理解人力資源戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系

1、如何理解人力資源戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系什么是人力資源戰(zhàn)略，如何理解人力資源戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系？人力資源管理成為企業(yè)的 戰(zhàn)略合作伙伴需要面臨六個(gè)方面的轉(zhuǎn)型和角色轉(zhuǎn)換。角色差距1、工作重心偏離角色要求人力資源部目前的角色更多的表現(xiàn)為行政事務(wù)處理者，其基本職能是支持與服務(wù)，關(guān)注的核心是任務(wù)。整天忙于考核考勤，薪資福利的日常發(fā)放，檔案與合同管理，員工的常規(guī)培訓(xùn)、招 聘與調(diào)動(dòng)、退休等事務(wù)性工作。根本沒有考慮公司的發(fā)展戰(zhàn)略、行業(yè)環(huán)境、核心競爭力、業(yè) 務(wù)和技術(shù)現(xiàn)狀以及老板的戰(zhàn)略意圖，甚至無暇顧及公司的人力資源規(guī)劃及年度計(jì)劃的制定。從六種角色模型來看，充其量只是一個(gè)日常工作的戰(zhàn)術(shù)者。2、工作方式背離角色要求通

2、常情況下，HR部門接到老板和直線經(jīng)理的任務(wù)后都會(huì)不加思索地在去執(zhí)行。例如，銷售經(jīng)理 向人力資源部反映最近銷售人員的士氣不高，銷售業(yè)績大副下降，希望給銷售人員漲工資以激勵(lì)大家的斗志。通常情況下 HR經(jīng)理會(huì)在工資總額允許的前提下開始履行工資晉升的程 序，填寫表格，通知財(cái)務(wù)部等照章辦事。 在其中，人力資源部并沒有履行“主治大夫”的職 能，而僅僅充當(dāng)了一個(gè)“大藥房”的角色，即按直線經(jīng)理的處方“賣藥”而已。這種被動(dòng)式的做法與可信任的實(shí)踐者和直線經(jīng)理的業(yè)務(wù)聯(lián)盟這兩種角色定位相差太遠(yuǎn)。3、知識(shí)、能力遠(yuǎn)離角色要求要成為了履行以上六種角色，成為公司的戰(zhàn)略合作伙伴， 不僅需要人力資源管理者深諳人力資源領(lǐng)域的專業(yè)知

3、識(shí)、方法和工具，更重要的是還要懂戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)和技術(shù)、行業(yè)動(dòng)態(tài)、組織變革等相關(guān)知識(shí)。在我國大量HR從業(yè)者當(dāng)中，有一部分既缺乏專業(yè)知識(shí)，同時(shí)又不懂業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略； 有一部分具有專業(yè)知識(shí)， 但缺乏對(duì)企業(yè)和行業(yè)的了解； 另一些由業(yè)務(wù) 部門優(yōu)秀者轉(zhuǎn)入HR部門的人士雖然對(duì)業(yè)務(wù)、對(duì)行業(yè)和企業(yè)經(jīng)營理解和熟悉方高出一籌，但缺乏專業(yè)知識(shí)；只有極少量的HR管理者或者由業(yè)務(wù)出身但意識(shí)到HR工作的專業(yè)性或者由HR開始但有高層接觸企業(yè)運(yùn)作的經(jīng)驗(yàn)，使他們有能力成為公司真正的戰(zhàn)略合作伙伴。如何 彌補(bǔ)差距1、轉(zhuǎn)變觀念，回歸角色目前制約 HR部門成為企業(yè)戰(zhàn)略合作伙伴的首要障礙便是 觀念問題。首先，許多企業(yè)老板還沒有想到將 HR部門當(dāng)作

4、戰(zhàn)略合作伙伴， 人力資源總監(jiān)往 往不是總經(jīng)理辦公會(huì)或董事會(huì)的成員，在這種情況下HR們不但很少有機(jī)會(huì)從人力資源角度評(píng)價(jià)企業(yè)戰(zhàn)略的可行性， 而且由于缺乏對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略意圖和目標(biāo)的準(zhǔn)確理解直接影響了人力資源規(guī)劃的科學(xué)性。其次，HR部門將自己的職能僅僅定位于HR角色，對(duì)公司的業(yè)務(wù)流程、生命周期、運(yùn)營模式以及整個(gè)的行業(yè)特點(diǎn)缺乏明確的了解，企圖用通用的人力資源模式去解決企業(yè)的人力資源問題，缺乏系統(tǒng)觀和大局觀。從以上分析可以看出，HR部門要真正成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴，需要老板和HR們首先要轉(zhuǎn)變觀念，即從戰(zhàn)略、文化和組織建設(shè)的高 度認(rèn)識(shí)企業(yè)人力資源部門的重要作用。也只有這樣，才能真正縮短角色轉(zhuǎn)變的進(jìn)程。2、調(diào)整重

5、心，準(zhǔn)備轉(zhuǎn)變?cè)谠S多人的印象中，HR部門大部分時(shí)間用于日常性事務(wù)的協(xié)調(diào)和處理，根本沒有時(shí)間來研究和預(yù)測、分析、制定計(jì)劃來解決企業(yè)的根本問題，好象戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)和技術(shù)跟他們沒有關(guān)系似的。正因?yàn)槿绱耸沟肏R部門背離了戰(zhàn)略合作伙伴的軌道。要真正實(shí)現(xiàn)角色的轉(zhuǎn)變，要求HR部門本身要懂得重點(diǎn)管理的原則，對(duì)日常事件能授權(quán)則授權(quán)，而把大部精力放在了解企業(yè)的經(jīng)營狀況、影響業(yè)績的原因研究、人力資源規(guī)劃制定等重點(diǎn)工作之上。 從目前的趨勢來看， 越來越多的行政事務(wù)將由專業(yè)化的公司來運(yùn)作，比如說員工的招聘、 各種培訓(xùn)、薪酬調(diào)研、素質(zhì)測評(píng)等，這些渠道的出現(xiàn)也為 HR部門的角色轉(zhuǎn)變提供了有利機(jī)遇， 作為公司的HR部門關(guān)鍵是要能夠

6、有效地駕馭這些資源，從公司發(fā)展戰(zhàn)略的高度， 選擇有利的資源提供商，提高效率。3、找準(zhǔn)客戶，滿足需求如果老板和HR們均克服了觀念障礙，那么HR如何做才能滿足角色轉(zhuǎn)變的要求呢？筆者認(rèn)為，HR們有必要從市場營銷的角度思考這一問題，那就是準(zhǔn)確定位自己的客戶，把握他們的真正需求， 選擇適合他們的產(chǎn)品來滿足他們。一般來說，人力資源部門的顧客有三類：首先是公司的老板，他們期望得到思想、 領(lǐng)導(dǎo)能力以及戰(zhàn)略的支持與配合，最重要的是科學(xué)的人力資源規(guī)劃。例如美國大陸航空公司總裁提出了四角戰(zhàn)略建議：快速搶占市場（在行業(yè)市場上所占據(jù)的份額位居排名最前的四分之一公司之列）、積累未來發(fā)展資金（減少負(fù)債）、獲得可靠地位（占據(jù)

7、某個(gè)行業(yè)主導(dǎo)產(chǎn)品） 以及共同努力工作（建成一個(gè)雇員每天都高高興興來上班的公司）。隨后公司人力資源副總裁便制定了確保上述戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的HR戰(zhàn)略。如在工資方面，一方面將基本工資降低到比競爭者低一些的水平上（贏得勞動(dòng)力成本優(yōu)勢），另一方面卻把浮動(dòng)工資大幅度提高，從而為雇員提供一個(gè)獲得高于行業(yè)平均水平工資的機(jī)會(huì)，但前提是公司績效必須有所改善。這種浮動(dòng)工資由以下兩個(gè)部分組成：準(zhǔn)點(diǎn)資金。如果公司的航班準(zhǔn)點(diǎn)到達(dá)率位居行業(yè)前三名，那么所有雇員在當(dāng)月均可獲得一張 65美元的獎(jiǎng)金支票；利潤分享計(jì)劃。如果公司重新恢復(fù)盈利，則利潤分享計(jì)劃開始實(shí)施。 事實(shí)證明，這些激勵(lì)措施對(duì)于公司在準(zhǔn)點(diǎn)性和營利性方面擠 身于航空業(yè)一流公司

8、的行列起了關(guān)鍵性的作用；第二類顧客是公司的直線經(jīng)理，他們希望獲得高績效的員工和團(tuán)隊(duì)，需要的是參謀和顧問。HR們需要了解他們的業(yè)務(wù)特點(diǎn)、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)及所處的環(huán)境、背景，提供有針對(duì)性的服務(wù)； 理解直線經(jīng)理需求的本質(zhì)，設(shè)計(jì)出相應(yīng)的管理 工具，如為了提高直線經(jīng)理的招聘效率，可以通過建立員工的素質(zhì)能力模型并將其行為化為其提供便于操作的標(biāo)準(zhǔn)；傾聽他們心中的積怨，采用科學(xué)的方法及文化疏導(dǎo)等方法來解決； 參與到具體的業(yè)務(wù)部門中去，分析人力資源管理狀況，指導(dǎo)開展人力匹配等工作?？傊ㄟ^人力資源理念、工具、方法、制度等提升直線經(jīng)理的業(yè)績水平，成為其真正的合作伙伴。 第三類顧客是公司的員工， 他們期望得到和諧的工作氛

9、圍、具有競爭力的、相對(duì)公平的報(bào)酬、公平的晉升機(jī)會(huì)、良好的職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)以及在發(fā)展方面的專業(yè)化和系統(tǒng)化的服務(wù)。HR部門只有在正確識(shí)別客戶和需求的基礎(chǔ)上，才能選擇合適的人力資源技術(shù)或工具來滿足他們的需求。4、強(qiáng)化能力，彌補(bǔ)差距根據(jù)前面分析可以看出，人力資源部門要發(fā)揮其戰(zhàn)略合作伙伴 的作用，不僅要掌握具體的人力資源管理操作技術(shù)，諸如招聘、培訓(xùn)與開發(fā)、薪酬福利、績 效管理等；而且關(guān)鍵在于如何把這些具體技術(shù)、方法與組織的戰(zhàn)略制定和實(shí)現(xiàn)有機(jī)結(jié)合起來， 或者從組織戰(zhàn)略的角度來組織和實(shí)施這些工作。HR部門只有通過學(xué)習(xí)和實(shí)踐盡快彌補(bǔ)自己在以上兩個(gè)方面的不足，才能準(zhǔn)確了解或解讀客戶的需求，知道客戶的問題發(fā)生在哪里，

10、然后運(yùn)用專業(yè)知識(shí)提供解決方案或者給他們提供專業(yè)建議。5、改變工作方式，實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)變長期以來，人力資源部門總是在充當(dāng)一個(gè)被動(dòng)反應(yīng)的角色，諸如人力資源管理變革由高層向人力資源部門提出、員工培訓(xùn)需求由直線經(jīng)理向人力資源部提出。要成為上至老板，下到員工的戰(zhàn)略合作伙伴，就需要變被動(dòng)為主動(dòng)，在實(shí)際的工作當(dāng)中，不僅要充當(dāng)“藥房”的角色，更 重要的是要充當(dāng)“大夫”的角色為客戶“開處方”，而且還要與客戶一起進(jìn)行“專家會(huì) 診”。在前面銷售經(jīng)理的例子當(dāng)中，當(dāng)接到銷售經(jīng)理反饋的信息后，首先要與銷售經(jīng)理一起分析士氣不高的根本原因，比如有可能是最近公司產(chǎn)品或品牌競爭力下降導(dǎo)致員工壓力加大 又無力解決造成業(yè)績下降所致；有可能是

11、公司產(chǎn)品不能滿足客戶要求，而銷售人員反映之后得不到技術(shù)部門的改進(jìn)心存怨氣所致；有可能是新上任的銷售經(jīng)理管理下屬的能力不佳， 使員工感覺部門氣氛不適；也有可能是公司新實(shí)行的業(yè)績工資政策側(cè)重于激勵(lì)團(tuán)隊(duì)績效，使個(gè)人業(yè)績優(yōu)秀的員工感覺不公平等，通過全面的調(diào)查和診斷之后，不僅可以找出其中屬于人力資源范疇的原因，而且還可以向高層管理者提出包括企業(yè)競爭力、銷售模式、產(chǎn)品改進(jìn)、售后服務(wù)、員工激勵(lì)等諸多方面的建議，通過管理層協(xié)調(diào)將問題攻克，在這一過程中體現(xiàn)戰(zhàn)略 合作伙伴的重要作用。HR部門要真正成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴，必須從六種角色定位中找 到創(chuàng)新點(diǎn)，以此來指導(dǎo)自己的思維模式、業(yè)務(wù)定位、能力提升，逐步實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型。

12、知行合一， 知是行動(dòng)的指南，相信 HR們能夠在此理論的指導(dǎo)下，一步步在行動(dòng)中成長。隨著HR從業(yè)者素質(zhì)者的提升，必然帶來企業(yè)組織能力和整體績效的提升。一、人力資源管理要服務(wù)于企業(yè)的管理可能很多同行都會(huì)有同感，就是在很多企業(yè)中，人力資源管理工作經(jīng)常和行政后勤部門工作 聯(lián)在一起，安置一個(gè)名稱為“人力行政管理部”，所以，有很多的人力資源經(jīng)理其實(shí)就是在做行政經(jīng)理。當(dāng)然，從性質(zhì)上來看，人力資源和行政管理都屬于服務(wù)部門，企業(yè)的老總第一重視銷售，第二重視供應(yīng)，第三重視財(cái)務(wù)，第四重視生產(chǎn)，而到第五、第六才重視人力資源， 已是我們見怪不怪的事情。正因如此，人力資源管理要充分發(fā)揮管理的職能，服務(wù)于企業(yè)管理的需要，是

13、成就人力資源部門在企業(yè)老總心目中第一地位的一個(gè)重要步驟。如果從人力資源的角度看， 人力資源部門的“權(quán)力”在于如何用人、如何留人、如何用好人、如何評(píng)價(jià)人（在人力資源的模塊中就是招聘、培訓(xùn)、考核、職業(yè)規(guī)劃等內(nèi)容），但幾乎所有 企業(yè)中，不少的老總都親自把持了這方面的工作，這是因?yàn)樗械钠髽I(yè)都在提倡“以人為 本”，要知道，GE的首席執(zhí)行官韋爾奇先生就是親自接見及面試通用公司的幾千個(gè)管理層 人員的。老總們希望找到或培養(yǎng)更多的得力助手，為企業(yè)的發(fā)展添磚加瓦， 是每個(gè)成功企業(yè)家的夢(mèng)想。企業(yè)家希望桃李滿天下， 培養(yǎng)左臂右膀，培養(yǎng)接班人，目的也無非于延續(xù)自己的理想或理念，這跟我們希望生育后代以傳宗接代一樣無可厚

14、非。所以，人力資源管理工作其實(shí)是處于夾縫之中，做得好是左右逢源，做得不好，則是進(jìn)退兩 難。另外，人力資源部門也是處于老總統(tǒng)領(lǐng)之下的一個(gè)部門，你部門開展工作需要的資源， 也是老總調(diào)撥給你，如果在企業(yè)里一個(gè)部門沒有資源，我相信神仙也無法開展工作；所以，作為人力資源經(jīng)理的你，一定要千方百計(jì)去跟老總打好關(guān)系，爭取更多的資源調(diào)撥，但又不能給老總認(rèn)為你是在跟他“爭權(quán)”，這是人力資源部門能不能在企業(yè)之中造就自己戰(zhàn)略地位 的藝術(shù)。打個(gè)不是很恰當(dāng)?shù)谋扔鳎?如果把企業(yè)老總們比喻成“皇帝”，筆者認(rèn)為，人力資源經(jīng)理能不能把自己塑造成“帝師”則是人力資源部門能不能成就戰(zhàn)略地位的關(guān)鍵。為什么這樣說呢， 在資訊高度發(fā)達(dá)的現(xiàn)

15、代社會(huì)， 老總們之所以能成為老總， 肯定都有一些過人之處，不是“通” 就是“?！保蛘呤怯帧巴ā庇帧皩！保?，作為人力資源部門領(lǐng)導(dǎo)人，你的專業(yè)水平或管理能力是可以給予老總“指點(diǎn)迷津”呢，還是要老總來給你“指導(dǎo)”，這種角色的不同， 形成人力資源部門地位的不同。如果以市場化運(yùn)作的思維的考量，企業(yè)請(qǐng)一家咨詢顧問公司做咨詢顧問，費(fèi)用少說也有百來萬， 但如果企業(yè)的人力資源部門能扮演起這種“帝師”的咨 詢顧問角色，對(duì)于老總們來說，又何樂而不為，把人力資源部門的地位擺在第一位又有什么 損失呢？！二、要明確戰(zhàn)略戰(zhàn)略之所以不同于戰(zhàn)術(shù)或戰(zhàn)役，在于戰(zhàn)略有一定的前瞻性和系統(tǒng)性，所以，人力資源部門要在企業(yè)中形成“戰(zhàn)略

16、地位”，起點(diǎn)要高，因?yàn)橹挥懈咂瘘c(diǎn)，才有高標(biāo)準(zhǔn)。筆者認(rèn)為，人力資 源經(jīng)理如果自己不能成為企業(yè)的總裁助理或人力資源總監(jiān)，那么最好是“邀請(qǐng)”企業(yè)的總經(jīng)理或至少是副總經(jīng)理來擔(dān)當(dāng)這個(gè)職務(wù)，這樣，可以從企業(yè)的組織架構(gòu)上滿足和確定了人力資源部門的地位，這個(gè)地位，應(yīng)該是已經(jīng)達(dá)到戰(zhàn)略的目標(biāo)。而如果不設(shè)人力資源總監(jiān)，讓人力資源經(jīng)理只是和行政部經(jīng)理或其他部門經(jīng)理同級(jí)，那么，人力資源部門想成就所謂戰(zhàn)略地位可能只是鏡花水月，可望而不可及。而特別是在一些比較大的企業(yè)中，部門比較齊備，人力資源部門的設(shè)置可能已由不得人力資源經(jīng)理來設(shè)定，那么，人力資源經(jīng)理如何去確立戰(zhàn)略地位，這則需要花費(fèi)一定的時(shí)間，人力資源經(jīng)理需要一定的耐性和

17、目光來運(yùn)作。以筆者淺見，在這樣的情況下， 人力資源部門要采取“有為”的策略，即企業(yè)中的什么事情都可以做，最好是把人力資源管理的六大模塊都給做齊了。因?yàn)橹挥羞@樣，人力資源部門才可能在企業(yè)中爭得一個(gè)“不可或缺”的地位，也才能成就戰(zhàn)略地位。雖然這種操作，有些“爭權(quán)”的味道， 但企業(yè)中組織架構(gòu)的調(diào)整其實(shí)也是 權(quán)力重新分配的過程，所以，只要操作手法圓熟一些，并非不可行。三、人力資源部門也要?jiǎng)?chuàng)造利潤負(fù)責(zé)任一點(diǎn)的說，人力資源部門之所以比較難于造就戰(zhàn)略地位，和人力資源部門是一個(gè)“花錢”部門有莫大關(guān)系， 因?yàn)樾枰ㄥX，所以企業(yè)老總從經(jīng)濟(jì)效益方面考量，貫徹開源節(jié)流的方針，無可非議，人力資源部門也不能怨天尤人。但如

18、果能夠改變這種先天不足，把人力資源部門也變成創(chuàng)造利潤的部門，那么人力資源部門的地位肯定可以另當(dāng)別論。在企業(yè)管理中，如果人力資源部門能夠把考核模塊做精做透，也是一個(gè)可以衡量利潤創(chuàng)造的標(biāo)尺。會(huì)計(jì)學(xué)上有一道公式“利潤 =（資產(chǎn)+收益）一（負(fù)債+費(fèi)用）”，人力資源的考核 模塊如果做得好，可以真實(shí)地貫徹“多勞多得，少勞少得，不勞不得”的公平分配機(jī)制，減 少無效浪費(fèi)，這是可以立竿見影知道利潤創(chuàng)造的一個(gè)重要方面。而至于上述提到積極參與管理、提供咨詢等內(nèi)容，也屬于利潤創(chuàng)造的內(nèi)容，只是在衡量時(shí)比較難于量化而已。相信，人力資源經(jīng)理們也都認(rèn)識(shí)到，考核模塊在人力資源管理的六大模塊中，是屬于比較精深的一項(xiàng)內(nèi)容，而考核其

19、實(shí)也已經(jīng)牽涉了企業(yè)的組織架構(gòu)、權(quán)力分配等多項(xiàng)重大內(nèi)容，做得好，人力資源部門的地位或?qū)哟?，肯定不?huì)低的。水無常形，兵無常勢，”人力資源管理作 為企業(yè)管理的一個(gè)重要組成部分，也是沒有一成不變的規(guī)律，“水可載舟，也能覆舟”，墨守成規(guī)肯定是不行的，而如何敏銳地捕捉到不同企業(yè)的不同特色，因勢利導(dǎo)，才是成功之源，人力資源部門的戰(zhàn)略地位能不能造就，也在于此。戰(zhàn)略人力資源管理的內(nèi)涵戰(zhàn)略人力資源管理的理念，首先由美國人提出。但在20世紀(jì)80年代以前，日本的企業(yè)實(shí)際上扮演著戰(zhàn)略人力資源管理先驅(qū)實(shí)踐者的角色。日本人力資源管理實(shí)踐的精髓在于其人本主義理念，在這一理念指導(dǎo)下，日本企業(yè)將其管理重心集中在對(duì)“人的管理”之上

20、， 實(shí)行了 一系列充分體現(xiàn)其人本主義思想的人力資源管理制度，例如終身雇傭制，年功序列制、教育 培訓(xùn)制以及保障制等等。這些制度的戰(zhàn)略基礎(chǔ)是：能力、品質(zhì)、技能、教育程度、完成任務(wù)的適應(yīng)性和崗位工作績效等。但在20世紀(jì)80年代以后，日本人力資源管理的弊端也日益地暴露出來。約翰沃洛諾夫在日本管理的危機(jī)、帕茨史密斯在日本：一種新的解釋、 菲利普安德森在黑紗的里面：除去日本人商業(yè)行為的迷霧等著作中，深刻地分析了日 本模式的弊端。他們指出，在日本企業(yè)中，人力資源管理在更大程度上陷入一般事務(wù)性職能， 對(duì)人力資源的戰(zhàn)略性、戰(zhàn)略人力資源的工作績效激勵(lì)，核心雇員的配置等方面缺乏充分的界 定、使用和激勵(lì)，這使得日本企

21、業(yè)"核心人力資源”(COteSOuraes)的"戰(zhàn)略性”受到極大削弱和限制。戰(zhàn)略人力資源管理產(chǎn)生于 20世紀(jì)80年代中后期，近一二十年來這個(gè)領(lǐng)域的發(fā)展令人矚目。 對(duì)這一思想的研究與討論日趨深入， 并被歐、美、日企業(yè)的管理實(shí)踐證明為是獲得長期可持 續(xù)競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略途徑。相對(duì)于傳統(tǒng)人力資源管理，戰(zhàn)略人力資源管理(StrategicHumanResourcesManagement, SHRM)定位于在支持企業(yè)的戰(zhàn)略中人力資源管理的作用和職能。目前，學(xué)術(shù)理論界一般采用 Wright&Mcmanhan的定義，即為企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)所進(jìn)行和所采取的一系列有計(jì)劃、具有戰(zhàn)略性意義的人

22、力資源部署和管理行為。編輯戰(zhàn)略人力資源管理的特征1. 人力資源的戰(zhàn)略性。企業(yè)擁有這些人力資源是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的源泉。戰(zhàn)略人力資源(StrategicHumanResources, SHR)是指在企業(yè)的人力資源系統(tǒng)中，具有某些或某種特別知識(shí)(能力和技能)，或者擁有某些核心知識(shí)或關(guān)鍵知識(shí)，處于企業(yè)經(jīng)營管理系統(tǒng)的重要或關(guān) 鍵崗位上的那些人力資源：相對(duì)于一般性人力資源而言，這些被稱為戰(zhàn)略性的人力資源具有 某種程度的專用性和不可替代性。2. 人力資源管理的系統(tǒng)性。企業(yè)為了獲得可持續(xù)競爭優(yōu)勢而部署的人力資源管理政策、實(shí)踐以及方法、手段等構(gòu)成一種戰(zhàn)略系統(tǒng)。3. 人力資源管理的戰(zhàn)略性。 也即“契合性”，包括

23、“縱向契合”即人力資源管理必須與企業(yè) 的發(fā)展戰(zhàn)略契合，“橫向契合”既整個(gè)人力資源管理系統(tǒng)各組成部分或要素相互之間的契合。4. 人力資源管理的目標(biāo)導(dǎo)向性，戰(zhàn)略人力資源管理通過組織建構(gòu)，將人力資源管理置于組織經(jīng)營系統(tǒng)，促進(jìn)組織績效最大化。編輯戰(zhàn)略性人力資源管理和公司戰(zhàn)略的關(guān)系比爾蓋茨曾經(jīng)就這么說過：如果把我們最優(yōu)秀的 20名員工拿走，微軟將變成一個(gè)無足輕重 的公司。在現(xiàn)代社會(huì)，人力資源是組織中最有能動(dòng)性的資源，如何吸引到優(yōu)秀人才， 如何使組織現(xiàn)有人力資源發(fā)揮更大的效用，支持組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，是每一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者都必須認(rèn)真考慮的問 題，這也正是為什么企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)越來越多來源于人力資源領(lǐng)域的一個(gè)原因。戰(zhàn)

24、略性人力資源管理認(rèn)為人力資源是組織戰(zhàn)略不可或缺的有機(jī)組成部分，包括了公司通過人來達(dá)到組織目標(biāo)的各個(gè)方面，如圖 1所示。圖1 :公司戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略的關(guān)系一方面，企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵在于確定好自己的客戶，經(jīng)營好自己的客戶，實(shí)現(xiàn)客戶滿意和忠誠，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展， 但是如何讓客戶滿意？需要企業(yè)有優(yōu)良的產(chǎn)品與服務(wù)給客戶創(chuàng) 造價(jià)值，能夠帶來利益；而高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)，需要企業(yè)員工的努力。所以，人力資源是 企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的首要資源，而競爭優(yōu)勢正是企業(yè)戰(zhàn)略得以實(shí)現(xiàn)的保證。另一方面，企業(yè)要獲取戰(zhàn)略上的成功的各種要素，如研發(fā)能力、營銷能力、生產(chǎn)能力、財(cái)務(wù)管理能力等等，最終都要落實(shí)到人力資源，因此，在整個(gè)戰(zhàn)

25、略的實(shí)現(xiàn)過程中人力資源的位置 是最重要的。戰(zhàn)略性人力資源管理強(qiáng)調(diào)通過人力資源的規(guī)劃、 政策及管理實(shí)踐達(dá)到獲得競爭優(yōu)勢的人力資 源配置的目的，強(qiáng)調(diào)人力資源與組織戰(zhàn)略的匹配， 強(qiáng)調(diào)通過人力資源管理活動(dòng)實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略 的靈活性，強(qiáng)調(diào)人力資源管理活動(dòng)的目的是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)， 戰(zhàn)略性讓人力資源管理把人力資 源管理提升到戰(zhàn)略的地位， 就是系統(tǒng)地將人與組織聯(lián)系起來， 建立統(tǒng)一性和適應(yīng)性相結(jié)合的 人力資源管理。體系：理念T規(guī)劃T機(jī)制T平臺(tái)戰(zhàn)略性人力資源管理不是一個(gè)概念， 是一個(gè)有機(jī)的體系， 由戰(zhàn)略人力資源管理理念、 戰(zhàn)略性 人力資源規(guī)劃、戰(zhàn)略性人力資源管理核心職能和戰(zhàn)略性人力資源管理平臺(tái)四部分組成，如圖2所示。圖

26、2 :戰(zhàn)略性人力資源管理體系戰(zhàn)略性人力資源管理理念是靈魂， 以此來指導(dǎo)整個(gè)人力資源管理體系的建設(shè)； 戰(zhàn)略性人力資 源規(guī)劃是航標(biāo)，指明人力資源管理體系構(gòu)建的方向； 戰(zhàn)略性人力資源核心職能是手段， 依此 確保理念和規(guī)劃在人力資源管理工作中得以實(shí)現(xiàn)；戰(zhàn)略性人力資源管理平臺(tái)是基礎(chǔ)， 在此基礎(chǔ)之上才能構(gòu)建和完善戰(zhàn)略性人力資源管理職能。編輯戰(zhàn)略人力資源管理核心理念戰(zhàn)略性人力資源管理理念視人力為資源，認(rèn)為人力資源是一切資源中最寶貴的資源。認(rèn)為企業(yè)的發(fā)展與員工的職業(yè)能力的發(fā)展是相互依賴的，企業(yè)鼓勵(lì)員工不斷的提高職業(yè)能力以增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力，而重視人的職業(yè)能力必須先重視人本身，把人力提升到了資本的高度， 一方

27、面通過投資人力資本形成企業(yè)的核心競爭力，同時(shí)，人力作為資本要素參與企業(yè)價(jià)值的分配。戰(zhàn)略性人力資源管理認(rèn)為開發(fā)人力資源可以為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，企業(yè)應(yīng)該為員工提供一個(gè)有利于價(jià)值發(fā)揮的公平環(huán)境， 給員工提供必要的資源， 賦予員工責(zé)任的同時(shí)進(jìn)行相應(yīng)的授權(quán)，保證員工在充分的授權(quán)內(nèi)開展自己的工作，并通過制定科學(xué)有效的激勵(lì)機(jī)制來調(diào)動(dòng)員工的積極性，在對(duì)員工能力、行為特征和績效進(jìn)行公平評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上給予相應(yīng)的物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)， 激發(fā)員工在實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的基礎(chǔ)上為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。編輯戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源規(guī)劃的意義隨著管理學(xué)的不斷發(fā)展和演變。傳統(tǒng)的人力資源規(guī)劃認(rèn)為人力資源規(guī)劃的目的是對(duì)企業(yè)人員流動(dòng)進(jìn)行動(dòng)態(tài)預(yù)測和

28、決策的過程，人力資源規(guī)劃的目的是預(yù)測企業(yè)人力資源需求和可能的供給，確保企業(yè)在需要的時(shí)間和崗位上獲得所需的合格人員，實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源相匹配。在規(guī)劃過程中，重點(diǎn)放在人力資源規(guī)劃的度量上，也會(huì)適當(dāng)注重人力資源規(guī)劃和其他規(guī)劃的一致性和偕同性。戰(zhàn)略性人力資源管理規(guī)劃，吸取了現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理研究和戰(zhàn)略管理實(shí)踐的重要成果，遵循戰(zhàn)略管理的理論框架，高度關(guān)注戰(zhàn)略層面的內(nèi)容。一方面把傳統(tǒng)意義上聚焦于人員供給和需 求的人力資源規(guī)劃融入其中，同時(shí)更加強(qiáng)調(diào)人力資源規(guī)劃和企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相一致。在對(duì)內(nèi)外部環(huán)境理性分析的基礎(chǔ)上，明確企業(yè)人力資源管理所面臨的挑戰(zhàn)以及現(xiàn)有人力資源管理體 系的不足，清晰的勾勒出未來人力資

29、源愿景目標(biāo)以及與企業(yè)未來發(fā)展相匹配的人力資源管理 機(jī)制，并制定出能把目標(biāo)轉(zhuǎn)化為行動(dòng)的可行措施以及對(duì)措施執(zhí)行情況的評(píng)價(jià)和監(jiān)控體系，從而形成一個(gè)完整的人力資源戰(zhàn)略系統(tǒng)。四大核心職能：打造戰(zhàn)略所需的人力資源隊(duì)伍戰(zhàn)略性人力資源管理核心職能包括人力資源配置、人力資源開發(fā)、人力資源評(píng)價(jià)和人力資源激勵(lì)四方面職能，從而構(gòu)建科學(xué)有效的“招人、育人、用人和留人”人力資源管理機(jī)制，如 圖3所示。圖3 :戰(zhàn)略性人力資源管理的核心職能戰(zhàn)略性人力資源配置的核心任務(wù)就是要基于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)來配置所需的人力資源，根據(jù)定員標(biāo)準(zhǔn)來對(duì)人力資源進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整，引進(jìn)滿足戰(zhàn)略要求的人力資源，對(duì)現(xiàn)有人員進(jìn)行職位調(diào)整和職位優(yōu)化，建立有效的人員

30、退出機(jī)制以輸出不滿足公司需要的人員，通過人力資源配置實(shí)現(xiàn)人力資源的合理流動(dòng)。戰(zhàn)略性人力資源開發(fā)的核心任務(wù)是對(duì)公司現(xiàn)有人力資源進(jìn)行系統(tǒng)的開發(fā)和培養(yǎng)，從素質(zhì)和質(zhì)量上保證滿足公司戰(zhàn)略的需要。根據(jù)公司戰(zhàn)略需要組織相應(yīng)培訓(xùn)，并通過制定領(lǐng)導(dǎo)者繼任計(jì)劃和員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃來保證員工和公司保持同步成長。戰(zhàn)略性人力資源評(píng)價(jià)的核心任務(wù)是對(duì)公司員工的素質(zhì)能力和績效表現(xiàn)進(jìn)行客觀的評(píng)價(jià)，一方面保證公司的戰(zhàn)略目標(biāo)與員工個(gè)人績效得到有效結(jié)合，另一方面為公司對(duì)員工激勵(lì)和職業(yè)發(fā)展提供可靠的決策依據(jù)。戰(zhàn)略性人力資源激勵(lì)的核心任務(wù)是依據(jù)公司戰(zhàn)略需要和員工的績效表現(xiàn)對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)，通過制定科學(xué)的薪酬福利和長期激勵(lì)措施來激發(fā)員工充分發(fā)揮

31、潛能，在為公司創(chuàng)造價(jià)值的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值。編輯戰(zhàn)略人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理區(qū)別戰(zhàn)略人力資源管理：指組織為達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)，系統(tǒng)地對(duì)人力資源各種部署和活動(dòng)進(jìn)行計(jì)劃和管理的模式，是組織戰(zhàn)略不可或缺的有機(jī)組成部分。傳統(tǒng)人事管理：指為完成組織任務(wù)，對(duì)組織中涉及人與事的關(guān)系進(jìn)行專門化管理，使人與事達(dá)到良好的匹配。一、 戰(zhàn)略人力資源管理以“人”為核心，視人為資本，強(qiáng)調(diào)一種動(dòng)態(tài)的、心理的調(diào)節(jié)和 開發(fā)，屬“服務(wù)中心”，管理出發(fā)點(diǎn)是“著眼于人”，達(dá)到人與事的系統(tǒng)優(yōu)化、使企業(yè)取得最佳的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)效益之目的。 傳統(tǒng)人事管理以“事”為中心， 將人視為一種成本， 把人當(dāng) 作一種“工具”。強(qiáng)調(diào)“事”的單一方面的靜態(tài)的控

32、制和管理， 屬“權(quán)力中心”，其管理的 形式和目的是“控制人”。二、戰(zhàn)略人力資源管理作為企業(yè)的核心部門，是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的重要組成部分，主要通過促進(jìn)企業(yè)長期可持續(xù)發(fā)展來實(shí)現(xiàn)對(duì)經(jīng)營戰(zhàn)略的貢獻(xiàn)；涵蓋組織建設(shè)、文化建設(shè)與系統(tǒng)建設(shè)各個(gè)方面，通過企業(yè)文化整合戰(zhàn)略、組織和系統(tǒng)，保證企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行和實(shí)現(xiàn)、推動(dòng)企業(yè)長期穩(wěn)定地成長。傳統(tǒng)人事管理屬企業(yè)的輔助部門，對(duì)企業(yè)經(jīng)營業(yè)績沒有直接貢獻(xiàn)，主要的工作是負(fù)責(zé)員工的考勤、檔案及合同管理等事務(wù)性工作。三、戰(zhàn)略人力資源管理可以靈活地按照國家及地方人事規(guī)定、制度，結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況制訂符合企業(yè)需求的各種人力資源政策，從而建立起系統(tǒng)地人力資源管理體系，確保企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)。

33、傳統(tǒng)人事管理則主要是制度的執(zhí)行，即按照國家勞動(dòng)人事政策和上級(jí)主管部門發(fā)布的勞動(dòng)人事管理規(guī)定、制度對(duì)員工進(jìn)行管理，人事部門基本上沒有制度的制定和調(diào)整 權(quán)；最多只能“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”，難以根據(jù)實(shí)際情況對(duì)管理政策和制度進(jìn)行及時(shí)調(diào)整。四、戰(zhàn)略人力資源管理要求人力資源管理者以企業(yè)戰(zhàn)略的高度，主動(dòng)分析和診斷人力資源現(xiàn)狀，為決策者準(zhǔn)確、及時(shí)地提供各種有價(jià)值的人力資源相關(guān)數(shù)據(jù)，協(xié)助決策者制定具體的人力資源行動(dòng)計(jì)劃，支持企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)執(zhí)行和實(shí)現(xiàn)。傳統(tǒng)人事管理則只能站在部門的角度，考慮人事事務(wù)等相關(guān)工作的規(guī)范性，充其量只能傳達(dá)決策者所制定的戰(zhàn)略目標(biāo)等信息。五、具體職能方面：人力資源規(guī)劃：戰(zhàn)略人力資源管理是在根據(jù)

34、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及經(jīng)營計(jì)劃、評(píng)估組織的人力資源現(xiàn)狀、掌握和分析大量人力資源相關(guān)信息和資料的基礎(chǔ)上，科學(xué)合理地制定人力資源規(guī)劃。傳統(tǒng)人事管理則只能按照老板的指令來進(jìn)行相關(guān)的人事工作，根本談不上考慮人力資源規(guī)劃方面的工作。招聘與選拔：戰(zhàn)略人力資源管理在面試評(píng)估時(shí)除關(guān)注應(yīng)聘者與職位匹配外，更會(huì)特別關(guān)注應(yīng)聘人的價(jià)值觀念是否符合企業(yè)的核心價(jià)值觀、應(yīng)聘人的發(fā)展期望公司是否可以提供等因素， 確保招聘的人選能長期為企業(yè)服務(wù)。傳統(tǒng)人事管理只能關(guān)心應(yīng)聘者的條件是否職位相匹配， 或者只起到用人部門負(fù)責(zé)人與應(yīng)聘者之間溝通、橋梁的作用而已。培訓(xùn)與開發(fā)：戰(zhàn)略人力資源管理會(huì)根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需要，結(jié)合員工的個(gè)人發(fā)展計(jì)劃提供系統(tǒng)完

35、善的人力資源培訓(xùn)開發(fā)體系，確保為企業(yè)源源不斷輸送所需各種類型人才的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)迅猛發(fā)展與員工職業(yè)生涯發(fā)展雙贏。傳統(tǒng)人事管理只負(fù)責(zé)新員工接受進(jìn)入企業(yè)后的組織紀(jì)律、勞動(dòng)安全、質(zhì)量管理等方面的培訓(xùn)，很少會(huì)組織員工其他方面的培訓(xùn)；限于部門局限 性等原因，不可能建立起全面的人力資源培訓(xùn)與開發(fā)體系?？冃Ч芾恚簯?zhàn)略人力資源管理會(huì)根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略需要、結(jié)合員工能力制定全面的績效管理體系，關(guān)注企業(yè)全面的績效管理，包括績效計(jì)劃、績效考核、績效評(píng)估、績效反饋與績效激勵(lì)等全過程；更加關(guān)注績效反饋與激勵(lì)，確保員工績效不斷提高的同時(shí)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)績效的螺旋式上升。傳統(tǒng)人事管理只關(guān)注績效考核與懲罰，大多扮演企業(yè)警察的角色，只

36、負(fù)責(zé)挑毛病、 找漏洞，不可能形成科學(xué)的績效管理體系。薪酬管理：戰(zhàn)略人力資源管理會(huì)根據(jù)國家政策、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、人才市場狀況、行業(yè)及其他企業(yè)薪酬?duì)顩r等因素，再結(jié)合本企業(yè)的實(shí)際情況制定切實(shí)可行的薪酬管理戰(zhàn)略與體系，確保既能薪酬政策既能吸引優(yōu)秀人才加盟，又能留住核心人才；更加注重人力資源投入成本與產(chǎn)出效益的核算與分析工作，從而不斷地完善企業(yè)的薪酬管理體系。傳統(tǒng)人事管理只能按照國家及地方政府的相關(guān)規(guī)定進(jìn)行工資及社保管理，基本上沒有什么制定和調(diào)整權(quán)；既使有也只能進(jìn)行一行簡單的工資計(jì)算， 且絕大部分工作是由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)，試想如此狀況又能會(huì)根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略制定科學(xué)的薪酬管理體系？六、戰(zhàn)略人力資源管理體現(xiàn)企業(yè)全員參

37、與人力資源管理的特色，因?yàn)槿肆Y源工作要想切實(shí)有效，沒有各職能部門的執(zhí)行、 配合是不可能實(shí)現(xiàn)的。對(duì)決策層：所有的管理最終都會(huì)落實(shí)到人，只有管理好“人”的資源，才抓住了管理的精髓；對(duì)HR工作者：只有企業(yè)全員參與人力資源工作，才能真正體現(xiàn)自己的價(jià)值、才能上升到戰(zhàn)略伙伴；對(duì)直線經(jīng)理：參與到企業(yè)人力資源工作，不僅能確保部門任務(wù)的順利完成，而且可以使部門員工及自己得到調(diào)動(dòng)與晉升的機(jī)會(huì)與空間；對(duì)員工：更好的領(lǐng)會(huì)企業(yè)戰(zhàn)略， 根據(jù)部門目標(biāo)結(jié)合自己的發(fā)展計(jì)劃，科學(xué)、合理地安排自己的工作與學(xué)習(xí)，實(shí)現(xiàn)自己的理想職業(yè)生涯規(guī)劃。傳統(tǒng)人事管理基本上是單兵作戰(zhàn)，似乎與其他職能部門的關(guān)系不大；關(guān)系比較緊密的部門是財(cái)務(wù)部門，因

38、為工資的計(jì)算與發(fā)放、社保的繳納大多是由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)的。七、戰(zhàn)略人力資源管理價(jià)值的體現(xiàn)是通過提升員工能力和組織績效來實(shí)現(xiàn)的，而提升員工能力與組織績效要結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略；因此需要重點(diǎn)思考如何提煉和塑造優(yōu)秀的企業(yè)文化、制定個(gè)性化的員工職業(yè)生涯規(guī)劃等，特別關(guān)注對(duì)企業(yè)人力資源的深入開發(fā)。傳統(tǒng)人即是否將各項(xiàng)事務(wù)打理得井井有條、是否看得事管理價(jià)值的體現(xiàn)主要是在規(guī)范性及嚴(yán)格性，住和控制住企業(yè)員工等；絕大部分工作還只停留在事物的表層。八、戰(zhàn)略人力資源管理強(qiáng)調(diào)其在企業(yè)整體經(jīng)營中的重要地位，側(cè)重變革管理和人本管理，屬預(yù)警式管理模式，即采取前瞻態(tài)度，防患于未然。試想如果不借助現(xiàn)代化的手段怎能及時(shí)地 了解到分

39、散在全國各地甚至海內(nèi)外的各種人力資源相關(guān)數(shù)據(jù)等信息？又如何能做到人力資 源工作具有前瞻性？更何談防患于未然？因此借助先進(jìn)、科學(xué)的現(xiàn)代化管理工具搭建系統(tǒng)地全面人力資源管理體系定為成為趨勢和必然。傳統(tǒng)人事管理側(cè)重于規(guī)范管理和事務(wù)管理，屬事后管理。幾乎所有工作都手工完成，即便采用現(xiàn)代化的管理工具也只能是采用僅供人事部 門單獨(dú)使用的簡單人事管理系統(tǒng)，不可能搭建起系統(tǒng)的、全面的人力資源管理體系。綜上所述，我們可以看到：戰(zhàn)略人力資源管理并不是泛泛而談，它有清晰的傳導(dǎo)路徑：企業(yè)的整體戰(zhàn)略一-人力資源管理部門一-確立相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略一-制定合適的人力資源政策一-員工需求得到滿足一-員工滿意度提高一-生產(chǎn)率/

40、服務(wù)提高一-客戶滿意和忠誠一-企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。編輯戰(zhàn)略人力資源管理定位研究人力資源管理的重要性日益增強(qiáng)。許多企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到人力資源是最具有競爭優(yōu)勢的資源。在外部環(huán)境不斷變化的今天，企業(yè)要想取得可持續(xù)競爭優(yōu)勢，就不能僅僅依靠傳統(tǒng)金融資本 的運(yùn)營，還必須靠人力資源優(yōu)勢來維持和培育競爭力。這種變化促進(jìn)人力資源管理的戰(zhàn)略性定位研究。這種研究主要集中在以下兩個(gè)方面。1.對(duì)促進(jìn)人力資源管理職能轉(zhuǎn)型的主要因素的研究，揭示傳統(tǒng)人力資源管理所面臨的挑戰(zhàn)。馬托森、杰克遜(Mathis&Jackso n) 等人側(cè)重于人力資源管理對(duì)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型和組織重組的 適應(yīng)性方面加以論述。 他們認(rèn)為最主要的挑戰(zhàn)來自于：經(jīng)濟(jì)

41、和技術(shù)的變化與發(fā)展；勞動(dòng)力的可用性和質(zhì)量問題；人口多樣性問題；組織重組問題。戴維沃爾里奇等基于組織面臨全球 經(jīng)濟(jì)、如何維持自身優(yōu)勢的角度加以描述。他們認(rèn)為，要想在激烈的全球經(jīng)濟(jì)競爭中保持優(yōu)勢，人力資源管理就必須要克服來自8個(gè)方面的挑戰(zhàn)：全球化；價(jià)值鏈重組；創(chuàng)造利潤增長途徑的變化：以能力為本；組織競爭力模式的變化；技術(shù)創(chuàng)新和進(jìn)步；教育創(chuàng)新，組織再 造和重組。2.對(duì)人力資源管理職能的“戰(zhàn)略性定位”?；镜挠^念是：當(dāng)代人力資源管理是組織的“戰(zhàn)略貢獻(xiàn)者”(Strategyco ntributio n)。馬托森從三個(gè)方面論述這種“戰(zhàn)略貢獻(xiàn)者”提高企業(yè)的資本運(yùn)營績效；擴(kuò)展人力資本;保證有效的成本系統(tǒng)。斯托

42、瑞則認(rèn)為戰(zhàn)略人力資源管理的基本職能是：保證組織在“競爭力、利潤能力、生存能力、技術(shù)優(yōu)勢和資源配置”等方面具有效率。舒勒、胡博等人則從組織戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)方面論述戰(zhàn)略人力管理管理職能， 他們認(rèn)為戰(zhàn)略人力資源管理是統(tǒng)一性和適應(yīng)性相結(jié)合的人力資源管理，必須和“組織的戰(zhàn) 略”及“戰(zhàn)略需求”相統(tǒng)一。他們將戰(zhàn)略人力資源管理分成幾個(gè)不同的部分：人力資源管理哲學(xué)、政策、項(xiàng)目、實(shí)踐和過程，認(rèn)為每個(gè)部分都是一種“戰(zhàn)略性的人力資源管理活動(dòng)”， 同時(shí)又是企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。沃爾里奇則提出人力資源管理“戰(zhàn)略性角色”的概念，認(rèn)為當(dāng)代人力資源管理已經(jīng)從傳統(tǒng)的“成本中心”變成企業(yè)的“利潤中心”。在這種轉(zhuǎn)變過程 中，人力資源管理的

43、角色也處于不斷的轉(zhuǎn)型中，正經(jīng)歷由傳統(tǒng)的“職能事務(wù)性”向“職能戰(zhàn)略性”的轉(zhuǎn)變。他描述了四種主要的角色：管理戰(zhàn)略性人力資源；管理組織的結(jié)構(gòu)；管理員工的貢獻(xiàn)程度；管理企業(yè)或組織正在經(jīng)歷的各種轉(zhuǎn)型與變化。沃爾里奇認(rèn)為，人力資源管理若要能夠有效擔(dān)當(dāng)這四種基本角色必須掌握四類基本技能，即：(1) 掌握業(yè)務(wù)(BusinessMastery):要求人力資源管理成為核心經(jīng)營管理的有機(jī)組成部分，了解并參與企業(yè)基本的業(yè)務(wù)活動(dòng)，具有強(qiáng)烈的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)導(dǎo)向。(2) 掌握人力資源(HRMastery):確保基本的管理和實(shí)踐相互協(xié)調(diào)，并擔(dān)當(dāng)起一定意義的行 政職能。(3)人力資源信譽(yù)(HRCredibility):人力資源管理部

44、門及其管理人員必須具有良好的信譽(yù)體 系，具備廣泛的人際關(guān)系能力、問題解決能力和創(chuàng)新能力。掌握變革(ChangeMastery):積極參與推動(dòng)企業(yè)的變革，并提供有效的決策信息依據(jù)。勞倫斯 S 克雷曼喬森納斯邁蘭斯基(英)等人，側(cè)重于從企業(yè)人力資源管理對(duì)企業(yè)價(jià)值鏈的重構(gòu)、人力資源管理實(shí)踐邊界的擴(kuò)展等角度，闡述人力資源管理職能的戰(zhàn)略性定位。他們認(rèn)為當(dāng)代人力資源管理正日益突顯其在企業(yè)價(jià)值鏈中的重要作用，這種作用就在于它能夠?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)部的各個(gè)部門提供“附加價(jià)值”(addedvalue)。因此，人力資源管理部門必須積極加強(qiáng)與企業(yè)各業(yè)務(wù)部門的密切聯(lián)系，支持配合企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略。為此，人力資源管理部門必須從過

45、去傳統(tǒng)的“權(quán)力中心”(powerce nter)的地位轉(zhuǎn)變?yōu)椤胺?wù)中心” (servicece nter)的地位企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新和變革，必然引起人力資源管理職能的變化和擴(kuò)展，人力資源管理將越來越多地參與企業(yè)戰(zhàn)略制定、業(yè)務(wù)經(jīng)營、技術(shù)創(chuàng)新、員工精神培育等戰(zhàn)略性活動(dòng)?？傊肆Y源管理正日益成為企業(yè)建立競爭力優(yōu)勢的重要途徑。編輯戰(zhàn)略人力資源管理方法研究戰(zhàn)略人力資源管理是相對(duì)與傳統(tǒng)事務(wù)性人力資源管理而言的一種新的人力資源管理形態(tài)，它在保證組織績效、提升組織競爭力方面的戰(zhàn)略性職能，促進(jìn)對(duì)戰(zhàn)略人力資源管理的本質(zhì)性認(rèn)識(shí)，建立戰(zhàn)略人力資源管理的方法。相對(duì)于傳統(tǒng)人力資源管理而言，戰(zhàn)略人力資源管理的方法涉及到對(duì)

46、“什么是戰(zhàn)略”和“什么是戰(zhàn)略人力資源”的界定。雖然，多數(shù)的學(xué)者已經(jīng)認(rèn)識(shí)到現(xiàn)代人力資源管理的重要性，但對(duì)于“戰(zhàn)略”和“戰(zhàn)略人力資源”的解釋和界定，仍未能形成一個(gè)明確的概念。在許多文獻(xiàn)中，“戰(zhàn)略”的定義多種多樣，一些學(xué)者認(rèn)為戰(zhàn)略就是一種關(guān)系，即人力資源管理實(shí)踐與組織績效之間的關(guān)系。另一些學(xué)者認(rèn)為，戰(zhàn)略就是適應(yīng)性，即人力資源管理與組織戰(zhàn)略之間的適應(yīng)性。關(guān)于戰(zhàn)略的另一個(gè)難點(diǎn)是如何衡量戰(zhàn)略，大多數(shù)學(xué)者和他們的文獻(xiàn)，都傾向于用波特、邁爾斯的經(jīng)典理論。但是，他們關(guān)于戰(zhàn)略的分類，通常是在假定組織已經(jīng)明確界定戰(zhàn)略目標(biāo)的前提下的一種外部性分類，未能充分考慮到環(huán)境變動(dòng)與戰(zhàn)略調(diào)整之間的關(guān)系。因?yàn)閷?duì)戰(zhàn)略界定的多樣性，形

47、成理論研究方法的多樣性。目前，大致形成三種基本的研究方法體系：(1) 關(guān)注人力資源管理對(duì)組織績效貢獻(xiàn)或企業(yè)財(cái)務(wù)行為的影響。(2) 關(guān)注企業(yè)或組織在所處競爭性環(huán)境中采用的戰(zhàn)略選擇以及這些戰(zhàn)略選擇在企業(yè)人力資源管理中的運(yùn)用。(3) 考察企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)人力資源管理政策和實(shí)踐之間的匹配程度，該研究方法假定“外部匹配”和“內(nèi)部匹配”都對(duì)企業(yè)業(yè)績有著深刻的影響。在上述三種方法中，第一種方法為多數(shù)學(xué)者所接受，包括德萊利(Delaney)、萊文(Lewin)、奧斯特曼(Osterman)、伯菲(Pfeffer)、休斯里德(Huselid)、查德維克和凱培利等人。他們認(rèn)為，戰(zhàn)略人力資源管理能夠深度影響組織績效，

48、因此，組織必須確定戰(zhàn)略人力資源管理的實(shí)踐范圍，并保證能夠得以貫徹實(shí)施。當(dāng)組織在人力資源管理的實(shí)施過程中，實(shí)踐活動(dòng)必須和組織的戰(zhàn)略需求緊密相連，同時(shí)保證戰(zhàn)略導(dǎo)向的一致性。休斯里德(Huselid)提出了被認(rèn)為具有某種“通用性”的戰(zhàn)略人力資源管理方法。沿著休斯里德的思路，伯菲(Pfeifer)提出16項(xiàng)人力資源管理工作。德萊利(Ddaney)確定了 7項(xiàng)戰(zhàn)略性人力資源管理工作：內(nèi)部職業(yè)機(jī)會(huì)、正規(guī)培訓(xùn)系統(tǒng)、評(píng)價(jià)方法、利益共享、工作安全、 投訴機(jī)制和工作定義。有些文獻(xiàn)采用這七項(xiàng)工作來檢驗(yàn)人力資源管理的三個(gè)主要理論觀點(diǎn)： 一般性、權(quán)變性和配置觀，分析結(jié)果對(duì)這三個(gè)理論都提供某種程度的支持。大多數(shù)學(xué)者認(rèn)為權(quán)

49、變性的觀點(diǎn)更適合于戰(zhàn)略人力資源管理，但不應(yīng)忽視配置。實(shí)際上，人力資源管理工作與企業(yè)戰(zhàn)略匹配與否是直接影響企業(yè)經(jīng)營績效的一個(gè)關(guān)鍵因素。但上述這些方法都存在許多相同的局限性，對(duì)于許多重要問題仍未作出科學(xué)合理的解釋。例如，哪種人力資源管理工作最適合？是否存在最有效的人力資源管理系統(tǒng)的“理想模型”？怎樣界定“戰(zhàn)略人力資源”范疇？怎樣建立人力資源管理與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的匹配機(jī)制？等等。因此，多數(shù)學(xué)者認(rèn)為戰(zhàn)略人力資源管理領(lǐng)域仍存在許多有待解決的問題，需繼續(xù)深入研究才能充分發(fā)揮人力資源管理的戰(zhàn)略性作用。編輯戰(zhàn)略人力資源管理績效研究戰(zhàn)略人力資源管理貫穿于組織管理的每一個(gè)環(huán)節(jié)，績效研究的目的在于通過有效管理的實(shí)踐，

50、為保證組織的發(fā)展和培育核心競爭力的戰(zhàn)略制定，提供機(jī)制和導(dǎo)向。戰(zhàn)略人力資源管理的績效研究包括戰(zhàn)略人力資源管理本身的管理績效或?qū)嵺`績效，也包括戰(zhàn)略人力資源管理對(duì)于組織(企業(yè)運(yùn)營)的貢獻(xiàn)績效。前者涉及的內(nèi)容主要是對(duì)組織人力資源管 理的政策和方法實(shí)施效果的評(píng)價(jià)和分析，通過具體的人力資源投資、開發(fā)和利用的計(jì)劃與規(guī)劃，不斷提高人力資源生產(chǎn)率或工作業(yè)績：后者則是通過對(duì)組織狀況、環(huán)境與特點(diǎn)的分析， 力求組織人力資源管理能夠成為或?qū)崿F(xiàn)組織“戰(zhàn)略貢獻(xiàn)者”的職能。兩者相互聯(lián)系、相互制約。從企業(yè)整體目標(biāo)考察，戰(zhàn)略人力資源管理的核心在于保證和增進(jìn)組織績效。米切爾謝帕克 (MichaelA Sheppeck)等人提出了一個(gè)關(guān)于戰(zhàn)略人力資源管理與組織績效關(guān)系的概念模型。他們認(rèn)為，組織績效的提高是企業(yè)的環(huán)境、經(jīng)營戰(zhàn)略、人力資源管理實(shí)踐和人力資源管理的支持因素等四個(gè)基本變量相互聯(lián)系、相互作用的復(fù)雜系統(tǒng)行為的