構(gòu)就越正規(guī)化。制定出院規(guī)，處規(guī)的科室規(guī)章制度。便于院長的統(tǒng)一管理、檢查、考核等等。  職權(quán)明確，

9、職責到人，各負其職，避免類似的越權(quán)行事。如產(chǎn)科護士受產(chǎn)科部護士長的指揮，調(diào)動，管理，產(chǎn)科護士長的工作由基層護士監(jiān)督員將情況反映給主任護士，基層護士監(jiān)督員既是各病區(qū)護士長的直接主管，同時又是主任護士的助理。形成一種直線的職權(quán)關(guān)系，管理調(diào)動有序。在授權(quán)的同時要授責，否則會給濫用職權(quán)造成機會。醫(yī)療行業(yè)是個非常重要和特殊的行業(yè)，人命關(guān)天，所以，尤其強調(diào)管理有序，職責明確。  救死扶傷工作又是一個綜合性，復雜性，緊迫性，至關(guān)重要的工作。在強調(diào)各部門分工的同時，更要注重院內(nèi)各部門，各科室之間的協(xié)作。如：會診等。但一定要在院醫(yī)務(wù)處或主任護士的統(tǒng)一安排，協(xié)調(diào)下進行。否則，松散結(jié)構(gòu)，造成案例中出現(xiàn)辭職

10、狀況。 4“巴恩斯醫(yī)院的結(jié)構(gòu)并沒有問題。問題在于，黛安娜.波蘭斯基不是一個有效的監(jiān)管者?！睂Υ?，你是贊同還是不贊同？提出你的理由。 不贊同。首先，醫(yī)院的組織有問題，組織結(jié)構(gòu)可以分解為三種成分：復雜性，正規(guī)化和集權(quán)化，就復雜性而言，該醫(yī)院未進行細致的勞動分工，反映在越權(quán)行事和協(xié)調(diào)各科人員工作困難。正規(guī)化不夠，各項規(guī)章制度不健全，才使得整個管理混亂。在集權(quán)化方面，沒將決策制定權(quán)力授予下層人員，也就是分權(quán)化不夠，使得產(chǎn)科護士長不能行使正常的固有的權(quán)力。多頭管理，兩個上司在管，外科室的主任還可以來支配她，使她手足無措，應(yīng)接不暇，雖自己盡了最大努力，仍沒取得成效。 其次，黛

11、安娜是一個產(chǎn)科護士長，不是基層護士監(jiān)管員。所以，該醫(yī)院的問題是產(chǎn)科護士長沒有能堅持自己的主張，而將兩名護士借給外科使用，護士監(jiān)督員喬伊斯沒有實行有效的監(jiān)督權(quán)。 5護士長可以利用什么權(quán)力來使自己更好地處理沖突。 (1)發(fā)揮自己應(yīng)有的權(quán)力。權(quán)力有五種來源或基礎(chǔ)：強制的、獎賞的、合法的、專家的和感召的。對照分析，可采取強制權(quán)力，在影響了本科室工作人員的情況下，向外科主任耐心解釋仍無效的情況下使用。 (2)向本科室的直接主管-基層護士監(jiān)督員反映，由她向主任護士匯報，統(tǒng)籌安排，調(diào)配人員。出了問題后，黛安娜應(yīng)及時請示匯報，由監(jiān)督員妥善處理，以防正面沖突。即黛安娜采取一種與職位

12、相關(guān)的職權(quán)-合法權(quán)。以工作分析“瘦身”某企業(yè)是國內(nèi)知名的汽車零部件制造企業(yè)；其銷售市場分為與整車企業(yè)配套為主的大客戶市場和以汽車維修和零部件銷售為主的零售客戶市場，而前者的銷售量占該企業(yè)銷售總量的大部分。在組織結(jié)構(gòu)梳理時，通過工作分析發(fā)現(xiàn)：負責配套客戶的業(yè)務(wù)員與負責配件客戶的業(yè)務(wù)員比例嚴重失調(diào)。配套客戶都是國內(nèi)知名的整車制造企業(yè)，其銷售渠道建設(shè)、定單簽訂、關(guān)系維護、匯款收繳等業(yè)務(wù)絕大部分都是企業(yè)領(lǐng)導親自運作，業(yè)務(wù)員只做些客戶關(guān)系管理、信息收集、客戶現(xiàn)場服務(wù)等簡單工作。由于工作責任不大、內(nèi)容簡單、成效明顯、環(huán)境舒適，大家爭先恐后的去做，沉淀了大量的銷售業(yè)務(wù)人員和銷售支持崗位，如服務(wù)工程師、信息分

13、析員、大客戶管理員、計劃員、發(fā)運員等。而配件客戶分散在全國各地，銷售批量小、服務(wù)水平要求高，且回款難、風險大，大家都不愿意去做。由于投入人力少，重視程度不夠，造成該企業(yè)在配件市場的份額日漸萎縮，大有被競爭對手淘汰出局的危險。但配件市場又是該企業(yè)利潤收入的主要來源，這樣就直接影響到企業(yè)的利潤收益，威脅到企業(yè)穩(wěn)定持續(xù)的發(fā)展，后果嚴重。該企業(yè)該怎么做才能改變這種不良狀況？對策：首先，縮減配套客戶業(yè)務(wù)人員和銷售支持人員，選擇優(yōu)秀的、有市場開拓精神的員工充實到配件客戶業(yè)務(wù)員和配件市場服務(wù)工程師等崗位上，增強零配件市場的銷售力量，奪回失去的市場份額，確保企業(yè)的利潤收益穩(wěn)步增長。其次，建立明確的業(yè)務(wù)員工作目

14、標，用量化指標去考核其工作業(yè)績，并與末位淘汰機制結(jié)合起來，防止濫竿充數(shù)的人員沉淀和回流。再次，大幅度提高配件客戶業(yè)務(wù)人員的報酬，建立有效的以市場開發(fā)、市場銷售、匯款數(shù)額和售后服務(wù)為內(nèi)容的激勵機制，讓能者多勞、能者多得，提高其工作積極性。點評：運用上述對策進行調(diào)整，不僅使該企業(yè)的銷售部門明確了職責和目標，建立有效的組織工作流程，又能夠起到“瘦身”的作用。某企業(yè)職位管理在某家國有企業(yè)作人力資源咨詢的時碰到這樣的問題，該公司有幾個分公司，分公司的職能完全一樣，組織結(jié)構(gòu)也完全一樣，職位設(shè)置也幾乎相同，但是同樣工作內(nèi)容的職位的名稱確大不一樣。同樣是作一線銷售的人員，有的分公司叫業(yè)務(wù)員，有的叫業(yè)務(wù)代表，有

15、的叫銷售代表。除了幾個總經(jīng)理，部門經(jīng)理的名稱相同以外，其他相同工作內(nèi)容的職位的名稱大多數(shù)都不相同。所以初一看到他們的職位表，顧問還以為這幾個公司的業(yè)務(wù)和職能不一樣呢！實際上，這種情況非常普遍，不論是國有企業(yè)還是民營企業(yè)都存在著這種職位管理混亂的現(xiàn)象：工作職責相同的職位名稱不統(tǒng)一；設(shè)置職位、刪減職位、調(diào)整職位都不經(jīng)過人力資源部和總經(jīng)理審核；人力資源部和總經(jīng)理不知道公司有多少個職位，不知道各部門到底有什么職位；職位職責不明確，相互交叉等等。對職位的管理是組織管理和人力資源管理的基礎(chǔ)，一個公司出現(xiàn)相同職位名稱不同的情況，說明這個公司的組織管理和人力資源管理水平是低下的，說明這個公司的組織化和正規(guī)化程

16、度不高。 產(chǎn)生這種現(xiàn)象有幾個原因，主要是公司缺乏職位管理相關(guān)的制度和流程，人力資源部門缺乏職位管理的意識和技能，公司沒有進行過職位分析和梳理等等.如何解決這些問題？首先我們要明確職位管理的原則。有3個原則要明確： （1） 設(shè)立、調(diào)整、變更職位應(yīng)與公司的經(jīng)營戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)發(fā)展和組織架構(gòu)調(diào)整相一致。 （二）設(shè)立、調(diào)整、變更職位應(yīng)遵循精簡的原則，在保證工作正常開展的前提下，職位數(shù)量應(yīng)盡量減少，每個職位的工作量應(yīng)飽和。 （三）設(shè)立、調(diào)整、變更職位須經(jīng)人力資源部門審核，公司總經(jīng)理批準 其次是確立職位管理的機構(gòu)。一般來說應(yīng)把人力資源部門作為職位管理的專業(yè)機構(gòu)。承擔公司職位管理的業(yè)務(wù)指導、審核、備案和監(jiān)督等工作

17、。如果是集團，則應(yīng)確定集團人力資源部作為職位管理的機構(gòu)。 第三也是最重要的是建立職位變動管理的流程和制度。流程管理實例總部各部門設(shè)立新職位、職位調(diào)整的流程： （一）部門領(lǐng)導填寫新設(shè)立職位、調(diào)整職位申請表，詳細闡明新設(shè)立職位、調(diào)整職位的原因。按公司的規(guī)定和格式編寫崗位說明書； （2） 分管副總審核； （三）人力資源部門審核；人力資源部門在審核時應(yīng)對職位設(shè)立、調(diào)整的原因、職位名稱、職位職責、權(quán)限、職位任職資格等與申請部門充分溝通。 （四）公司行政副總審核； （五）公司總經(jīng)理審批； （六）總經(jīng)理審批同意后，人力資源部門與申請部門一起對職位進行評估，確定職位等級、薪酬范圍并確定職位說明書。最后，人力資

18、源部門應(yīng)對各部門職位進行確認。每年年底，人力資源部門應(yīng)當組織各單位對部門編制、職位數(shù)量、職位名稱、職位職責、職位說明書進行審視，并在第二年的年初下文予以確認。值得強調(diào)的是，職位名稱的確定是很值得注意的。職位名稱的確定應(yīng)簡明，應(yīng)與職位的職責相對應(yīng)，能使人一看到名稱就能大體了解職責內(nèi)容。各部門相同職位的名稱應(yīng)一致。對職位名稱進行確認時應(yīng)盡量與社會通用名稱一致。在定職位名稱的時候，還要考慮激勵效果，同樣的崗位，取一個好聽的名字，給人的激勵作用是很大的。有一家企業(yè)把司機的職責稍加拓展后把司機的名稱改成了行政助理，司機們的積極性得到了大大提高。第8章 工作分析的結(jié)果案例分析：小王為何要辭職？ 小王來到公

19、司的人力資源部，“張經(jīng)理”，小王說，“可能我無法適應(yīng)目前的工作，我希望在這個月末試用期結(jié)束時離開公司?！睆埥?jīng)理聽了很驚訝。小王是兩個月以前到公司銷售部擔任銷售部經(jīng)理助理的。在這段時間的工作中，人力資源部通過銷售部經(jīng)理及銷售部其它同事了解小王試用期的工作情況，大家反映都很好，想不到小王會主動提出辭職。 三個月以前，銷售部經(jīng)理提出了增加經(jīng)理助理職位的需求，由于銷售部將加強與國外廠商的業(yè)務(wù)聯(lián)系，急需熟練使用英語口語和處理英語書面文件的員工，并希望新增加的員工具有一定的計算機水平，同時可兼顧公司對外網(wǎng)站的管理工作。人力資源部就所需增加的崗位進行工作分析，經(jīng)過與銷售部經(jīng)理協(xié)商，編寫了該崗位的工作說明書。其中對崗位職責的描述是： 1.協(xié)助經(jīng)理處理國外業(yè)務(wù)的聯(lián)系及英文書面文件、合同； 2.在需要的情況下可擔任英文翻譯； 3.整理銷售部內(nèi)部業(yè)務(wù)文檔； 4.負