企業(yè)營銷標準審定稿(共244個,xls4個)37.doc

1、附件九：經(jīng)理職責檢測一、執(zhí)行工作考核工作態(tài)度考核表序號項目審查欄（在對應欄內填“O”）是尚可否1心中有一位期待中的管理者或可作為目標的管理者，并努力和他們一樣2積極地探索自己的任務與其內容，并加以明確化。而且對該內容加以說明3重新認識公司的方針、期待，以及公司內外環(huán)境的變化4與公司、部屬、相關部門的管理者、相關人員等溝通，了解他們的期盼5執(zhí)行任務時，即使上司沒有指示，自己也能主動地思考與行動6不逃避滿難題或負擔的工作，反而樂于接受并且努力解決7執(zhí)行任務時，即使發(fā)生困難，也不會中途放棄，一定堅持到底8不會把執(zhí)行上遇到的障礙作為不能完成任務的理由，而會想出解決的方法9掌握部門的實際情況及部屬的行為

2、，并且應用在任務的執(zhí)行上10建立任務執(zhí)行的確切目標，并且有計劃與持續(xù)地執(zhí)行工作行為考核表序號項目審查欄（在對應欄內填“O”）是尚可否1在執(zhí)行任務時，為了取得上司、相關職責的管理者，或相關人員等的協(xié)作或擁援助，平常就已加深彼此的理解，交換信息2執(zhí)行需要部屬協(xié)助的任務時，能聽取部屬的意見3收集整理任務執(zhí)行中所需的必要情報，資料，并加以活用4了解任務執(zhí)行時，相關的公司管理，制度，并善用5對任務的執(zhí)行能自我評價，重新評估行為或方法，并加以修正6請求上司針對任務執(zhí)行情況給予評價，建議與指導7考慮任務執(zhí)行中必要的能力，努力于它的提升與技法學習的自我啟發(fā)，并謀求提升身為一位領導人應有的素質8掌握所花費的時間

3、，對于該積極解決的事會多下功夫9言行一致，而且會率先行動10針對任務的內容與其執(zhí)行，會與其他管理者交換信息、資料，進行協(xié)商或舉辦研討會自我考核表（業(yè)務的執(zhí)行）序號項目審查欄（在對應欄內填“O”）是尚可否1徹底讓部屬知道必須遵守的公司紀律、部門規(guī)范行為準則，并要他們嚴格遵守2進行公正、適當?shù)娜耸略u定、配置、調動、晉升等，而且適當?shù)毓芾砩习鄷r間、工作時間、呈報獎懲3掌握部屬的意識及意見、收集、整理、善用人事情報，同時也提供上司或人事部門所需的情報4實施安全、進行安全教育，以及促進身體健康5為了讓每位部屬都能活性化，必須善用部屬的能力，引發(fā)其主動性，策謀發(fā)揮其能力的方法6為了讓團體（集團）活性化，彼

4、此應提出意見，共同努力完成任務7培育部屬時除了設定目標、與部屬交談后訂立計劃之外，還必須運用職責指導的特征，并通過工作或職責的各項活動進行8身為職責意見溝通的中心人物，可以使上下左右的溝通活躍起來9為了使部屬對職責生活有滿足感，有一套充實職責的方法10經(jīng)常留意制造一個有活力、開朗，可以自由地表達意見的職責氣氛自我診斷表（與成員間的合作）序號項目審查欄（在對應欄內填“O”）是尚可否1制造與相關人員交談的機會。促進相互了解和意見溝通，并有一套彼此協(xié)助、聯(lián)絡的方法2與相關人員交換信息、資料3有一套向相關人員詢問現(xiàn)場狀態(tài)或問題的方法4指導相關人員有關現(xiàn)場專業(yè)技能或經(jīng)驗，并給予建議5向相關人員討教專業(yè)知

5、識、技術、技法，并懇求建議6就制定的設計或制定，機器設備或工具的設計、圖面、規(guī)格等，都能發(fā)表使用生產(chǎn)方面的意見7諸如制度的運用，工作整體的流程，機器或零件的供應等等會造成工作上的影響的事，都會提出意見8轉達部屬對相關人員的期望，要求他們參加與職責座談會，從而聽取部屬的意見9靈活運用相關人員對部屬進行教育訓練10與相關人員合作，共同解決共通的目標或問題職責合作考核表序號項目審查欄（在對應欄內填“O”）是尚可否1制造機會坦率地懷相關單位的監(jiān)督交談，促進意見溝通2與相關單位的管理者相互交換情報、資料3確認與相關單位的管理者間的協(xié)助、聯(lián)絡、商量等事項，并決定好方法后實行4與相關單位的管理者相互討教研究

6、5與相關單位的管理者制定共同目標，并共同解決共通或相關連的問題6有一套讓相關單位的人員了解職責工作的方法7為加深相關單位人員與部屬之間相互的理解，有一套相互交談的方法8不會造成相關單位在工作上的延誤，或有損質量的情況9相關單位發(fā)生事故或麻煩時，能積極地給予援助10提供其他單位支援人員時，會慎選有助于支援單位的人選職責考核診斷表序號項目審查欄（在對應欄內填“O”）是尚可否1未出現(xiàn)整體工作不順利、零件取得的延誤，或程序不完全導致工作難處理、時間的流失多等不當?shù)那樾?，凡事都照計劃順利的進展2部屬都了解承擔工作的目的、范圍、執(zhí)行的準則，而且都致力于質量的保持、使用材料、燃料、消耗品等的節(jié)約和成本的降低

7、3部屬能確實做好機器、機械的操作、維修、保養(yǎng)、并做好工具、零件的整理4部屬知道承擔工作的規(guī)章、行為準則、前后工程的關系及合作事宜，并知徹底進行5部屬相當明白所指示、命令的事，而且能迅速地去做6部屬會主動擬定目標，并積極努力地去實踐7部屬非常明白工作的程序、關鍵，不會偷工減料或省略，能確實地去做8部屬對工作或計劃的執(zhí)行方法，都會積極地表示意見，希望，問題信息等9部屬能掌握工作的整個進度，會嚴守進度而不致造成下一位管理者的困擾10部屬能自我評估工作的執(zhí)行方法與結果，并分析不完善的原因而加以修改二、領導作風考核領導作風考核表序號項目審查欄（在對應欄內填“O”）是尚可否1轉達部門的現(xiàn)狀，今后的方向及方

8、針、目標、并共同討論使它共有化2能受到上司的信賴，而且提案或意見也能被采納，同時也能得到必要的援助3掌握部門的實態(tài)4借助日常的接觸，與部屬溝通意見，并采取建立信賴關系的行動與方法5平時會掌握部門的情緒，鼓動部屬主動地思考、行動，并給予必要的指導6設法掌握部屬的能力、行動、業(yè)績、合作等，并加以肯定7指導部屬建立彼此信賴的關系，并提高合作的意愿8了解自己，并努力使自己受到部屬稱贊你是一位好的管理者，或某方面被認為很杰出9研究并建立一個容易發(fā)揮領導能力的氣氛10必要時必須積極努力取得相關部門的管理者與相關人員的合作、協(xié)助領導策劃考核表序號項目審查欄（在對應欄內填“O”）是尚可否1不只是達到目標，還應

9、該考慮部屬借著完成目標享有滿足感，并得以成長2尊重部屬的自主性，而且還籌劃出如何尊重的方法或行動3不會強迫部屬，也不會回避、客氣或迎合部屬，會以一貫的態(tài)度行動4領導能力發(fā)揮的方法并非一成不變，應依情況的不同而有所改變5說明職責的目標，并讓部屬認為是自己的目標6聽取部屬對職責目標完成方法的意見，并明確地指出方法以便部屬都能了解7部屬會討論根據(jù)職責目標而制定小組目標或個人目標的必要性，并設法推動部屬去制定8讓部屬根據(jù)職責的目標，制定小組目標及個人目標。而且與部屬共同討論并制定9提供、指導、援助部屬在制定目標時所必需的信息、資料10部屬所制定的目標若與相關單位發(fā)生關系時，能與該小組商討、協(xié)助領導目標

10、考核表序號項目審查欄（在對應欄內填“O”）是尚可否1讓部屬自己擬定完成制定目標的方法與進度表（執(zhí)行計劃）2部屬會積極主動地實行執(zhí)行計劃3在完成目標的過程中，部屬遇上麻煩或問題時，你會給予援助與鼓勵4不含糊地、確實地確認、評價目標的實現(xiàn)5當部屬完成目標時，會考慮完成的原因，并評價其過程與成果，給予贊揚6部屬無法實現(xiàn)目標時，會考慮原因，并給予指導7通過完成目標，部屬對下一個目標更具信心與關心8研究思考易于完成目標的準備與程序9指導部屬完成目標所的知識、技能、技巧10為了善加利用并發(fā)揮部屬每個人的能力、特征，以便實現(xiàn)目標，會做好工作任務的分派與人員的組合領導藝術考核表序號項目審查欄（在對應欄內填“O

11、”）是尚可否1以日常的行動具體地表現(xiàn)出來，讓部屬得以了解管理者的確很關心部屬2不會以成見、印象、第六感來評價部屬3在對待部屬時，會留意避免自己受到喜好、厭惡的情感所左右，而且也不會部屬認為管理者偏袒某人4你能積極地與部屬打招呼、問候5經(jīng)常掌握有關部屬的信息，每天會與部屬交談，并反問部屬以便引起部屬的反應6學習聆聽的要點，仔細聆聽部屬的談話，并有所回應7注意避免對部屬說：“我很忙！”而會制造部屬可輕松地談話、率直地談話的氣氛8制造部屬可以輕松前來商量的氣氛，并仔細聆聽，深思部屬談話的內容，而且自己也能參與討論9制造與部屬個別談話的機會，聽取部屬對工作、部門、未來等意見及希望，并告訴部屬，你對他的

12、期望10對待部屬時，應努力避免有不快的表情領導協(xié)調考核表序號項目審查欄（在對應欄內填“O”）是尚可否1會研究在輔佐上司時該做的事，并積極地付諸行動2提供信息、資料、問題一覽表等，以便讓上司了解職責的現(xiàn)狀或問題3與上講座，讓上司了解你希望上司提供什么樣的信息與資料4說明自己的想法、目標，以便讓上了解5為了要上能主動地采取行動，會了解上司所關心的事，并充分利用它6讓上司知道你希望能給予協(xié)助、合作，而且也會確實去做7告訴上司，希望率先實行的事，例如遵守規(guī)則、向部屬打招呼等8會與上司討論，或懇請上司指導有關發(fā)揮領導能力的方法或關鍵9為了讓上司知道部屬對上司所期盼的行為，會懇請上司參加職責座談會或問題討

13、論會10為了輕易地策動上司，會充分利用平時與上司交談的機會、并制造這種機會1與相關部門管理者或相關人員樸素交換必要的信息、資料，并共同認識現(xiàn)狀或問題2相關部門管理者或相關人員講座彼此要求的事物、相關的問題3舉辦聯(lián)誼會，以便做好與部門管理者或相關人員之間的意見溝通4不會有劃清界線的意識，會設法共同集思廣益5在請求相關部門的管理者或相關人員給予合作、援助之前，會先商量內容、提出意見6策動相關人員了解你職責的實際狀況，并研究部屬可輕松工作的方法7制造相關人員與部屬交談的機會，讓部屬了解相關人員的想法，并要相關人員聽取部屬的要求8你所要求的合作、相關部門管理者或相關人員會積極地采取行動9不會造成相關部

14、門管理者或相關人員的困擾0與相關部門管理者或相關人員有共同的話題領導能力考核表序號項目審查欄（在對應欄內填“O”）是尚可否1對于你的詢問，部屬會積極地回應，并討論有關信息、問題的內容2部屬會告訴你對于工作或職務的意見或要求3部屬會前來傾訴他的不滿、煩惱，或是很坦率地說出心中或交談4部屬期盼與你交談，而且也希望你能制造這方面的機會5部屬間會批語你對部屬很公平，會真心地聽取部屬的意見或要求，會與部屬討論問題6部屬會肯定自己的優(yōu)點或缺點，會與你坦率地講座自己的能力7部屬對你的看法不會有成見，會率直的接納8部屬對于難以報告，或情況不佳的事都能毫無隱瞞地向你報告9部屬會說你能信任部屬，安心地把工作交給部

15、屬，所以工作起來很輕松10部屬對于命令、指示不會有不安或不知所措的情形，會積極地采取行動1對于你的談話內容，部屬會表達意見、提出質問，并改變行動2部屬會積極實行你所期待的行動3部屬會積極接受特別的任務或工作，并徹底完成4對于困難、麻煩、造成負擔的工作，部屬不會推諉，而會樂于接受5部屬間能討論共通的想法或共同的行動目標，并決定方法，然后實行6部屬會積極地參加部門的組織活動，全公司運動、研討活動等，并分派任務7部屬了解公司或上司的目標，而且部屬之會共同討論，表達意見8部屬了解職責的目標，而且把它當成是自己的目標，大家共同來完成9部屬會集思廣益想出完成職責目標的方法0為了完成職責的目標，部屬會自個設

16、定目標，并主動地去實現(xiàn)三、外交溝通分析溝通態(tài)度診斷表序號項目審查欄（在對應欄內填“O”）是尚可否1管理者知道自己是職責的意見溝通中心，而且能解釋何種人需要以何種方式溝通意見2設定目的，并設法積極利用意見溝通3找出意見溝通上的障礙，并分析原因且改善4為順利地溝通意見，會研究該注意哪些事實、有些什么重要的大事等，而且會付諸行動去做5傳達命令時，能想辦法也影響對方的想法與行動6為了樸素溝通，會信賴對方，且能坦誠地相互討論7為提高意見溝通的成果，必須視目的，對象，狀況而采取適當?shù)臏贤ǚ绞剑粫宦?了解謀求意見溝通的手段與特征，并依目的、對象、狀況的不同而采取不同的措施9徹底了解并利用公司在意見溝

17、通上所訂定的政策、制度、媒體10學習研討意見溝通的方法，并且把研究出來的方法付諸行動溝通方法診斷表序號項目審查欄（在對應欄內填“O”）是尚可否1為了理解并讓對方接受你所傳達的事項，會考慮對象與對方的立場，并改變內容、說話順序、說法、表現(xiàn)2為了不使接受者混淆，會把內容整理成淺顯易懂的形式，而且也能讓接受者知道已通知事項與相關事項之間的關連性3交談時應避免單向溝通，會反問對方，或讓對方提出意見4不僅考慮自己的立場，也會考慮對方的立場5根據(jù)對方的反應而認為自己對內容的表達不夠充分時，會設法改變說法6若上司要你轉達某件信息給他人知道時，不會像鸚鵡一樣傳話，而是自己會先去理解，再讓對方也明白，且能造成影

18、響7別人所說的內容，你能知道該留意的地方，以求做到“仔細聆聽”的地步8交談時，會特別留意要對方的事項9對方即使提供令人厭煩或沒趣的信息或意見，你也不會擺出不高興的表情，而會直爽的聆聽10即使發(fā)生不愉快的事，也不會表現(xiàn)在臉上與上級溝通診斷表序號項目審查欄（在對應欄內填“O”）是尚可否1能具體說明需要與上司進行哪方面的意見溝通2不會等上司來跟你談，自己會積極主動地找上司談3上司找你討論時，為避免單向溝通，會積極地表示一些反應，例如表示關心，提出問題，表達意見等4設法讓上司仔細聆聽你的意見，并且也能使上司采納而討諸行動5會與上司講座工作或工作以外的共同話題6即使是短暫的幾分鐘，也要善加利用機會并鼓動

19、上司定期制造溝通的場合7對于上司的批示會有確實的反應，而且也會適時地向上司報告8呈報意見或提供信息時，也能引發(fā)上司的意見或信息9與上司溝通意見時，會研究如何鼓動上司，并注意應對的方式10與上司溝通意見時，會考慮到上司想修改之處或想做的事，并且確實地采取行動與部屬溝通診斷表序號項目審查欄（在對應欄內填“O”）是尚可否1能具體說明需要與部屬進行哪方面的意見溝通2利用與部屬溝通意見，分析工作進展不順利的原因，并講座需要改正的方法3為了與部屬做好意見溝通，事先決定該做的事宜，并作好準備4不限定某位特定的部屬，在平日不管對任何人都會開朗地打招呼或交談。5會抑制喜怒情感，能一視同仁地和每位部屬交談討論6能

20、將定期的工作座談會、集會等，視為與部屬溝通的機會，并能靈活地運用這些機會加深交流7鼓勵部屬能輕松愉快地找人交談或商量，并且制造這種開朗的氣氛8為了使與部屬的溝通更熱乎，善于找尋共通的話題或部屬所關心的事情9了解部屬對于與你溝通意見時，有何期望或不滿。并且對這些期望或不滿有所反應10為了不被部屬批語只會說說而已，你會力求言行一致1解釋公司的狀況、方針、目標等，使部屬了解，并取得共識與理解2讓部屬了解上的方針、目標，對部屬的期望等，并取得共同的意見3想辦法讓部屬了解公司或上司的精神，并準確傳達4將工作目標傳達給部屬，使之共有化，且能主動地完成目標5利用例會、工作座談會、公布欄、傳閱文件，工作的協(xié)商

21、等提供部屬必要的信息、資料，以及部屬想要的住處，資料6確認部屬是否了解所通知的信息、資料7與部屬講座將住處、資料運用于工作或問題解決、行動上，產(chǎn)指導、援助運用的方法8告訴部屬你為了什么目的、想知道什么信息、資料，或麻煩部屬傳達的內容9與部屬講座信息、資料的收集方法，并指導援助部屬0告訴部屬所提供的住處、資料有何益處，將會贊成怎樣的結果為讓部屬弄清命令批示精神，會留意避免措詞含糊或冗長的說明。春內容也能正確地傳達，并使大家都理解能明確地把 命令、批示的內容、原因、程度、工作伙伴、執(zhí)行期限、執(zhí)行方法和時機等下達命令、批示時，會因對象或當時狀況的不同，適當改變方式、措詞下達命令、指示時，會因對象或當

22、時狀況的不同，適當改變文壇、措詞為了避免命令、批示單純地傳達給部屬，在說明后能引出部屬的質問或意見部屬對命令、指示提出疑問或意見時，能仔細聆聽，并且詳細地解說以便讓部屬深刻理解命令、指示精神能被正確地傳達給部屬，并確診部屬是否理解為了啟發(fā)部屬的工作士氣，或使部屬具備主角意識，能研究命令、指示等下達方式。能指導部屬在接受命令、認清側重點地方掌握部屬對命令、指示的方式是否有所不滿，或有任何意見，并重新評估下達方式與部屬討論報告的重要性，如何運用在怎樣的情況下、何種的方式較好，并指導部屬去做下達命令、指示時也能根據(jù)內容向部屬轉達應該在什么時候提出報告不僅只聽取部屬的報告，還會提出問題以確診其內容，以

23、表示關心他的報告，或聆聽他的報告部屬在報告時，不會中途插話，或尚未聽完就貿(mào)然下定論部屬難以報告的事，為了讓他輕松地表達出來，能與部屬打成一片，使他安心地提出詩人并肯定報告的內容，并給予慰勞或啟發(fā)意見的勉勵之詞對報告的內容想采取某些處置時，能先與部屬商討除了接受報告，還要加強與部屬的對話氣氛了解報告或報告方式的重要性，確實地將報告呈報上司，并指導部屬如何運用報告部屬所提的報告中，若出現(xiàn)了未確實執(zhí)行的情況，能把責任大包大擔攬，而重新評估改進自己的方式檢查部屬間意見溝通的障礙，并設法排除創(chuàng)造部屬樸素講座的場合（機會），并設法充分地利用這些機會提供每位部屬共同關心，且積極參與的共同話題，并鼓勵部屬們共

24、同討論指導部屬應仔細聆聽對方的說話，不要一開始就否定對方的意見，應使部屬能相互坦率地討論指導部屬應不分資格、年齡、性別，與每個人一同講座，而不能只與特定某人商討指導與相關人員間的聯(lián)絡事項，確能實且適時強調聯(lián)絡的重要性，并提出好的聯(lián)絡方式指導部屬樸素提供信息，合信息共有化，并決定彼此溝通的方法鼓勵部屬有必要的話，應樸素講座、集思廣益部屬會主動地制造機會，共同講座、彼此援助制造氣氛讓部屬自由熱情地討論四、解決問題分析解決方法考核序號項目審查欄（在對應欄內填“O”）是尚可否1理解上司對問題解決的看法，以及上司對你解決問題的期待，你是否努力去實踐2可以將目前正在處理的問題劃分為已發(fā)生的問題、發(fā)掘出的問

25、題、思考出的問題3定期地重新評估問題，并且決定問題解決的順序4為了避免遺漏問題，應該自己或部屬為承辦人，計劃性去解決問題5向上司呈報問題，并積極參與解決，而且對解決方法能提出意見6與其他相關的管理者或人員的共有的問題，能共同解決，并想出可以獲得必要協(xié)助的方法7采用與部屬共同解決問題的方法，8為了促進部屬積極地努力去解決問題，會致力使集團活動活潑化。9為了促進與相關部門共同解決問題，會樸素提出問題，提供信息資料10制造出一個可以積極努力解決問題的職責氣氛五、靈活管理考核靈活處理考核表序號項目審查欄（在對應欄內填“O”）是尚可否1致力于部屬解決問題，以發(fā)現(xiàn)部屬的能力、特征2研究善于加以利用解決問題

26、的方法，并分派給部屬特殊的任務3借著問題解決，讓部屬認識自己能力上出色的地方，以及該努力的地方，并肯定其卓越之處，指導如何充實不足的地方4給予自由適的空間，讓部屬主動地解決問題，并鼓勵、協(xié)助部屬發(fā)揮，自己的能力5讓部屬通過解決問題的協(xié)商方式來打破現(xiàn)狀，并給予改變意識的指導6通過解決問題指導認識除了以往的工作之外，還有該做的事，并能積極地去探索這些該做的事7與部屬講座總是的解決時，能詢問部屬的想法、要求等，而且也會把你的想法或對部屬的期待告訴他們8指導部屬之間在商量解決問題時，能樸素理解征詢共同的意見，以加深意見的溝通9與相關的其他小組共同解決問題時，能夠謀求雙方的意見溝通10讓部屬在解決總是時

27、自我評價，并指導部屬將自我評價的必要性也運用于其它工作、行為、能力上綜合解決能力考核表序號項目審查欄（在對應欄內填“O”）是尚可否1在討論時，部屬應把工作中的發(fā)現(xiàn)，或保持的疑問當成話題討論2部屬應積極地尋找問題、思考問題，并向你提出報告3部屬平日應就工作或行為做自我評估，并重新檢討4部屬犯錯誤或失敗，工作未照預定完成時，不應只道歉、辯解，而應提出改善的方法5發(fā)生問題時不需要指示，部屬會自動地提出意見，并進而解決難題6部屬間是否應向你提出問題解決方面的情報，并公布給同事們知道7部屬知道問題解決的方式、手法工且善加利用8部屬應相互提出問題、交換意見、協(xié)商合作事宜9部屬應在小組活動、工作座談會呀會議

28、上提出工作中的問題，并就解決方法發(fā)表意見10部屬與你討論如何通過問題解決使自己有滿足感，與如何提高自己的信心，并能加強問題解決方面的知識活性管理方法考核表序號項目審查欄（在對應欄內填“O”）是尚可否1對于活性化的推動，并不是采取上司叫你去做才做的被動態(tài)度，而是本著堅定的決心積極地提高部門的活力2了解公司與上司對活性化的方針,并能研究其目標與推選方式3決定活性化的目標時，也能考慮到職責的實況與部屬的要求4在決定目標、擬定執(zhí)行計劃時，都不會忽略部門活力的重要性5向部屬解說公司或上司對活性化的方針，直到部屬把它當成是自己的目標為止6想辦法讓部屬參與。7告訴部屬有并上司對他們有何期望，若是部屬未采取行

29、動的話，就應該檢討原因并謀求對策8找出促進活性化所遇到的阻礙，并想辦法排除9掌握部屬的不滿與抱怨，并致力消除10應定期地告訴部屬活性化進展的程度與成果，并讓全體人員來評價活性啟發(fā)管理考核表序號項目審查欄（在對應欄內填“O”）是尚可否1推動部屬活性化的方式并非只有一種，而是要找出每個人的差異，并就其差異采取適當?shù)姆绞?要部屬理解、思考所負責的工作的執(zhí)行準則，以及在執(zhí)行上必要的態(tài)度、能力、體力與機能3讓部屬關心所負責的工作，并交工作的重要性、能力發(fā)揮之處，以及別人所期望的事項解釋給部屬了解4批示部屬任務時，明確地以“你就是主角“的語氣啟發(fā)部屬的工作方式5援助、指導部屬自主地設定目標、擬定計劃6部屬

30、有自由定奪的權限，無需詳細批示也能主動地思考7擴展工作范圍、重新編排工作、替換人員以便充分利用部屬的能力8讓部屬留意并思考改善方面的問題9如果部屬發(fā)揮了自己的能力，或發(fā)掘出新的能力時，你不會置之不理，而會想辦法善加利用10部屬犯錯或失敗時，不會是責備，反而會指導、鼓勵他活性管理準備考核表序號項目審查欄（在對應欄內填“O”）是尚可否1讓部屬負責特別的工作、擔任特別的任務，或交付解決的問題2讓部屬對工作的執(zhí)行或行動做自我評價，并指導部屬運用其結果3評估部屬的能力、行動、業(yè)績，并贊揚其優(yōu)點，運用于工作上，反應于人事制度上4讓部屬參與職責的目標達成或問題解決5檢討部屬是否有徒勞無功或浪費時間等情況，并加以指正6部屬若逐漸喪失工作士氣時，應與部屬共同研究原因，并想辦法再啟發(fā)士氣7研究并整理可讓部屬輕易地工作、輕易地發(fā)揮能力所必要的事宜8重新評估，并加以修改業(yè)務的流程、工作或小組的編成及任務的分派9向部屬解說工作的計劃，以便了解工作的預訂內容10檢討是否能將部屬的活性化運用于公司的人事政策，以及制度方面職能活性考核表序號項目審查欄（在對應欄內填“O”）是尚可否1部