生產(chǎn)運營管理作業(yè)

1、1、 通過自己的資料查找，從生產(chǎn)運作管理的角度說明格蘭仕為什么能夠較快地 從一個不知名的羽絨生產(chǎn)企業(yè)發(fā)展成為中國的“微波爐大王”？成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 就是指企業(yè)通過在內(nèi)部加強成本控制，在研究開發(fā)、 生產(chǎn)銷售、服務(wù)廣告等領(lǐng)域把成本降 到最低限度，成為產(chǎn)業(yè)中的成本領(lǐng)先者的戰(zhàn)略。 這一戰(zhàn)略首先是美國著名的戰(zhàn)略學(xué)家邁 克爾 波特提出的。 這里所說的成本領(lǐng)先優(yōu)勢是一個可持續(xù)成本領(lǐng)先”的概念。是指企業(yè)通過低成本的地位以獲得持久的競爭優(yōu)勢。格蘭仕是如何取得這樣的競爭優(yōu)勢的呢?1、 微波爐屬于家電制造業(yè)。目前家電制造業(yè)呈現(xiàn)的特點是： 市場容量大；替代風(fēng)險小；標準化；成熟產(chǎn)品等。而這些都符合成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的應(yīng)用條件 我

2、國家電產(chǎn)品屬于：產(chǎn)品成熟、技術(shù)成熟、市場成熟的 “三熟 ”產(chǎn)品。 家電產(chǎn)品的核心技術(shù)大都掌握在國外企業(yè)手中， 我國的家電可以稱為 “組裝家電 ”。2.勞動力成本 歐美企業(yè)（日韓）在勞動力制造成本上很難與中國相比。法國： 員工平均年齡40歲以上，每天工作6小時。每周工作45天，工作時可隨意休息 格蘭仕：員工平均年齡30歲以下，每天三班制，24小時連續(xù)開工，整個格蘭仕就象一個巨 大的蜂房。員工一天的工作時間等于法國工人一周的工作時間。格蘭仕一條生產(chǎn)線等于歐美企業(yè)的67條生產(chǎn)線。雙方在工資水平、土地使用成本、水電費、勞動生產(chǎn)率等方面的 差別也非常大。例如：勞動生產(chǎn)率高出歐美810倍； 單位產(chǎn)品工資含

3、量比歐美低幾十倍。例如：電焊工的工資： 美國14美元/天 墨西哥4.7美元/天 中國0.98美元/天 在全球產(chǎn)業(yè)鏈中，格蘭仕的制造成本優(yōu)勢突出。算一算 甲、乙、丙、丁都是獨立的生產(chǎn)經(jīng)營者，都生產(chǎn)布，當時絕大部分都用織布機生產(chǎn)，甲、乙、 丙用織布機，丁用手工織布，生產(chǎn)同樣一匹布，甲用10小時，乙用12小時，丙用8小時， 丁用20小時。請問： （1）一匹布的價值量是多少？（2）誰生產(chǎn)的布匹的價值量大？為什么？有些跨國公司說：我們就是不和你們打，若要動起真格的來，我們把你們的產(chǎn)品、你們 的企業(yè)全買下來，然后都扔到太平洋里去，就可以占有你們的市場。他們不打的原因就在于： 這里已經(jīng)沒有什么利潤了，不值得

4、打了。所以，我們就可以在 這種勞動密集型產(chǎn)業(yè)中發(fā)揮比較優(yōu)勢，進入發(fā)達國家準備放棄的、薄利的、歐美無法消化勞 動成本的行業(yè)。3.成本領(lǐng)先優(yōu)勢的來源：（1）如果以與競爭對手相同的價格銷售產(chǎn)品，成本領(lǐng)先企業(yè)將獲得更高的利潤率，將成本 優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為財務(wù)優(yōu)勢；（2）如果以低于競爭對手的價格銷售產(chǎn)品，將可以低價沖擊市場，滲透市場，獲得更高的 市場占有率，進而促進生產(chǎn)規(guī)模的擴張，也可構(gòu)成進入障礙。成本領(lǐng)先要真正轉(zhuǎn)化為競爭優(yōu)勢的前提：就是差異化創(chuàng)造的價值必須與競爭者相同或接 近。如果成本領(lǐng)先，采用低價，但質(zhì)量低于競爭者，消費者從低價中得到的利益不足以彌補 其在質(zhì)量上的損失的價值，則競爭優(yōu)勢就無法建立。格蘭仕采用

5、的是后一種戰(zhàn)略 即：在規(guī)模上每上一個臺階，就大幅度下調(diào)價格。當規(guī)模到300萬臺時，就將出廠價下調(diào)到規(guī)模為200萬臺的企業(yè)成本價以下，使規(guī)模在200萬臺的企業(yè)、 以及沒有明顯技術(shù)或營銷差異的企業(yè)陷入虧本的境地。 作為行業(yè)霸主的格蘭仕，這種剛性 的營銷戰(zhàn)略最合適了。進入障礙 規(guī)模格蘭仕不靠技術(shù)壁壘的方式保住利潤空間。因為， 巨額開發(fā)的技術(shù)成本要有消化的平 臺。格蘭仕2001年投資 技術(shù)開發(fā)的資金是4億人民幣，而當年的生產(chǎn)總量是1000多萬臺， 平均每臺增加成本2.30元。如果年產(chǎn)量是10萬臺的話，4億元的投資，其成本就是4000元/臺。所以，在中國沒有 規(guī)模化的生產(chǎn)，就不可能消化巨額的技術(shù)投資形成

6、技術(shù)壁壘是不現(xiàn) 實的。諾基亞每年的技術(shù)開發(fā)投資高達幾十億美元，中國哪個手機廠能夠消化掉這么大的成 本？ 進入障礙 成本1996年，雪花打響了價格第一槍。格蘭仕在 三個月后跟進，而且一降就是40%，以后 每年都 降40%。降了以后，發(fā)現(xiàn)市場容量很大，所以，擴容以后就拼命擴大規(guī)模；規(guī)模擴大以后，才降低成本，再降價。久而久之，構(gòu)成了成本壁壘。4.世界家電生產(chǎn)基地格蘭仕一直把做世界上最大的家電生產(chǎn)基地作為企業(yè)的發(fā)展目標。 格蘭仕之所以進行 這樣的企業(yè)定位，是為了避免進入低附加值的 行業(yè)，因為在這些行業(yè)中沒有競爭優(yōu)勢。所 以就要摧毀產(chǎn)品的附加值，保護自己的產(chǎn)品。自蒸汽機發(fā)明之后，全球性的制造中心一直立足

7、于歐美，直到 二次大戰(zhàn)；二戰(zhàn)后，全球 性的制造中心開始轉(zhuǎn)向技術(shù)發(fā)展之路，即 轉(zhuǎn)移到以日韓為首的東南亞；90年代以后，全球 性的制造中心轉(zhuǎn)移到中國。 家電作為傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，仍然具有一定的發(fā)展前景。 在發(fā)達國家， 新興產(chǎn)業(yè)是帶動經(jīng)濟增長的主要因素， 例如美國，每年3%。而對于發(fā)展中國家來說，就 不能滿足3%的增長速度， 至少要7%8%才能縮短與發(fā)達國家之間的差距。 那么，多出 來的5%6%從何而來呢？ 這就要靠傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的增長。2、 通過具體案例說明幾種生產(chǎn)流程形式的特征，并說明其使用條件。答：按產(chǎn)品使用性能分類：分為通常產(chǎn)品和專用產(chǎn)品兩大類。通常產(chǎn)品是按照 一定的標準設(shè)計生產(chǎn)的產(chǎn)品，其適用面廣，需求量

8、大。企業(yè)通常是通過市場需求 預(yù)測，根據(jù)自己的生產(chǎn)能力和銷售能力制定生產(chǎn)計劃，并通過保持一定的庫存來 對應(yīng)市場需求的波動。通用產(chǎn)品的生產(chǎn)規(guī)?？梢院艽?，生產(chǎn)過程相對穩(wěn)定，因此 可以采用高效的專用生產(chǎn)設(shè)備，在生產(chǎn)計劃方式上也有條件采用經(jīng)過優(yōu)化的標準 計劃。專用產(chǎn)品是根據(jù)用戶的特殊需求專門設(shè)計和生產(chǎn)的產(chǎn)品，產(chǎn)品的適用范圍 狹小，需求量也小。生產(chǎn)專用產(chǎn)品的企業(yè)由于產(chǎn)品不間斷變換，生產(chǎn)過程運行的 穩(wěn)定性較差所需設(shè)備應(yīng)具有較高的柔性，生產(chǎn)計劃工作和生產(chǎn)過程的控制都比較復(fù)雜。因此，這兩種產(chǎn)品生產(chǎn)過程在管理方式上和方法上都有很大的不同。按生產(chǎn)工藝特征分類：分為流程型和加工裝配型。流程型生產(chǎn)設(shè)施按工藝流程 布置，

9、原材料按照固定的工藝流程連續(xù)不斷的通過一系列裝置設(shè)備加工處理成產(chǎn) 品?；捰?、造紙、制糖、水泥等是流程型生產(chǎn)的典型。這種生產(chǎn)方式的管理 重點是要保證連續(xù)供料和確保每一環(huán)節(jié)的正常運行。任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)故障都會 引起整個生產(chǎn)過程的癱瘓。流程型生產(chǎn)由于產(chǎn)品和生產(chǎn)過程相對穩(wěn)定，有條件采 用各種自動裝置實現(xiàn)對生產(chǎn)過程的實時監(jiān)控。加工裝配型生產(chǎn)的產(chǎn)品主要是由許 多零部件構(gòu)成的，各零部件的加工過程彼此獨立，所以整個產(chǎn)品的生產(chǎn)工藝是離 散的，制成的零件通過部件裝配和總裝配最后成為產(chǎn)品。機械制造、電子設(shè)備制造的生產(chǎn)過程都屬于這一類型。這種生產(chǎn)類型的管理重點是控制零部件的生產(chǎn)進 度，保證生產(chǎn)的配套性。如果在各種

10、零件的生產(chǎn)數(shù)量、品種和時間上不成套，只 要缺一個零件就無法裝配出成品來。這種生產(chǎn)類型的管理最為復(fù)雜，因此在生產(chǎn) 管理中也有較多的研究和方法。按生產(chǎn)的穩(wěn)定性和重復(fù)性分類：分為大量生產(chǎn)、成品生產(chǎn)和單批小批生產(chǎn)三種 基本類型。大量生產(chǎn)類型的特點是產(chǎn)品品種少，每一種的產(chǎn)量大，生產(chǎn)穩(wěn)定。例 如螺釘、螺母、軸承等標準零件，家電產(chǎn)品，小轎車等。大量生產(chǎn)的產(chǎn)品通常都 是通用產(chǎn)品。單件小批生產(chǎn)的產(chǎn)品通常都是專用產(chǎn)品，其特點與上述的專用產(chǎn)品 生產(chǎn)特點相同。成批生產(chǎn)介于大量生產(chǎn)和小批生產(chǎn)之間，其特點是生產(chǎn)的品種較 多，每種產(chǎn)品雖然都有一定的產(chǎn)量，但不能維持常年連續(xù)生產(chǎn)，所以在生產(chǎn)中形 成多種產(chǎn)品輪番生產(chǎn)的局面。3、

11、產(chǎn)品設(shè)計是怎樣進行的，結(jié)合會計專業(yè)知識，分析如何進行產(chǎn)品設(shè)計方案的 技術(shù)經(jīng)濟分析？產(chǎn)品設(shè)計過程包括：將產(chǎn)品創(chuàng)意的構(gòu)思轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品的具體結(jié)構(gòu)、尺寸和零部件組 成，確定產(chǎn)品及其零部件、材料的技術(shù)要求以及完成全部工作圖紙。在這個階段 中，一般分為擬定技術(shù)任務(wù)書、技術(shù)設(shè)計和工作圖設(shè)計等幾個工作步驟。a)技術(shù)任務(wù)書編制b)技術(shù)設(shè)計c)工作圖設(shè)計 產(chǎn)品設(shè)計方案的技術(shù)經(jīng)濟分析通常采用三項標準： 生產(chǎn)標準、 銷售標準、財務(wù)標 準生產(chǎn)標準。 包括技術(shù)可行性、 利用現(xiàn)有設(shè)施和經(jīng)驗、 生產(chǎn)能力和原料供 應(yīng)的可能性、有無專利或其他法律問題等； 銷售標準。包括上市能力、預(yù)期的銷售增長可能、對現(xiàn)有產(chǎn)品的影響以 及競爭力等；

12、 財務(wù)標準。包括投資需求、投資回報率、對企業(yè)總獲利能力的貢獻大小 以及預(yù)計的現(xiàn)金流等。會計部門針對上一年度的銷售情況和對市場進行的調(diào)研考慮用戶對產(chǎn)品特性的要求對產(chǎn)品 設(shè)計部門提出的產(chǎn)品設(shè)計方案進行對審核與評價。增加目標市場的需求量從而增加企業(yè)的營 業(yè)利潤，利潤轉(zhuǎn)化為資產(chǎn)增強企業(yè)的經(jīng)濟實力。通過市場調(diào)研開發(fā)潛在顧客，讓其成為該企 業(yè)的顧客增加企業(yè)的利潤，對顧客不滿意和不感興趣的產(chǎn)品進行重新的定位。研究目標市場 競爭對手的產(chǎn)品情況，對我們自己設(shè)計的產(chǎn)品缺陷進行改良降低生產(chǎn)費用，使企業(yè)對產(chǎn)品上 市時定價在市場上具有競爭力?？紤]產(chǎn)品設(shè)計的資源情況，對市場上價格昂貴的原材是否可 以尋找替代材料，降低生產(chǎn)

13、成本。2、MRP的基本思想是什么？為什么需要且能夠圍繞物料轉(zhuǎn)化組織準時生產(chǎn)？MRP的基本思想是圍繞物料轉(zhuǎn)化組織制造資源，實現(xiàn)按需要準時生產(chǎn)。只在需要的時候， 向需要的部門，按需要的數(shù)量，提供所需要的物料。它既要防止物料供應(yīng)滯后于對他的需求， 也要防止物料過早的出產(chǎn)和進貨，以免增加庫存，造成物資積壓和資金占用和積壓浪費。 為了完全適應(yīng)市場多品種需求，企業(yè)必須根據(jù)市場的需求來安排生產(chǎn)計劃，做到準時生產(chǎn)及 時滿足，即市場需要什么產(chǎn)品就生產(chǎn)什么產(chǎn)品，需要多少就生產(chǎn)多少，這樣才能使企業(yè)達到 高效運轉(zhuǎn)。3、為什么說MRPn統(tǒng)一了企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動？用具體案例說明MRPn系統(tǒng)涉及哪些問題的決策？企業(yè)作為社會

14、經(jīng)濟的細胞，是一個有機整體，它的各項活動相互關(guān)聯(lián)、相互依存、相互作用， 應(yīng)該建立一個統(tǒng)一的系統(tǒng)，使企業(yè)有效地運行。在以往，一個企業(yè)內(nèi)往往有多個系統(tǒng)，如生 產(chǎn)系統(tǒng)、財務(wù)系統(tǒng)、銷售系統(tǒng)、供應(yīng)系統(tǒng)、技術(shù)系統(tǒng)等。它們各自獨立運行，缺乏協(xié)調(diào)，相 互關(guān)系并不密切。在各個系統(tǒng)發(fā)生聯(lián)系時，常?；ハ喑镀?，出了問題又互相埋怨。由于MRPn系統(tǒng)能夠提供一個完整而有詳細的計劃，使企業(yè)內(nèi)部各個子系統(tǒng)協(xié)調(diào)一致，形成了一個整 體，這就使得MRPn系統(tǒng)不僅作為生產(chǎn)和庫存的控制系統(tǒng)，而且還成為企業(yè)的整體計劃系統(tǒng)，使得各部門的關(guān)系更加密切，消除了重復(fù)工作和不一致性，提高了整體的效率。從這個 意義上來說，MRPn系統(tǒng)統(tǒng)一了企業(yè)的生

15、產(chǎn)經(jīng)營活動。下面主要介紹一下MRPn系統(tǒng)是如何影響和改變了企業(yè)各個部門的生產(chǎn)經(jīng)營活動的。一、市場銷售MRPn是企業(yè)的總體計劃，它為市場部門和生產(chǎn)部門提供了從未有過的聯(lián)合機會。市場部 門不但負有向MRPn系統(tǒng)提供輸入的責(zé)任，而且還可把MRPn系統(tǒng)作為它們極好的工具。只有當市場部門了解生產(chǎn)部門能夠生產(chǎn)什么和正在生產(chǎn)什么，而生產(chǎn)部門也了解市場需要生 產(chǎn)什么的時候，企業(yè)才能生產(chǎn)出更多適銷對路的產(chǎn)品，投放到市場上。市場部門對于保持住生產(chǎn)計劃的有效性有著直接的責(zé)任。在制訂主生產(chǎn)計劃的時候，由市場 部門提供的預(yù)測數(shù)據(jù)和客戶訂單是首先要考慮的信息。在對主生產(chǎn)計劃進行維護的常規(guī)活動 中，市場部門的工作也非常重要

16、。這里的關(guān)鍵是通過及時的信息交流，保持主生產(chǎn)計劃的有 效性，從而確保主生產(chǎn)計劃作為市場部門和生產(chǎn)部門協(xié)調(diào)工作的基礎(chǔ)。二、生產(chǎn)管理過去，生產(chǎn)部門沒有科學(xué)的管理工具，生產(chǎn)部門經(jīng)常受到市場銷售部門、財務(wù)會計、技術(shù)等 部門的批評。反過來，生產(chǎn)部門也對其它部門不滿。這些抱怨主要是起因于企業(yè)內(nèi)部條件和 外部環(huán)境的不斷變化，生產(chǎn)難以按預(yù)定的生產(chǎn)作業(yè)計劃進行。因此，一方面，生產(chǎn)計劃部門 無法提供給其它職能部門所需的準確信息；另一方面，第一線的生產(chǎn)管理人員也不相信計劃， 認為計劃只是“理想化”的東西，永遠跟不上變化。有了MRPn以后，計劃的完整性、周密性和應(yīng)變性大大加強，使調(diào)度工作大為簡化，工作質(zhì)量得到提高。總

17、之，從MRPn得到的最 大好處在于從經(jīng)驗管理走向科學(xué)管理，是生產(chǎn)部門走向正規(guī)化。三、采購管理 采購人員有一個最難處理的問題，被稱為“提前期綜合癥”。一方面是供方要求提早訂貨； 另一方面是本企業(yè)不能提早確定所需的物料的數(shù)量和交貨期。這種情況促使他們早訂貨和多 訂貨。有了MRPn系統(tǒng)，采購部門就有可能做到按時、按量地供應(yīng)各種物料。而且，由于MRPn的計劃期可以長達一至二年，產(chǎn)品所需的外購物料能提前相當長時間告訴采購部門，并能 準確地提供各種物料的“期”和 “量”方面的要求，避免了盲目多訂和早訂。同時，由于MRPn不是籠統(tǒng)地提供一個需求的總量，而是要求按計劃分期分批地交貨，也為供方組織均衡生 產(chǎn)創(chuàng)造了條件。四、財務(wù)管理實行MRPn，可使不同部門采用共同的數(shù)據(jù)。事實上，一些財務(wù)報告在生產(chǎn)報告的基礎(chǔ)上 是很容易做出的。例如，只要將生產(chǎn)計劃中的產(chǎn)品單位轉(zhuǎn)化為貨