國有電信企業(yè)績效管理問題與對策分析

1、國有電信企業(yè)績效管理問題與對策分析【內(nèi)容摘要】績效管理既是人力資源管理的一個難點問題,又是人力資源管理的個核心問題。成功地實施績效管理，不僅能引導員工的行為趨向組織目標,同 時又能幫助企業(yè)提升競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)制度性的可持續(xù)發(fā)展。績效管理是企業(yè)管理 的重要環(huán)節(jié),好的績效管理是企業(yè)成功的保證。而國有企業(yè)如何做好績效管理, 特別是當前大型的國有電信企業(yè)如何有效地做好績效管理，受到大家的普遍關(guān) 注，本文詳細分析了國有電信企業(yè)績效管理存在的問題，并針對這些問題提出了 切實可行的解決方案。【關(guān)鍵詞】績效管理 國有電信企業(yè) 績效管理系統(tǒng)人力資源績效管理是當今經(jīng)濟全球化、一體化、知識經(jīng)濟時代的突出表現(xiàn)與 必然結(jié)

2、果，是企業(yè)在管理中所采用的一項重要手段和開發(fā)工具。隨著我國經(jīng)濟體 制改革的逐步深入，多數(shù)國企建立了現(xiàn)代化企業(yè)制度并實行所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的最 終分離，人們越來越意識到績效管理對具有劃時代變革的企業(yè)發(fā)展有著舉足輕重 的作用。國有企業(yè)如何做好績效管理，特別是、前大型的國有電信企業(yè)如何有效 地做好績效管理，受到大家的普遍關(guān)注。一、國有電信企業(yè)績效管理現(xiàn)狀概況績效管理水平是企業(yè)管理水平的關(guān)鍵一環(huán)。好的績效管理能振奮人心，不但 能使企業(yè)的業(yè)績達到顯著提升，而且能營造良好的企業(yè)文化氛圉，使企業(yè)在激烈 的市場競爭中立于不敗之地。國有電信企業(yè)也不例外，必須實現(xiàn)績效管理水平的 跨越式提升，才能適應現(xiàn)代企業(yè)市場競爭環(huán)

3、境。近年來，隨著郵電分營，電信企業(yè)多次重組，把國有電信企業(yè)推到市場競爭 的前端，各大電信運營商不斷完善自我管理，提高企業(yè)管理水平，付出了很大的 努力，取得了顯著的成果，績效管理這一管理工具，在國有電信企業(yè)中也得到廣 泛的運用。但是多年來，許多國有電信企業(yè)的戰(zhàn)略業(yè)務單元（SBU）在企業(yè)管理 過程中，績效管理的效果并不理想，究其原因有很多，其中既有體制的原因，也 有思想觀念的原因，還有管理水平的原因。如：當前國有電信企業(yè)基本是在早期 政企合一的郵電企業(yè)分立出來的，許多地方還繼承著原有的機關(guān)事業(yè)單位的作 風，雖然各級高管都想利用績效管理的工具提高企業(yè)績效，員工利益關(guān)系復雜， 導致管理者雖然“層級”清

4、晰，但“管理職權(quán)”卻不其清晰，各級直線經(jīng)理往往 礙于情面，不愿意、不敢于做評佔、使績效管理無法得到有效實施；在管理水平 上，眾多企業(yè)僅把績效考核當作績效管理，實際運用中往往在事后的考核，只關(guān) 注結(jié)果，而忽視了過程中的管理，當然就很難使績效管理達到理想的H的。在思想管理觀念上，一方面，雖然各企業(yè)管理層都想有效利用績效管理工具 提高績效管理水平，但并真正足夠重視，普遍存在“葉公好龍”的現(xiàn)象。另一方 面，許多企業(yè)還未樹立各級直線經(jīng)理就是人力資源管理第一責任人的意識，認為 績效管理就是HR部門的事，導致績效管理無法真正在國有企業(yè)中深入人心。在 體制上，國有電信企業(yè)受長期“官本位”思想的影響，員工往往習

5、慣于用行政級 別來衡量自己和他人事業(yè)的成敗，而現(xiàn)實生活中，從來都沒有足夠的高層職位使 每個人的升遷成為現(xiàn)實，未有效地將員工職業(yè)生涯規(guī)劃與績效管理結(jié)合起來，使 績效管理在實際應用中變得消極。二、國有電信企業(yè)績效管理存在的問題分析LI前，我國電信企業(yè)普遍引入績效管理方法，輔助戰(zhàn)略實施。其中最主要的 做法是企業(yè)根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標設(shè)計一系列關(guān)鍵考核指標（KPI）與獎罰機制， 利用這些指標引導各崗位員工朝公司確定的方向努力。與以往強調(diào)自我責任感、 職業(yè)道德等激勵方式相比，這種通過考核個人績效并與利益獎罰相掛鉤的方式， 極大程度的調(diào)動了企業(yè)各崗位員工的工作積極性，帶來了我國電信企業(yè)戰(zhàn)略實施 效果、運營效率

6、的普遍提升。但我們必須承認，這種績效考評模式并非是績效管 理方法和思想的全部內(nèi)容，而且過分依賴績效考評的績效管理方式也已經(jīng)給我國 電信企業(yè)帶來了許多弊端。首先，最直接的結(jié)果是，企業(yè)中每個崗位、每個員工只關(guān)注于考核自己的指 標，努力完成各自的考核目標，而缺乏相互之間的協(xié)調(diào)一致性，個體行為缺乏從 公司戰(zhàn)略高度考慮的全局性。其次，企業(yè)年度績效考核指標的制定缺乏一致性、 連貫性，變動時對各崗位、各員工的宣貫也不夠，導致各崗位員工為了減少績效 考核指標變動對個人考核結(jié)果的影響，在主要工作中堅持“平均主義”、“平衡主 義”做法，而與公司績效的戰(zhàn)略導向有所背離。再者，兒年的績效考核下來，企 業(yè)績效管理工作變

7、成了單純的“考評”，而非管理，各崗位、員工的壓力在增加, 丄作積極性在提高，但企業(yè)的戰(zhàn)略方向并沒有突出，主要管理流程并沒有明顯的 改善，績效管理的效果被大大降低?？傊?，現(xiàn)階段，我國電信企業(yè)在績效管理中普遍表現(xiàn)出以上三個主要問題， 已經(jīng)在相當程度上制約了企業(yè)績效管理工作的實施效果。追其原因，筆者認為， 這種問題的存在與我國II詢的電信企業(yè)管理現(xiàn)狀有關(guān)，諸如：績效管理與企業(yè)戰(zhàn) 略管理脫節(jié)、把績效考核當成績效管理、認為績效管理只是人力資源部的事情、 績效管理工具濫用，從而導致績效管理中出現(xiàn)了問題。這些具體的問題主要表現(xiàn) 如下：1. 績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略管理脫鉤在現(xiàn)實運用中，績效管理作為戰(zhàn)略實施的工具，

8、許多企業(yè)卻與公司戰(zhàn)略脫節(jié), 導致戰(zhàn)略稀釋。大多數(shù)國有電信企業(yè)都已經(jīng)明確了自己的戰(zhàn)略，但是制定戰(zhàn)略的 部門、業(yè)務部門和負責資源分配的部門之間聯(lián)系不夠緊密，沒有把績效計劃的制 定過程變?yōu)槊鞔_溝通公司總體戰(zhàn)略、交流和學習經(jīng)營管理理念、將各執(zhí)行機構(gòu)的 行為協(xié)調(diào)到共同的戰(zhàn)略LI標上來的工作過程。造成各績效指標彼此孤立，沒有根 據(jù)戰(zhàn)略的要求明確各執(zhí)行機構(gòu)的關(guān)鍵績效考核領(lǐng)域和相應的資源配置訃劃，導致 公司的戰(zhàn)略難以嚴格地貫徹執(zhí)行。2. 把績效考核當成績效管理績效考核作為績效管理的一個重要組成部分，是績效管理成敗的關(guān)鍵，但并 不意味著，績效考核就是就績效管理的全部。山于國有電信企業(yè)過于重視績效考 核，使員工更

9、加關(guān)注績效考核結(jié)果，而績效考核結(jié)果的乂沒有得到綜合應用，績 效考核結(jié)果的應用單調(diào)且流于形式，績效考核的結(jié)果大多只應用于員工的激勵， 并且在員工激勵方面的應用都不是很成功；大多數(shù)的上級人員只是將績效考核結(jié) 果告知被考核人，缺乏分析績效考核結(jié)果，指導員工發(fā)現(xiàn)改進機會的過程，員工 很難通過績效考核發(fā)現(xiàn)自己的能力與戰(zhàn)略預期的差距，最終沒有形成績效管理的 閉環(huán)。3. 認為績效管理只是人力資源部的事情我國電信企業(yè)中，一個普遍的錯誤認識是：人力資源管理是人力資源部的事 情，績效管理是人力資源管理的一部分，當然山人力資源部來做。公司總經(jīng)理只 做一些關(guān)于實施績效管理的指示，剩下的工作全部交給人力資源部，這也是我

10、國 電信企業(yè)的績效管理得不到有效實施的一個重要原因。沒錯，人力資源部對績效 管理的有效實施負有責任，但絕不是完全的責任。相反，人力資源部在績效管理 實施中應主要扮演流程/程序的制定者、工作表格的提供者和咨詢顧問的角色， 至于拍板推行則與人力資源部無關(guān)，人力資源部也做不了這樣的工作。而推行的 責任在企業(yè)的高層，尤其要取得最高層的支持和戰(zhàn)略指導。并且，高層的努力不 只是每年績效考核開始前的動員那么簡單，而是要貫穿整個始終，直到以戰(zhàn)略為 導向的績效管理的完全實施，以及績效管理系統(tǒng)的進一步完善更新。所以，我國 電信企業(yè)的主要決策者們應該迅速轉(zhuǎn)變觀念，明確自身以及人力資源部在績效管 理中的責任分工，積極

11、當好人力資源部的領(lǐng)導者、支持者和拉拉隊，領(lǐng)導人力資 源部將這項重要的工作推行下去。4. 績效管理宣傳、溝通不到位任何績效管理制度都是理念先行的。先有正確的理解，才能有有效的執(zhí)行， 而國有電信企業(yè)在推行績效管理體系時往往忽略了宣傳和培訓的重要意義。正是 山于缺乏正確的宣傳和引導，導致執(zhí)行績效管理時很多考核者與被考核者對待績 效管理的態(tài)度不夠認真、嚴肅。而國有電信企業(yè)績效管理的過程無形中給考核者 和被考核者增加了大量的工作，在不能夠充分認識到其價值和重要意義的時候， 出現(xiàn)馬虎應付等不負責任的行為也就不足為怪了?？冃Ч芾眢w系的意義、績效指 標制訂的辦法、績效輔導、溝通的技能等僅黑文件傳達是遠遠不夠的

12、，必須通過 宣傳、培訓促成考核者、被考核者觀念的轉(zhuǎn)變、態(tài)度的端正、理解的正確和執(zhí)行 的有效。培訓應該包括績效管理理念、績效方案設(shè)訃思想和內(nèi)容、績效方案實施 計劃、績效考核及反饋技巧等方面的內(nèi)容。同時，國有電信企業(yè)在績效前期的輔 導、后期的溝通中其至是全過程中都必須強調(diào)溝通，而且應該做到溝通有記錄， 溝通效果有反饋、有考核。其實，做好了績效計劃和持續(xù)的溝通，其他形式上的 東西都是次要的?？冃Ч芾斫^對不是簡單解決考核問題，更多的是轉(zhuǎn)變管理者的 管理方式和員工的工作方式，提醒大家關(guān)注績效，經(jīng)理和員工共同就績效進行努 力并取得成果。同時，必要的培訓很重要，要讓員工明白績效管理對他們的好處 他們才樂意接

13、受，才會配合經(jīng)理做好績效工作，做好績效訃劃和績效溝通。要想 對現(xiàn)存的績效管理進行改進，必須樹立整體的績效管理理念，正確認識當今的績 效管理理論，避免在管理過程中多走彎路。5. 績效管理工具濫用近年來，各大國有電信企業(yè)，先后在國外、國內(nèi)上市，接受了不少國際先進 的管理理念，同時為提高自身管理水平，也不惜成本地聘請了海外知名的咨詢公 司，引進了許多先進的管理工具，績效管理也不例外，戰(zhàn)略地圖、KPI、BSC、MBO 等等都是引進的先進方法，加上國內(nèi)長期推行的360度考評，許多企業(yè)卻很難有 效地將以上方法有機融合，而是濫用，使績效管理很難達到預計U標。其他從微 觀上，還體現(xiàn)出客觀公正性不足、考核指標設(shè)

14、置不明確、指標難以量化、績效激 勵不明顯等等，使當今許多國有電信企業(yè)在推行績效管理中得不到高層支持、遭 遇員工抵制、考核流于形式等。有電信企業(yè)績效管理的對策實踐中，電信企業(yè)的管理者都普遍承認績效管理的重要性，但運作起來，也 普遍感到績效管理效果總令人不其滿意一一員工績效結(jié)果無法體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略標； 考核過程猶如走過場等等。綜合以上分析，筆者認為，其根源在于：管理者對績 效管理認識上的誤區(qū)，對績效考核與管理本質(zhì)間的關(guān)系缺乏準確理解和有效的把 握；即：錯誤的認為績效考核只是管理者對員工工作結(jié)果的考評，而并非是管理 者與員工之間在H標引導下的互動、評價、交流和共同提升的管理過程。借鑒先進經(jīng)驗，我國電信企

15、業(yè)實施成功的績效管理的關(guān)鍵在于：首先，管理 者切實把握績效考核與管理本質(zhì)的正確關(guān)系；樹立面向員工、服務員工的績效考 核理念，以戰(zhàn)略導向?qū)ζ涔ぷ鳂I(yè)績實施科學評價與反饋，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略與員工發(fā) 展的協(xié)調(diào)同步；其次，按照自上而下的原則，將企業(yè)戰(zhàn)略LI標分解為部門目標， 部門LI標再分解為各崗位任職員工的工作計劃和職責任務；第三，通過合理的資 源配置和組織管理，確保各崗位員工完成其個人的LI標計劃，順利履行其職責任 務，企業(yè)戰(zhàn)略口標和部門口標的實現(xiàn)便水到渠成。為了減少績效管理的一些偏差, 提供績效考核管理過程和結(jié)果的正確性，釆取了一下一些對策：1. 建立科學、合理的績效管理系統(tǒng)研究探索適合電信企業(yè)實際的

16、績效管理實施辦法，應圍繞電信企業(yè)戰(zhàn)略方針 確定績效管理策略，制定包括組織分工、保障措施、實施程序、考核原則等內(nèi)容 的績效管理辦法，完善涵蓋工作分析職責描述、界定標準、考核評價、績效反饋 及結(jié)果應用等各個步驟的績效管理實施細則，形成系統(tǒng)、規(guī)范的工作制度。因為 績效管理的許多信息和數(shù)據(jù)都是從各崗位員工的職務說明書得到的，所以，一個 必不可少的前提工作就是進行職務分析，制定職務說明書，針對每個崗位員工的 工作進行認真細致的分析。如今，在我國許多電信企業(yè)中，這項工作要么是一個 空白，要么只有一個泛泛的崗位描述，極大的阻礙了績效考評辦法制定的科學性 與準確性，也影響到績效管理的實施效果。因此，為了更好地

17、推行績效管理，建 議我國電信企業(yè)宇可多花一些時間或借助專業(yè)咨詢公司，也要在這項工作上做好 做細。2. 建立以績效為導向的企業(yè)文化優(yōu)秀的企業(yè)文化，能夠帶動員工樹立與組織一致的U標，并在個人奮斗的過 程中與國有電信企業(yè)口標保持步調(diào)一致，能為員工營造岀一種積極的工作氛圍、 共享的價值觀念和管理機制，從而產(chǎn)生了一個合適的鼓勵積極創(chuàng)造的工作環(huán)境， 將會對企業(yè)的績效產(chǎn)生強大的推動作用。因此，要成功的實施績效管理系統(tǒng)，適 應這個急劇多變的競爭市場，最大的發(fā)揮企業(yè)潛力，就必須致力于建設(shè)一種與企 業(yè)的績效管理系統(tǒng)相融合的高績效的企業(yè)文化。高績效的企業(yè)文化有以下特點：獎懲分明，創(chuàng)造一種公平考核的環(huán)境，制造 一種主

18、動溝通的氛圍；鼓勵員工積極學習，為員工提供必要的學習、培訓的機會 使員工不斷提高素質(zhì)；創(chuàng)造一種良性競爭的工作氛圍；工作豐富化；提倡多變， 鼓勵承擔責任；通過滿足客戶需求來保障股東利益。3. 在企業(yè)中高層管理者中，取得對正確績效管理理念的認同和支持取得高層管理者的認同和支持，對于績效管理工作的有效實施來說特別重 要。首先，必須山人力資源部組織，在高層管理者中宣傳正確的績效管理的理論、 方法、意義和作用，說服高層管理者，并形成國有電信企業(yè)正確的績效管理理念。 然后，在高層管理者的指導和主持下，由人力資源部與之一起推動實施。實施的 重要環(huán)節(jié)都要向高層管理者匯報，并通過高層管理者的宣貫和意志將之傳達下

19、 去，使績效管理的每個環(huán)節(jié)都落到實處，收到實效。4. 由人力資源部牽頭組織制定完善的績效管理實施方案在國有電信企業(yè)中，取得高層管理者的認同和支持之后，人力資源部門應認 真牽頭組織制定企業(yè)的績效管理實施方案，內(nèi)容主要包括績效管理的政策方針、 實施流程、組織保障、管理責任、績效考評辦法等五大部分。但需要說明，績效 管理方案并不是人力資源部一個部門閉門造車的產(chǎn)物，而是人力資源部在充分聽 取各部門、各崗位員工真實建議和意見的基礎(chǔ)上，在與公司高層管理者反復溝通 的基礎(chǔ)上最終確定的。這是一系列復朵的溝通、交流過程。但只有這樣，該方案 才具有實際的可行性，也為其他環(huán)節(jié)的順利執(zhí)行打下了堅實的基礎(chǔ)。5. 由上到

20、下進行方案的廣泛宣傳和交流任何一種新的管理手段的實施都離不開廣泛的宣傳。因此，績效管理方案出 臺后，國內(nèi)電信企業(yè)要在內(nèi)部利用多種途徑進行廣泛而充分的宣貫與交流，轉(zhuǎn)變 各崗位員丄的固有思想，形成新的接受績效管理的理念，為績效管理工作的順利 推廣創(chuàng)造良好的企業(yè)氛圍。在宣傳與交流的過程中，特別要提到，山高層管理者 帶頭傳達、講解和進行交流的效果往往會更加突出，更容易得到廣大部門管理者、 員工的重視和參與。同時，在宣貫的過程中，加入績效管理相關(guān)知識的專業(yè)培訓, 會收到更好的效果。6. 在實施過程中，管理者與職員之間要堅持不斷的溝通與交流首先，績效管理是一個持續(xù)的交流過程，該過程山員工和其直接主管之間達

21、 成的協(xié)議來保證完成，并在協(xié)議中對未來工作達成明確的LI標和理解，將可能受 益的組織、經(jīng)理及員工都融入績效管理系統(tǒng)，這樣不僅使管理者能夠及時了解下 屬工作任務的完成情況，并為下屬提出建議、提供支持，而且這樣的一系列溝通 過程，也是其個人管理方式的調(diào)整過程，更是其管理角色的重新定位和管理水平 的提升過程。這樣做，不論對企業(yè)戰(zhàn)略的順利實施，還是對溝通雙方的自身發(fā)展 而言，都是百利而無一害的。其次，在不斷的溝通過程中，要在日常事務上建立 山上下級、同級之間構(gòu)成的定期溝通、交流機制，而在突發(fā)事務上建立起跨級溝 通的快速反應機制，在確保溝通的廣泛性、連續(xù)性的同時，降低溝通成本，提高 溝通效率和效果。如果該電信公司與職員之間在績效管理過程中有了隔閡，造成 了被考核者對制定的績效LI標感到不合理，對管理者沒能很好地輔導其解決難題 感到不滿意、對績效考核的結(jié)果感到不公平，考核者就需要針對這些問題與被考 核者進行溝通，通過溝通達成共識，實現(xiàn)員工和組織的績效改善。在電信企業(yè)績效管理過程中，管理者