一汽大眾管理流程

1、PPt文檔可能在WAP端瀏覽體驗(yàn)不佳。建議您優(yōu)先選擇TXT,或下載源文件到本機(jī)查看。 一汽大眾管理流程通過(guò)業(yè)務(wù)流程再造建立獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)今天討論的議題什么是業(yè)務(wù)流程再造業(yè)務(wù)流程再造概述肓獨(dú)特的“微流程”如何在業(yè)務(wù)流程再造中獲得成功方法和案例電子商務(wù)將可以如何從根本上影響汽車行業(yè)的業(yè)務(wù)流程再造影響和機(jī)遇什么是核心流程人體公司組織架構(gòu)骨架構(gòu)管理流程連接所有骨使整個(gè)人體結(jié)構(gòu)協(xié)調(diào)工作的神經(jīng)系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃預(yù)算人力資源 規(guī)劃核心流程在一定骨之間發(fā)揮重要功能的肌肉產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)生訂單訂單履行支持功 能核心流程的特點(diǎn)一系列向客戶遞交價(jià)值的“自始至終”的決策信息材料資金流和活 動(dòng)貫穿各職能部門決定公司的戰(zhàn)略性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

2、“業(yè)務(wù)流程再造（BPR）”重新設(shè)計(jì)工作流程及所業(yè)務(wù)流程再造（）有影響業(yè)績(jī)的驅(qū)動(dòng)因素角色流程流結(jié)構(gòu)系統(tǒng)流程合同訂單生產(chǎn)裝運(yùn)收款服務(wù)技能衡量標(biāo)準(zhǔn)公司標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)流程再造并不意味著裁員間提高質(zhì)量和降低成本時(shí)間如，訂貸到送貨時(shí)間供應(yīng)到貨時(shí)間上市供應(yīng)時(shí)間BPR旨在通過(guò)縮短流程時(shí)旨在通過(guò)縮短流程時(shí)大幅度地改進(jìn)業(yè)績(jī)通過(guò)從根本上改進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力新的業(yè)務(wù)流程會(huì)帶來(lái)更高的銷售收入創(chuàng)造更多的價(jià)值 質(zhì)量如，重復(fù)工作客戶回報(bào)服務(wù)質(zhì)量成本如，人事資本和非產(chǎn)品的相關(guān)材料成本保修成本BPR與傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)提高方式有本質(zhì)不同與傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)提高方式有本質(zhì)不同傳統(tǒng)方式職能領(lǐng)域最佳化BPR方式1.流程業(yè)務(wù)最佳化2.由流程改革家驅(qū)動(dòng)最人化3.流程改

3、革的個(gè)人承諾4.以核心流 程為導(dǎo)向的根本性改革5.注重實(shí)施BPR的方法已得到大量成功范例的驗(yàn)證由核心小組驅(qū)動(dòng)最人對(duì)所有分析單位采用“平均”的目標(biāo)1.BPR的關(guān)鍵原則的關(guān)鍵原則從職能主設(shè)計(jì)流程而不是職能的最佳化到流程設(shè)計(jì)姓名職稱客姓名職稱客BPR影響深遠(yuǎn)的改革方案姓名職稱姓名職稱戶戶流程導(dǎo)向完全負(fù)責(zé)有關(guān)各方面的界面確保公司內(nèi)外無(wú)缺陷的客戶引導(dǎo)消除影響組織架構(gòu)的障礙 四種流程類型產(chǎn)品開發(fā)整合開發(fā)流程訂單獲得規(guī)劃/市場(chǎng)功能小組（如座駕）四種流程訂單履行銷售銷售支援監(jiān)控營(yíng)銷基礎(chǔ)建設(shè)更多“獨(dú)立”的流程如"software processesn SCM "硬件流程"（裝配 制

4、造）設(shè)施管理人事行政產(chǎn)品開發(fā)一體化的流程一體化的流程加上職能小組職能小組汽車行業(yè)舉例產(chǎn)品和產(chǎn)量規(guī)劃Project management一般性規(guī)格詳細(xì)的規(guī)格非常詳細(xì)的規(guī)劃系列開發(fā)通過(guò)不同職能間的相互學(xué)習(xí)降低材料成本設(shè)計(jì)新的流程挑戰(zhàn)自我制造一采購(gòu)之間的取舍一體化的流程是一切開發(fā)子流程的基礎(chǔ)建立新的系統(tǒng)軟件”硬件”訂單處理“軟件”和“硬件”流程穩(wěn)定生產(chǎn)前的時(shí)間安排（“時(shí)間框架”）汽車行業(yè)舉例制定生產(chǎn)中的“拉動(dòng)原則”實(shí)施拉動(dòng)邏輯“碩件”流程“軟件”流程訂單和生產(chǎn)管理供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)本身及部件的制造上漆工作內(nèi)部裝飾預(yù)裝配及裝配完成設(shè)計(jì)“拉動(dòng)取向”的供應(yīng)鏈管理根據(jù)新的生產(chǎn)供應(yīng)鏈管理 原則設(shè)計(jì)工廠采用簡(jiǎn)

5、化的生產(chǎn)方法流程的優(yōu)化四個(gè)杠桿因素優(yōu)化流程中各步之間的合作如維護(hù)工作的集中化/分散化改變流程通過(guò)量如減少產(chǎn)量規(guī)劃的頻率取消某些工作（如匯報(bào)文件制作.）重新 定義產(chǎn)品開發(fā)中的核心能力自己制造/外購(gòu)設(shè)備管理 創(chuàng)造新的服務(wù)性業(yè)務(wù)重新分配客戶定價(jià)流程中的貴任 組建跨職能的質(zhì)量管理小組 使流程的成功更明顯如 編寫預(yù)生產(chǎn)時(shí)間表的衡量標(biāo)準(zhǔn)目錄重新定義生產(chǎn)流程中的過(guò)程時(shí)間偏差改變流程設(shè)計(jì)如取消不增加價(jià)值的步驟避免繞圈子排除瓶頸BPR并不只是優(yōu)化單 個(gè)流程而是整個(gè)流程2. BPR的焦點(diǎn)流程改革家（PE）董事會(huì)決定跨流程議題執(zhí)行委員會(huì)提出業(yè)務(wù)計(jì)劃和準(zhǔn)備實(shí)施所需的文件決策概念和實(shí)施承諾的討論項(xiàng)目成員流程改革家支持培

6、訓(xùn)方法指導(dǎo)支持技術(shù)資源經(jīng)理/ 一線員工項(xiàng)目小組3. 以具體承諾代替平均的目標(biāo)以具體承諾代替平均的目標(biāo)傳統(tǒng)方式平均目標(biāo)（“觀點(diǎn)障礙”）分析單元目標(biāo)車身制造范例BPR方式針對(duì)具體承諾的三個(gè)衡量尺度時(shí)間制造時(shí)間下降30%成本 一40%成本 一40%成本 一40%成本 一40%成本 一40%1 2 3 4 質(zhì)量上漆一次成功率提高15個(gè)百分點(diǎn)成本或收入成本下降25%來(lái)自核心小組和葷爭(zhēng)會(huì)的壓力和當(dāng)以成本衡量的尺度約束了創(chuàng)造力和創(chuàng)新精神4. 根本性地重新設(shè)計(jì)根本性地重新設(shè)計(jì)傳統(tǒng)方式陳舊流程最佳化的增加（如以糾正每個(gè)流程階段中的錯(cuò)誤）而不是最佳化的增加BPR方式尋求一個(gè)全新的概念能包括許多一可能是全部一流程階

7、段流程工作現(xiàn)有流程的改進(jìn)舊流程新流程流程工作引導(dǎo)一個(gè)“無(wú)學(xué)雜費(fèi)流程”（核心成本和時(shí)間）而開創(chuàng)更好的新流程舊流程“無(wú)浪費(fèi)流程”新流程重新設(shè)計(jì)從“推力”核心流程的引導(dǎo)通過(guò)''核心流程”汽車生產(chǎn)程序中無(wú)浪費(fèi)無(wú)彎路 無(wú)改變（形成“一串珠子”）“） 到“拉力”汽車行業(yè)舉例現(xiàn)有流程的不安全性需要一個(gè)特殊的緩沖區(qū)來(lái)保持“成串的珠子”人員傳統(tǒng)系統(tǒng)最終組合供貨商時(shí)間流程（供應(yīng)到貨）時(shí)間的平均增量7天質(zhì)量35%時(shí)間0.5天時(shí)間2天質(zhì)量70%成本80一次成功率（上漆工序）質(zhì)量95%成本50%成本100個(gè)實(shí)體5. 成功的基本實(shí)施的原則成功的基本實(shí)施的原則典型基本實(shí)施意味著制定更準(zhǔn)確的口程安排進(jìn)一步協(xié)調(diào)

8、更細(xì)致的潛在計(jì)算這僅僅 是業(yè)務(wù)計(jì)劃和藍(lán)圖階段的延續(xù)BPR基本實(shí)施意味著實(shí)質(zhì)性改變以實(shí)際工作取代討論/分 析/計(jì)算這與項(xiàng)目中的業(yè)務(wù)計(jì)劃和藍(lán)圖階段截然不同最終產(chǎn)品基本實(shí)施所需所有工作的30頁(yè)的演示會(huì)最終產(chǎn)品30張照片/經(jīng)測(cè)試的零件等作為實(shí)質(zhì)改變的憑證BPR側(cè)重實(shí)施側(cè)重實(shí)施典型問(wèn)題“過(guò)剩性再造”員工繼續(xù)窮究細(xì)節(jié)而不轉(zhuǎn)入“行動(dòng)”BPR解決方案根據(jù)“成熟度”進(jìn)行思考一關(guān)鍵性先決條件是什么一最終成果是什么尋求可見(jiàn)性證據(jù) （“照片”）實(shí)施拉力機(jī)制（快速“應(yīng)用杠桿”對(duì)緊急情況有應(yīng)急措施）如“快速”敏捷“的 信息技術(shù)解決方案采取試點(diǎn)的方法不要否定失敗者的存在在減員的情況卞讓他直接脫 離流程以避免“逐漸滑入”舊習(xí)

9、慣而將他們另行安置（如其它專門項(xiàng)目）基本實(shí)施階段結(jié)束后 為每項(xiàng)流程業(yè)務(wù)選 擇一個(gè)實(shí)施經(jīng)理一來(lái)自業(yè)務(wù)管理層（第二層 面）一負(fù)資實(shí)施的全過(guò)程一與職能經(jīng)理具有類似的權(quán)利（“虛擬矩陣組織”）缺乏魄力“不滿足所有先決條件就不開展實(shí)施實(shí)施中會(huì)產(chǎn)生失敗來(lái)自不同單位的眾多人員執(zhí)行小型的實(shí)施任務(wù)一沒(méi)有總體貴任一沒(méi)有實(shí)施的驅(qū)動(dòng)力今天討論的議題什么是業(yè)務(wù)流程再造業(yè)務(wù)流程再造概述肯獨(dú)特的“微流程”如何在業(yè)務(wù)流程再造中獲得成功方法和案例一微流程的基本原則一麥肯錫的成功案 例電子商務(wù)將可以如何從根本上影響汽車行業(yè)的業(yè)務(wù)流程再造影響和機(jī)遇然而大多數(shù)流程再造方案都以失敗告終典型的弊病 流程的目標(biāo)很快淪為簡(jiǎn)單的降本目標(biāo) 職能業(yè)

10、績(jī)系統(tǒng)是流程/顧客導(dǎo)向的 主要障礙不成功的方案75%流程單元的貴任不明沒(méi)有發(fā)揮保險(xiǎn)業(yè)精神流程很抽彖很難 記錄成文進(jìn)行宣傳員工忙于口常的瑣事而不能看清全局25%成功的方案成功再造的必備條件“端到端”流程中真正客戶做為驅(qū)動(dòng)力一從一個(gè)針對(duì)特點(diǎn)客戶群的斜面入手改造流程 迅速實(shí)施并快速見(jiàn)效需把再造的復(fù)雜性控制在能夠管理的范圍內(nèi)微流程一以客戶為中心而不是對(duì)內(nèi)的流程再造微流程方法定單履行流程客戶細(xì)分1銷售定單處理生產(chǎn)計(jì)劃/采購(gòu)客戶細(xì)分2生產(chǎn).開發(fā)票客戶細(xì)分3 客戶細(xì)分4微流程：一“端到端”的流程旨在滿足特定顧客或顧客細(xì)分的具體要求方法：從一個(gè) 或幾個(gè)試點(diǎn)微流程開始展示本方法的益處然后企業(yè)內(nèi)推力將驅(qū)動(dòng)在整個(gè)流

11、程中的推廣微流程方法的八項(xiàng)原則由顧客需求驅(qū)動(dòng)并具有明確的易于衡量的目標(biāo)從微流程后進(jìn)行從上到卞的調(diào)整 持續(xù)的在職培訓(xùn)以及研討會(huì)形式的培訓(xùn)運(yùn)用信息技術(shù)來(lái)加強(qiáng)而不是驅(qū)動(dòng)再造項(xiàng)目 利用客戶突破點(diǎn)來(lái)改變競(jìng)爭(zhēng)格局明確界定微流程中的客戶細(xì)分確定貴權(quán)分明的''流 程改革家”以領(lǐng)導(dǎo)每個(gè)微流程項(xiàng)目 從實(shí)踐而不是計(jì)劃中學(xué)習(xí)致力于實(shí)施一在組織中創(chuàng)造“推動(dòng)力”由客戶需求驅(qū)動(dòng)外部角度并具有明確的流程質(zhì)量計(jì)劃實(shí)現(xiàn)“拉動(dòng)”實(shí)施 拉動(dòng)”拉動(dòng)流程質(zhì)量計(jì)劃實(shí)現(xiàn)+ _時(shí)間原有流程創(chuàng)造新流程所需的先決條件新流程+原有流程 優(yōu)化新流程引進(jìn)新流程 新流程-經(jīng)常在“創(chuàng)造先決條件”階段停滯不前花費(fèi)時(shí)間過(guò)長(zhǎng)+避免暫時(shí)次優(yōu)狀態(tài)所帶

12、來(lái) 的風(fēng)險(xiǎn)-出現(xiàn)暫時(shí)的次優(yōu)狀態(tài)（“躍躍欲試地 準(zhǔn)備開始”）+ +在時(shí)間上搶得巨大先機(jī)性 很高實(shí)施的可能 在組織中創(chuàng)造動(dòng)力隨著微流程的增多動(dòng)力就更大在微流程中不斷地學(xué)習(xí)以實(shí)現(xiàn)迅速 地實(shí)施動(dòng)力微流 程9微流程8做出假設(shè)/解決方案微流程7微流程6微流程5證實(shí)并調(diào)整解決方案微流程4微流程3微流程2微流程1時(shí)間 信息技術(shù)能加強(qiáng)業(yè)務(wù)流程信息構(gòu)架以卞各項(xiàng)的概念性組織 信息/數(shù)據(jù) 來(lái)源/目的地 處理點(diǎn) 存儲(chǔ)點(diǎn) 連接 通道信息構(gòu)架技術(shù)構(gòu)架技術(shù)輸送構(gòu)架技術(shù)構(gòu)架電腦資源處理器邊緣設(shè)備軟件數(shù)據(jù)和數(shù)據(jù)庫(kù)通信設(shè)備和軟件技術(shù)輸送 構(gòu)架人員與流程的組織是開發(fā)操作支持和管理技術(shù)所必需的構(gòu)架的職能包扌舌系統(tǒng) 開發(fā)電腦操作支持信息

13、技術(shù)管理信息技術(shù)監(jiān)督新流程的設(shè)計(jì)必須與現(xiàn)有的信息技術(shù)構(gòu)架和項(xiàng)目協(xié)調(diào)一致從而保證順利實(shí)施微流程中信息技術(shù)（IT）的一體化以客戶為中心的側(cè)重點(diǎn)公司層面IT全面解決方案的階段IT的準(zhǔn)備工作評(píng)估目前的IT狀況一基礎(chǔ)設(shè)施一持續(xù)性項(xiàng)目了解IT的利用點(diǎn)項(xiàng)目的建立組建隊(duì)伍將IT隊(duì)伍和微流程匹配描繪IT方案的指導(dǎo)方針準(zhǔn)備全面解決方案對(duì)藍(lán)圖和微流程中的IT理念進(jìn)行整合如有必要制定新的IT全面 解決方案供基礎(chǔ)設(shè)施及實(shí)際應(yīng)用之用實(shí)施對(duì)快速開展進(jìn)行協(xié)調(diào)開始實(shí)施全面的IT解決方案推廣6周微流程1利用IT能力根據(jù)藍(lán)圖查出IT方面的差距作明確的取舍迅速推行信息 技術(shù)/系統(tǒng)的解決方案定義所需的額外信息技術(shù)/系統(tǒng)功能微流程4個(gè)月

14、微流程2微流程 2微流程2持續(xù)改進(jìn)持續(xù)改進(jìn)4個(gè)月其它流程持續(xù)改進(jìn) 在合適的時(shí)候開展由上而下的調(diào)整由上而下調(diào)整的潛在領(lǐng)域潛在調(diào)整在增強(qiáng)的流程績(jī)效和能力的基礎(chǔ)上改進(jìn)的戰(zhàn)略 戰(zhàn)略組織架構(gòu)的變化以體現(xiàn)以客戶為中心經(jīng)的取向和全球性協(xié)調(diào)的需求組織人員以客戶為中心的流程再造技能系統(tǒng)經(jīng)改進(jìn)的績(jī)效管理系統(tǒng)經(jīng)改進(jìn)的激勵(lì)系統(tǒng) 更進(jìn)一步建立技能的方案運(yùn)用“微流程”運(yùn)用“微流程”進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重新設(shè)計(jì)的四個(gè)階段批準(zhǔn)商務(wù)計(jì)劃/投入評(píng)估現(xiàn)有活動(dòng) 決定關(guān)鍵目標(biāo) 識(shí)別杠桿商務(wù)計(jì)劃實(shí)施全部重新設(shè)計(jì)全面實(shí)施藍(lán)圖“制訂藍(lán)圖” “打樁”試點(diǎn)中使用新流程建立實(shí)施的先決條件使新流程扎根使之不 可逆轉(zhuǎn) 通過(guò)以卞方法（舉例）使目標(biāo)/標(biāo)桿成為可能

15、一從零開始的方法一核心時(shí)間分析 外部比較概念的構(gòu)想和批準(zhǔn)基本實(shí)施用可以看得見(jiàn)的變化作為證據(jù)“圖片”通過(guò)大量技能培養(yǎng)增強(qiáng)項(xiàng)目增強(qiáng)能力典型的培訓(xùn)口程啟動(dòng)研討會(huì)（針對(duì) 項(xiàng)目成員2） -2 口流程改革家的技能建設(shè)2 口 -模擬實(shí)施 和主要經(jīng) 理召開BPR階段 性成果會(huì) 議每3 4個(gè)月抽出1 口第一天 項(xiàng)目介 紹模擬培訓(xùn)具體的培訓(xùn)模塊一項(xiàng)目管理一解決問(wèn)題第二天模擬案例具體的培訓(xùn)模塊 優(yōu)先排序/決策一溝通技能高層管理者1 口 -模擬-經(jīng)理人員的配套性技能培養(yǎng)1 口-模擬-以客戶為中心的側(cè)重點(diǎn)流程轉(zhuǎn)換計(jì)劃項(xiàng)目成員的技能培養(yǎng)2 -模擬相關(guān)經(jīng)理召開移交會(huì)議1天藍(lán)圖基本實(shí)施（根據(jù)實(shí)際情況）進(jìn)行深入的方法和行為培訓(xùn)

16、目標(biāo)幫助盡可能多的管理人員詳細(xì)了解保持改進(jìn)的可持續(xù)性所需的方法今天討論的議題什么是業(yè)務(wù)流程再造業(yè)務(wù)流程再造概述如何在業(yè)務(wù)流程再造中獲得成功麥肯錫獨(dú)特的“微流程”方法和案例一微流程的基 本原則一麥肯錫的成功案例 電子商務(wù)將可能如何從根本上影響汽車行業(yè)的業(yè)務(wù)流程再 造影響和機(jī)遇麥肯錫協(xié)助企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造項(xiàng)目尤為強(qiáng)調(diào)以下四點(diǎn)1著重于提高對(duì)重點(diǎn)客戶群的服務(wù)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程根本性的改進(jìn)使企業(yè)擁有持久旺盛 的競(jìng)爭(zhēng)力2迅速并持久地獲得利潤(rùn)的量化成果3選用既具有創(chuàng)業(yè)性的又經(jīng)過(guò)實(shí)踐檢驗(yàn)的 方法4把培養(yǎng)整個(gè)機(jī)構(gòu)的能力作為項(xiàng)目不可或缺的一部分麥肯錫為客戶提供獨(dú)特的價(jià)值從高級(jí)管理的角度來(lái)考慮再造項(xiàng)目首要的重點(diǎn)在流程再

17、造上同時(shí)也考慮到其它關(guān)鍵因素（例如組織 業(yè)績(jī) 管理異地協(xié)調(diào)異地團(tuán)隊(duì)協(xié)作）可分享麥肯錫100%的全球資源由實(shí)力很強(qiáng)的中國(guó)本地項(xiàng)目小組提供服務(wù)如有需要 麥肯錫的全球行業(yè)網(wǎng)和信息技術(shù)專家將提供強(qiáng)有力的協(xié)助和支持對(duì)客戶的益處以客戶為主導(dǎo)的方法進(jìn)行核心流程再設(shè)計(jì) 為實(shí)現(xiàn)以客戶為核心的流 程再造項(xiàng)目旨在 滿足非常具體的客戶需求一不是將流程“一刀切”以達(dá)到現(xiàn)成的一攬子系統(tǒng)解決方案的 標(biāo)準(zhǔn)要求經(jīng)過(guò)實(shí)踐證明的非常成功的“微流程”方法針對(duì)企業(yè)的具體特點(diǎn)加以調(diào)整這種經(jīng)過(guò) 實(shí)踐證明的方法將快速改善業(yè)績(jī)麥肯錫全球業(yè)務(wù)流程再造項(xiàng)目一1995-99典型效果118 102 82 102 90案例1案例家用電器公司+6% -1

18、2% -54% -67%收入 成本 存貨 訂貨至送貨時(shí)間案例2案例電子消費(fèi)品公司一21% +170% -70%9596979899成本存貨周轉(zhuǎn)供應(yīng)商供應(yīng)到貨時(shí)間在時(shí)間百分比質(zhì)量和成本三方面質(zhì)量組裝返工獲得顯著改進(jìn)-50存貨（全廠）供應(yīng)交貨記錄（傳送）-30 6對(duì)大部分關(guān)鍵供應(yīng)商（傳送）質(zhì)量上升至99. 9$時(shí)間生產(chǎn)時(shí)間（零部件 生產(chǎn)）組裝時(shí)間（成品）材料處理（組裝之前）95%汽車完 成噴漆的時(shí)間-80成本（全廠）間接人員-40直接人員-25 -45-16-8產(chǎn)品開發(fā)得到顯著改進(jìn)產(chǎn)品規(guī)劃通過(guò)把項(xiàng)目分成幾個(gè)階段來(lái)修正/協(xié)調(diào)開發(fā)工作自卞而上的產(chǎn)能規(guī)劃（所有的資源 都必須以開發(fā)項(xiàng)目為基礎(chǔ)）項(xiàng)目管理一般

19、性規(guī)格前端裝載項(xiàng)目早期產(chǎn)能相對(duì)較高 項(xiàng)目目標(biāo)明確 項(xiàng)目組織有力以流程為導(dǎo)向的部門 組織質(zhì)量在通過(guò)門時(shí)有把關(guān)詳細(xì)的規(guī)格非常詳細(xì)的規(guī)格更多地利用供應(yīng)商的專業(yè)知識(shí)系列開發(fā)采用固定的職能小組加上跨學(xué)科的方法（叫做PIF小組）數(shù)字化模擬測(cè)試（DMU）每 個(gè)部件的預(yù)測(cè)試更多第1道門第2道門第3道門第4道門產(chǎn)品開發(fā)過(guò)程所需縮短25%測(cè)試所需時(shí)間縮短25%/50%項(xiàng)目過(guò)程更透明（“大門文化”）材料成本降低25%麥肯錫為歐洲一家整車生產(chǎn)廠重組產(chǎn)品開發(fā)流程項(xiàng)目重點(diǎn)效果制定新的決策流程提高決策的速度和質(zhì)量建立有效的項(xiàng)目管理高質(zhì)量的系統(tǒng)認(rèn)證概念概念得以批準(zhǔn)并使確定并試驗(yàn)新的團(tuán)隊(duì)工作方式在工具設(shè)計(jì)和生產(chǎn)中引入新的方法在

20、選定區(qū)域推廣模塊 工作小組在整個(gè)組織內(nèi)部推廣模塊工作小組生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間降低35%生產(chǎn)率提高30$訂單履行得到顯著改進(jìn)方案和生產(chǎn)規(guī)劃方案規(guī)劃從外部組織直接得出關(guān)鍵預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)使用電子數(shù)據(jù)處理系統(tǒng) /統(tǒng)計(jì)方式制定針對(duì)性的“虎擬”生產(chǎn)方案向外部組織反饋如需要進(jìn)行調(diào)整持續(xù)不斷 地在實(shí)際訂購(gòu)工作中逐步采用該規(guī)劃流程生產(chǎn)拉力生產(chǎn)前時(shí)間安排根據(jù)不確定的訂單 情況以及技術(shù)/銷售變動(dòng)通過(guò)電子數(shù)據(jù)處理確保規(guī)劃流程（“時(shí)間安排”）實(shí)行生產(chǎn)開始 前5天的“凍結(jié)時(shí)間”在這些天內(nèi)不可以產(chǎn)生任何變動(dòng)車身零部件/預(yù)裝配裝配直接交付供應(yīng)商生產(chǎn)前的1-5個(gè)月生產(chǎn)前的0-20天_6天方案規(guī)劃的穩(wěn)定性和靈活性人于99%傳動(dòng)系統(tǒng)供應(yīng)商的交付

21、可靠率人于99%轉(zhuǎn)換階段 成功的管理基本上未造成任何生產(chǎn)延誤準(zhǔn)備時(shí)間變動(dòng)油漆工作一次性合格率再修整-80% +100% -40%輔之與組織內(nèi)系統(tǒng)的流程導(dǎo)向團(tuán)隊(duì)合作和共同的目標(biāo)確保了在物料部門融入采購(gòu)職能研發(fā)/工程技術(shù)采購(gòu)客戶 在職能部門融入采購(gòu)職能研發(fā)/工程技術(shù)采購(gòu)客戶客戶產(chǎn)品材料自身產(chǎn)生價(jià)值設(shè)計(jì)成本的流成本/程/成質(zhì)量開發(fā)時(shí)間采購(gòu) 部劣勢(shì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)基本不包括采購(gòu)每一職能沒(méi)有確定的目標(biāo)優(yōu)勢(shì)清晰的聯(lián)系/貴任在整 個(gè)流程中良好的信息 傳遞 固定職能小組 產(chǎn)品設(shè)計(jì)中包括采購(gòu) 與研發(fā)工程技術(shù)部門具有 共同的目標(biāo)本正確的流程導(dǎo)向?qū)ρb配中心重新組織使生產(chǎn)流程更加透明和簡(jiǎn)便實(shí)際組裝線措施調(diào)整最終裝配站的工作使

22、之適應(yīng)生產(chǎn)流程（確定的組裝程序）在同一裝配站中合并數(shù)項(xiàng)裝配工作在組裝線中重新安排裝配程序在車輛生產(chǎn)中產(chǎn)生目標(biāo) 組裝線 裝配區(qū)域 占地面積 組裝線路經(jīng)長(zhǎng)度 花費(fèi)時(shí)間征用 區(qū)域=存貯的影響變動(dòng)百分比19 30 38 19通過(guò)嚴(yán)格消除誘發(fā)因素油漆車河的缺陷修補(bǔ)次數(shù)每個(gè)底盤的平均缺陷率顯著降低缺陷率措施范例人力/方法一通過(guò)關(guān)鍵崗位的缺陷發(fā)生率資格和素質(zhì)一引入一定的機(jī)制使 質(zhì)量信息通過(guò)高素質(zhì) 評(píng)估雇員的4.4的評(píng)估人不斷地反饋至一線工人防止特殊油漆的凝結(jié)-50%2.2設(shè)備一提高電子同步傳輸設(shè)備（ESTA）與初步噴漆裝置的協(xié)調(diào)以減少車門邊緣的過(guò)度 噴漆引入預(yù)防性保養(yǎng)技術(shù)針對(duì)特殊噴漆系統(tǒng)材料一使用有色填料再

23、造前再造后轉(zhuǎn)用另一廠家的顏色系列的不退色性使其具備更高麥肯錫協(xié)助北美一家整車生產(chǎn)廠的零備件部門進(jìn)行重組以提高零備件的交付供應(yīng)率以 及客戶的滿意度進(jìn)行再造的主要方面定購(gòu)系統(tǒng)到“拉力”經(jīng)銷商的表現(xiàn)零部件回收政策降低成本定 購(gòu)種類效率價(jià)格激勵(lì)機(jī)制提高利潤(rùn)進(jìn)行重組以包含的設(shè)施8, 500個(gè)經(jīng)銷商14座倉(cāng)庫(kù) 許多家工廠*有17個(gè)系統(tǒng)受到影響（例如訂單輸入銷售匯報(bào)等）包含的功能與經(jīng)銷商的關(guān)系銷曹及營(yíng)銷影響影響經(jīng)銷商修理訂車的履行率提高20%經(jīng)銷商的修理周期下降40%客戶對(duì)零 備件以及服務(wù)的滿意指數(shù)上升8個(gè)點(diǎn)財(cái)務(wù)影響隨著市場(chǎng)份額和零件銷3年售量的增加 誠(chéng)度的提高客戶的忠每年可增從傳統(tǒng)的“推力”優(yōu)化庫(kù)存水平進(jìn)

24、行修改以信息系統(tǒng)*生產(chǎn)材料管理進(jìn)行精簡(jiǎn)以提高運(yùn)輸并杜絕浪費(fèi)加獲利1億美金以上麥肯錫在大中華地區(qū)也廣泛開展業(yè)務(wù)流程再造的工作注重實(shí)效成績(jī)顯著客戶中國(guó)一計(jì)算機(jī)公司 項(xiàng)目重點(diǎn) 重新設(shè)計(jì)訂單-付款流程 效果 預(yù)計(jì)銷售額會(huì)增長(zhǎng) 20-30%庫(kù)存天數(shù)減少10天左右逾期應(yīng)收帳款減少中國(guó)一制藥企業(yè)協(xié)助該公司重新設(shè)計(jì) 訂單送貨流程提高其營(yíng)運(yùn)效率并降低交易預(yù)計(jì)可降低33%的成本-從銷售收入的9$降至 6%庫(kù)存與應(yīng)收帳款減少20%以上送貨準(zhǔn)確度達(dá)到100$把訂貨-送貨時(shí)間減少一半把附加 值活動(dòng)的成本降低30% 一個(gè)亞洲港1丨確定成本改善潛能制定包扌舌重組和流程重新設(shè)計(jì)的 方案降低20%以上的成本提高該港口的地位使其

25、改善客戶服務(wù)成本跨國(guó)電信制造和分銷公司在中國(guó)的業(yè)務(wù)重組物流結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)訂單和送貨流程營(yíng)運(yùn)業(yè)績(jī)居于世界依靠地位必須改善核心流程以滿足客戶需求人中華地區(qū)一消費(fèi)電子品公司案例所需改善確保準(zhǔn)時(shí)交貨改善訂貨和跟蹤簡(jiǎn)化收益和信貸訂單交貨訂單獲得提高品牌意識(shí)發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)的價(jià)格表改善專門的訂單/投標(biāo)平臺(tái)所需改善的方面將通過(guò)BPR來(lái)得以實(shí)現(xiàn)客戶服務(wù)實(shí)行簡(jiǎn)單明了的部件確認(rèn)和訂購(gòu)改善零部件周轉(zhuǎn)以技術(shù)支持提高客戶滿意度產(chǎn)品開發(fā)履行產(chǎn)品發(fā)放承諾能更好滿足客戶需求的產(chǎn)品開發(fā)和發(fā)放微流程項(xiàng)目的計(jì)劃目標(biāo)8客戶相關(guān)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)訂單供應(yīng)到貨時(shí)間*遲到訂單D0A率收集訂單信息 追蹤的容易程度RMA周轉(zhuǎn)過(guò)帳（帳單錯(cuò)漏付運(yùn)）訂單確定時(shí)間預(yù)期

26、交貨所需時(shí)間*基于調(diào)查*離岸訂單*過(guò)高 令人誤解一他們可簡(jiǎn)單地通過(guò)電話查詢信息 但 只能通過(guò)人工過(guò)程計(jì)劃目標(biāo)4天單位天6百分比百分比1 =極好5 =差4-50%44-86%6%3 2. 5-17%2. 5%精簡(jiǎn)的信貸批準(zhǔn)5-60%電子/網(wǎng)上訂貨安排預(yù)期交貨時(shí)間的經(jīng)常更新2*天天7-82%387天7-90-92%7天4小時(shí)4小時(shí)7今口未做今口未做當(dāng)前客戶訂單履行流程客戶創(chuàng)建內(nèi)部預(yù)測(cè)客戶下訂單提供運(yùn)輸信息產(chǎn)品裝運(yùn)處理回報(bào)開發(fā)SKU層預(yù)測(cè)制作訂單并發(fā)送 傳真公司提供每口人工作出的貨運(yùn)報(bào)告公司每周提供人工作出的未完成工作報(bào)告 產(chǎn)品貨運(yùn)口期不可靠通常晚到30-45天客戶通常不知貨運(yùn)內(nèi)容RMA快速授權(quán)不確

27、定和過(guò)長(zhǎng)信貸或交換時(shí)間現(xiàn)時(shí)的方法的無(wú)回音訂單必須自動(dòng)清理未付帳單潛在的流程改造以達(dá)到世界先進(jìn)水平在渠道中獲得預(yù)測(cè)以用于內(nèi)部預(yù)測(cè)進(jìn)入網(wǎng)上訂購(gòu)即時(shí)訂購(gòu)確認(rèn)即時(shí)ETA確認(rèn)自動(dòng)精簡(jiǎn)的信貸批準(zhǔn)網(wǎng)上訂單追蹤網(wǎng)上貨運(yùn)追蹤收到訂單后3-4天發(fā)貨客戶被通知所有貨運(yùn)信息某些信貸產(chǎn)品的即時(shí)信貸郵寄關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)以滿足客戶需求易于訂購(gòu)進(jìn)入ETA時(shí)間的確認(rèn)時(shí)間ETA準(zhǔn)確性易于訂單追蹤供應(yīng)到達(dá)時(shí)間準(zhǔn)時(shí)率D0A率RMA周轉(zhuǎn)時(shí)間信貸郵寄時(shí)間雙周預(yù)測(cè)周期的框架雙周預(yù)測(cè)協(xié)調(diào)方法更新數(shù)據(jù)并運(yùn)行預(yù)測(cè)模型傳達(dá)和檢討模型進(jìn)行協(xié)調(diào)會(huì)議解決懸 而未決的議題最后決定單點(diǎn)預(yù)測(cè)工作內(nèi)容負(fù)責(zé)預(yù)測(cè)模型者收集所需數(shù)據(jù)并按各個(gè)平臺(tái)生成第一份預(yù)測(cè)草稿行政管理人員根據(jù)自己部門的問(wèn)題（如人額訂單 材料殘缺）評(píng)估 預(yù)測(cè)可能出現(xiàn)的 偏差行政管理人員參與為期半天的會(huì)議進(jìn)行一個(gè)一個(gè)平臺(tái)一個(gè)一個(gè)職能部門的審核 評(píng)估找出預(yù)測(cè)可能出現(xiàn)的偏差處關(guān)鍵員工解決關(guān)鍵問(wèn)題并召開最后會(huì)議以就預(yù)測(cè)達(dá)成一致意見(jiàn)所有行政管理人員 都就采購(gòu)材料