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1、鄭州大學現(xiàn)代遠程教育管理學課程考核要求 論述題：(每題 25 分，共 100 分) 1. 什么是管理的任務？管理者如何設計和維持一種良好的環(huán)境？( 25 分) 答：管理的任務也是管理者的任務 :設計和維持一種環(huán)境，使在這一環(huán)境中工作 的人們能夠用盡可能少的支出，實現(xiàn)既定的目標。管理者在管理中承擔以下五 種基本職能 :計劃，組織，人員配備，領導，控制。管理的層次分為上中下三層。 盡管每層管理者擁有的權(quán)利大小不同，關注處理問題的類型方式不同，但他們 的基本職能是相同的。 管理作為一項工作的任務就是設計和維持一種體系，使在這一體系中共同 工作的人們能夠用盡可能少的支出 (包括人力、物力、財力等等 )

2、，去實現(xiàn)他們既 定的目標。管理活動是通過人來進行的，人是進行管理活動的主體，因此把執(zhí) 行管理任務的人統(tǒng)稱為 管理人員 、管理者。管理的任務當然也就是管理人員 的任務。這里所說的管理人員，沒有主管領導(executive)、行政人員 (admi nistrator)，以及基層領導者(supervisor)這些等級之分。雖然這些管理人員 可能因為各自所處的組織類型和所進行的具體工作不同而處于不同的地位和級 別，擔任不同的管理職務，擁有不同的權(quán)力范圍，擔負不同的責任；但是他們 的任務都是相同的，都必須為組織及其所有成員創(chuàng)造和保持一種環(huán)境，使人們 在其中可以發(fā)揮自己的最大才能，通過努力去實現(xiàn)組織目標。

3、這是管理人員共 同的任務，他們的工作比組織中其他工作更重要， 因此我們將這個意義上的管 理人員統(tǒng)稱為主管人員(manager)。例如在一個公司中，不論是總裁還是經(jīng)理、 部門經(jīng)理、部門主管等，都屬主管人員之列。 管理作為一個過程，管理者在其中要發(fā)揮的作用，就是管理者的職能，也 就是通常說的管理職能。對管理的職能，早期的管理理論一般認為，管理有計 劃、執(zhí)行、控制三大基本職能。法國的法約爾認為，管理有五大職能 :計劃、組 織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。美國的古利克提出，管理有七項職能，即計劃、組織、 人事、指揮、協(xié)調(diào)、報告、預算。美國管理學家孔茨的觀點，即管理包括計劃、 組織、人員配備、指導和領導、控制五項

4、職能。關于具體的內(nèi)容，將在以后各 篇章中詳細論述。 管理和管理人員的基本職能是相同的，即包括計劃、組織、人員配備、指 導與領導、控制。但由于主管人員在組織中所處的層次不同，他們在執(zhí)行這些 職能時也就各有側(cè)重。 組織中的主管人員一般分為三個層次， 即上層主管、 中 層主管和基層主管，根據(jù)所處的不同層次，他們將各有側(cè)重地執(zhí)行其職能。 2. 試述巴納德組織管理理論的主要思想（ 25 分）。 答：“巴納德將社會學概念應用于分析經(jīng)理人員的職能和工作過程，并把研究 重點放在組織結(jié)構(gòu)的邏輯分析上，提出了一套協(xié)作和組織的理論。 巴納德認 為，社會的各級組織包括軍事的、宗教的、學術的、企業(yè)的等多種類型的組織 都

5、是一個協(xié)作的系統(tǒng)，這些協(xié)作組織是正式組織，都包含三個要素：協(xié)作的意 愿、共同的目標和信息聯(lián)系。所有的正式組織中都存在非正式組織，兩者是協(xié) 作中相互作用、相互依存的兩個方面。一個協(xié)作系統(tǒng)是由相互協(xié)作的許多人組 成的。對于個人目標和組織目標的不一致，巴納德提出了“有效性”和“能率” 兩條原則。當一個組織系統(tǒng)協(xié)作得很成功，能夠?qū)崿F(xiàn)組織目標時，這個系統(tǒng)就 是“有效性” 的，它是系統(tǒng)存在的必要條件。系統(tǒng)的“能率”是指系統(tǒng)成員個 人目標的滿足程度，協(xié)作能率是個人能率綜合作用的結(jié)果。這樣就把正式組織 的要求同個人的需要結(jié)合起來了，這在管理思想上是一個重大突破。 巴納德組織理論的主要內(nèi)容： （1）、組織是一個

6、合作系統(tǒng) （2）、組織存 在要有 3 個基本條件 （3）、組織效力與組織效率原則（4）、權(quán)威接受論. 他認 為主管人員有三個主要職能： （1）、制定并維持一套信息傳遞系統(tǒng) （ 2）、促 使組織中每個人都能作出重要的貢獻，這里包括職工的選聘和合理的激勵方式 等 （3 ）、闡明并確定本組織的目標 明確的目標 協(xié)作的意愿 良好的溝 通. 首先，一個組織必須有明確的目標，否則協(xié)作就無從發(fā)生。 其次，組織 不僅應當有目標，而且目標必須為組織成員所理解和接受。 再次，對于組織目 標的理解可以分為協(xié)作性理解和個人性理解。 主管人的重要職能就是向組織成 員灌輸組織目標和同意對組織目標的理解。 協(xié)作意愿是指組織

7、成員對組織目標 作出貢獻的意愿。 一個人是否具有協(xié)作意愿依個人對貢獻和誘因進行合理的 比較而定。 （所謂貢獻，是指個人對實現(xiàn)組織目標作出的有意的活動和犧牲。所 謂誘因，是指為了滿足個人的需要而由組織所提出的效應。 ） 所謂組織效力是 指實現(xiàn)其目標的能力或?qū)崿F(xiàn)其目標的程度。 所謂組織效率是指組織在實現(xiàn)其 目標的過程中滿足其成員個人目標的能力和程度，也就是組織的生存能力 3. 試述動機 目標激勵模式及其主要內(nèi)容。（25 分） 答：在經(jīng)濟發(fā)展的過程中 ,勞動分工與交易的出現(xiàn)帶來了激勵問題 .激勵理論是行 為科學中用于處理需要、 動機、目標和行為四者之間關系的核心理論 .行為科學 認為 ,人的動機來自

8、需要 ,由需要確定人們的行為目標 ,激勵則作用于人內(nèi)心活動 , J J J J 激發(fā)、驅(qū)動和強化人的行為 .激勵理論是業(yè)績評價理論的重要依據(jù) ,它說明了為什 ， 么業(yè)績評價能夠促進組織業(yè)績的提高 ,以及什么樣的業(yè)績評價機制才能夠促進業(yè) J 績的提高. 早期的激勵理論研究是對于”需要”的研究 ,回答了以什么為基礎、或根據(jù) 什么才能激發(fā)調(diào)動起工作積極性的問題 ,包括馬斯洛的需求層次理論、赫茨伯格 的雙因素理論 ,和麥克利蘭的成就需要理論等 .最具代表性的馬斯洛需要層次論就 提出人類的需要是有等級層次的 ,從最低級的需要逐級向最高級的需要發(fā)展 .需要 按其重要性依次排列為：生理需要、安全需要、社會需

9、要、尊重需要和自我實 現(xiàn)需要 .并且提出當某一級的需要獲得滿足以后 ,這種需要便中止了它的激勵作用 激勵理論中的過程學派認為 ,通過滿足人的需要實現(xiàn)組織的目標有一個過程 , J J 即需要通過制訂一定的目標影響人們的需要 ,從而激發(fā)人的行動 ,包括弗洛姆的期 J J 望理論、洛克和休斯的目標設置理論、波特和勞勒的綜合激勵模式、亞當斯的 公平理論、斯金納的強化理論等等 . 4. 理論上成熟的組織結(jié)構(gòu)形式有哪些？各自的優(yōu)缺點。 （25 分） 答：（ 1）、直線職能制.組織內(nèi)按職能、專業(yè)來化分部門的組織形式 . 優(yōu)點：指揮權(quán)集中、決策快、易貫徹；分工細、職責明；充分發(fā)揮職能部 門專家特長；易維持組織

10、紀律、確保組織秩序 缺點：不同直線部門間目標不易統(tǒng)一、易產(chǎn)生矛盾不協(xié)調(diào)；不易培養(yǎng)熟悉 全面情況的管理者；分工細規(guī)章多 （2）、事業(yè)部制.組織按照地理區(qū)域和業(yè)務屬性來劃分部門的組織形式 . 優(yōu)點：既保持管理的靈活性適應性 ,又發(fā)揮事業(yè)部主動性積極性； 高層從日 常事務中解放出來 ,做更重要的事；克服組織僵化的官僚主義；有助于培養(yǎng)高層 管理人員 缺點：本位主義嚴重 ,不能有效利用組織全部資源；管理部門重疊費用增加； 對管理人員水平要求高；對集權(quán)分權(quán)關系敏感 （3）、模擬分權(quán)制.不是真正意義上的要權(quán)和相互獨立的組織單元 ,是根據(jù)業(yè) 務性質(zhì)或地理區(qū)域 ,組成相對獨立的 “組織單元 ”各 “組織單元 ”

11、獨立經(jīng)營核算 ,相互 間以“內(nèi)部價格”進行轉(zhuǎn)移核算 ,模擬市場運作 . 優(yōu)點：權(quán)力下放 ,分層管理負責 ,突出管理重心；各管理層級靈活性大 ,適于 應變多變的市場環(huán)境；優(yōu)化各組織單元的資源配置 缺點：每個領導不易了解組織的全面信息 ,溝通、決策方面存在問題 （4）、項目組.為完成某一特定工作任務 ,而將一部分相關人員組織起來 ,設立的 一個臨時性組織單元 .組織按任務的項目來劃分單元和進行管理 ,項目管理者有完 全和管理權(quán)限 . 優(yōu)點：適應性強、機動、靈活；容易接受新觀念和方法；責任明確、積極 性高、任務感強 缺點：缺乏穩(wěn)定性；成員沒有歸宿感；受組織整體項目成熟度的影響 （5）、矩陣制.介于職能型和項目型組織之間的一種組織形式 ,根據(jù)組織中項 目單元（項目經(jīng)理）職權(quán)大小又可分為：弱矩陣、平衡矩陣、強矩陣三種組織 形式 優(yōu)點：易于跨部門協(xié)調(diào)；易于充分利用組織資源；既有職能組織專業(yè)性的 優(yōu)點,又有項目制和事業(yè)部制相對靈活和獨立的管理權(quán)限 ,應變性強 ,對市場敏感 J J J 和反應快 缺點：結(jié)構(gòu)復雜 ,管理難度大；一個成員有兩個上級