五步法建立酒店庫存與采購平衡體系.

1、五步法建立酒店庫存與采購平衡體系 摘要 如何保證食品原材料的采購和庫存量的平衡，減少浪費、降低成本， 是酒店業(yè)一直在努力探討的一個問題。本文通過對酒店食品原料特點的研究， 在總結并借鑒其他計算方法的基礎上，綜合影響庫存和采購的各種因素，提出 了一個比較系統(tǒng)的五步法建立酒店庫存與采購的平衡體系。 關鍵詞 庫存 采購 平衡體系酒店食品原材料的庫房管理，是從屬于酒店采購供應這個餐飲業(yè)務管 理首要環(huán)節(jié)的一個重要步驟，其上限是采購，下限是生產，不斷的購進、發(fā)出， 起到了酒店食品原料蓄水池的作用但由于酒店業(yè)食品原材料的庫存受原料性質、產地、質量、用途的限制， 相對其他行業(yè)管理起來情況就更加復雜，既要防止購

2、進量過多，資金積壓、庫 房管理費用上升、原材料變質甚至丟失等問題的出現(xiàn)，又要考慮由于庫存量不 足導致生產原料供應跟不上，使經營水平下降，對銷售利潤產生負面影響，在 有些情況下還會因此使顧客滿意率下降，波及企業(yè)的隱性成本。所以，科學的 儲存保管，控制庫存，保證采購量與庫存量的最佳平衡狀態(tài)，是酒店業(yè)一直努 力追求的目標。 因此，作為酒店企業(yè)，無論其規(guī)模大小，都希望使庫存達到一 種理想化狀態(tài)，如圖 1 所示:即: 當上一批庫存達到或接近為零時，下一批采購原材料正好入庫。但這只 是一個理想化的狀態(tài)，餐飲業(yè)在生產過程中存在著大量不可控因素，圖 1 所示 的理想狀態(tài)只能在理論上行得通，在實踐中很難實現(xiàn)。為

3、解決這個問題，不妨 試用一下專門為酒店建立的一套實用庫存與采購平衡體系，即五步平衡體系 :第一步：計算存貨周轉率( Turnover rate of the stock )。存貨周轉率是指在一個會計結算周期內，所售某種產品在庫房中的更換次 數。存貨周轉率二本會計結算周期內所售某產品總成本/周轉期內平均庫存(I)這里面關鍵數據是會計結算周期，要確切的計算存貨周期率，就必須在一 個會計結算周期內，能夠顯示出我們所要獲取的規(guī)律性，基于數據的時限性， 這個周期不宜太短，也不宜過長，據我們調查掌握的情況，絕大多數酒店采用 的是以一年為一個會計結算周期，實驗證明，這樣一個周期基本上可以獲得比 較合理的數據

4、。以某酒店儲存的凍豬肉為例(以下都以此例為標準)，本年內的銷售總成 本為57000 元，周轉期內平均庫存為 1000 元，則：存貨周轉率=57000 十 1000= 57即本年凍豬肉在庫房中共更換了 57 次，一年共有 52 周，這就是說從舊存 貨用完到新貨送來所花費的時間是將近一周時間，若以天計算其周轉期則為 7 天左右。這是一個比較接近理論數據，又很方便操作的計算方式，使用該方法，可 以使一些酒店、特別是一些不太規(guī)范的中小酒店，避免廚師或庫房管理人員憑 經驗和直覺進行庫存控制。第二步 : 確定安全系數 (Safety coefficient )。酒店業(yè)在經營過程中常會受到一些不可控因素的影

5、響，如天氣、交通、物價、社會熱點問題等都可能會影響某些產品的庫存周轉期，使其變長或變短。在確立安全系數時，考慮的首要因素是“缺貨損失”，其安全原則是“適度節(jié) 余”，即只考慮周轉期變短可能會導致缺貨的情況來確定安全系數。安全系數一般會受到企業(yè)的經營狀況、產品的價值、保質期、運輸的方便 程度等因素影響，企業(yè)經營狀況越好、產品價值越高、保質期越短、運輸越困 難，一般安全系數的確定就要相對高一點，反之就要低一點。但是不論哪種情 況，一般情況下，酒店業(yè)的安全系數不能超過 10，否則會增加不必要的成本， 造成浪費。第三步 : 計算標準存貨量（ Par strock level ）。 標準存貨量指在下一次訂

6、貨到達之前，為了保證企業(yè)正常而有效的經營所 必須保證的每種產品和原料的存貨數量。標準存貨量二平均周轉期內庫存量+周期內安全份額（U）周期內安全份額二平均周轉期內庫存量X安全系數若在上面例題中把凍豬肉的安全系數確定為 5，凍豬肉的平均價格為 5 元/ 斤，則 :平均周轉期內庫存量=1000 十 5= 200 （斤）標準庫存量二 200+ 200X5%= 210 （斤）庫存量是正常生產經營的主要保障之一，直接決定著資金周轉速度，所以， 管理者還要日常積累數據，通過相關公式計算出本酒店的相關安全系數，避免 造成損失。第四步 : 確定再定購點 （Reorder point） 。也叫采購訂貨點，是指某種

7、原材料庫存量再需定之前可以減少到的單位數 量。影響再訂購點的因素有很多，比如訂貨期間的日均消耗量、訂貨期間最大 日均消耗量、提出訂貨到貨物入庫所需的時間長短和安全存量等。實際操作中 有安全存量法和庫存卡控制法（永續(xù)盤控制 ） 等。再定購點二送貨前通常的使用量+送貨前的安全份額（川）送貨前通常的使用量二送貨前單位時間內的使用量X送貨時間若例題中預計送貨前平均每天消耗凍豬肉 30 斤，途中運輸時間為兩天，則送貨前的使用量= 30X2= 60（斤） ;再定購點= 60+60X5%= 63（斤）。即當凍豬肉的庫存量接近 63 斤時就應繼續(xù)訂貨。第五步：計算再定購量（ Reorder amount ）。

8、再定購量指當某一產品的庫存量減少到再定購點時應再定購的數量。再定購量二標準存貨量-再定購點+送貨前通常的使用量（W）所以在例題中 :再定購量= 21063+60=207（斤）。此外，還要在分析庫存原材料結構的基礎上，確定特殊原材料的經濟批量。 通常對供應正常、用量較大，儲存期較長、價格較貴的干貨原料采用經濟批量 控制，即花費在原料訂貨費用、儲存管理上的費用都是最低時的采購數量。這 是在互相矛盾的兩者之間，依據原始記錄，找到一個平衡點，在不出現(xiàn)缺貨的 情況下，確定一個兼顧各方利益的經濟批量。盡管這樣有時可能會與其他的計 算方式出現(xiàn)暫時性的沖突，但在利潤總結算時，仍可達到統(tǒng)一。通過對比第三步與第五

9、步的結果不難發(fā)現(xiàn)，兩者非常接近。由于影響酒店再定購點以及安全系數的因素有很多，所以每一個周期都要 重新計算再定購量，并把它與標準庫存進行對比，必要時對標準存貨量進行調 整努力把損失降低到最少。把（川）代入（IV）可以得到：再定購量二標準存貨量送貨前的安全份額（V）公式（V）相對于（V），要簡單許多，若使用此公式只有假設在一定時期內， 送貨前單位時間內的使用量和送貨時間穩(wěn)定不變，計算的結果往往和實際有一 定的差距，所以不提倡長期使用。在以上五步法的基礎上，可以建立起實際操作過程中庫存和采購平衡圖， 見圖 3。圖中 D1、D2、D3 為理想的采購狀況，di、d2、d3 為實際的再定購點，通 過五步

10、法我們不難看出 dD=送貨前通常的使用量+送貨前的安全份額。庫房的管理與控制是其成本控制環(huán)節(jié)中非常關鍵的一環(huán)，酒店庫存品種多 樣，保存標準復雜，難度高，導致每種產品的采購頻率和采購量的不同，利用 五步平衡體系，為每種庫存產品確定標準庫存和再定購點，實現(xiàn)減少庫存費用， 降低成本等目的，最大程度接近理想的采購與庫存的平衡。此計算方法最大的 弱點就是計算很繁瑣，需耐心的計算出每種庫存產品的標準存貨量和再定購點， 但計算工作一旦完成，通常可達到事半功倍的效果，即使中間有一些變化，只 需有針對性的進行調整，不用每次采購前都進行繁瑣的計算。其實關于酒店庫存與米購平衡的計算，還有很多其他方法，比如關于安全 系數的確定就有幾種不同的意見，但不論哪種方法，最終目的都是為