華為營銷策略分析0001

1、WORD格式一、企業(yè)概述： 華為是總部位于深圳的一家生產(chǎn)銷售通信設備的民營通信科技公司，華為于 1987 年在中國深圳正式注冊成立，注冊資本 2.1 萬元。 2007 年合同銷售額 160 億美元，其中海外銷售額 115 億美元，并且是當年中國國內(nèi)電子行業(yè)營利和納稅第一。截至 2007 年底，華為在國際市場上覆蓋 100 多個國家和地區(qū)，全球排名 前 50 名的電信運營商中，已有 45 家使用華為的產(chǎn)品和服務。華為全體員工在 “我們堅持以客戶為中心， 持續(xù)為客戶創(chuàng)造長期價值進而成就 客戶”企業(yè)愿景和使命的指導下華為緊緊圍繞客戶的需求持續(xù)不斷滴進行創(chuàng)新創(chuàng)新，與合作 伙伴開放合作， 在電信網(wǎng)絡、

2、終端和云計算等領域構筑了端到端的解決方案優(yōu)勢。致力于 為電信運營商、 企業(yè)和消費者等提供有競爭力的綜合解決方案和服務，持續(xù)提升客戶體驗， 為客戶創(chuàng)造最大價值。目前，華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應用于 140 多個國家，服務全球 1/3 的人口。華為以核心技術為殺手锏， 不斷地致力于拓展和開發(fā)國際市場。 作為全球領先的信息與通信 解決方案供應商。 華為技術有限公司的業(yè)務涵蓋了移動、 寬帶、 IP 、 光網(wǎng)絡、電信增值業(yè)務和終端等領域，致力于提供全 IP 融合解決方案，使最終用戶在任何時 間、 任何地點都可以通過任何終端享受一致的通信體驗， 豐富人們的溝通與生活。二、企業(yè)目前在國際市場上的營銷現(xiàn)狀及存

3、在的問題1. 華為在國際市場上的現(xiàn)狀及地位華為自 1987 年成立以來，在“農(nóng)村包圍城市”的全球化經(jīng)營戰(zhàn)略的布局下，以亞非拉第 三世界國家為基點， 在不斷增加企業(yè)的實力和競爭力以及樹立了品牌知名度的情況下， 以此 為跳板努力進軍歐洲及北美市場， 雖然歷程頗為艱辛但正是這種在競爭環(huán)境中的磨練鍛造出了 華為 “屢戰(zhàn)屢敗屢敗屢戰(zhàn)” 的堅強意志， 同時也促進其不斷研發(fā)核心產(chǎn)品和國際營銷布局， 使其成長為國際化的電信設備供應商。華為在多年的苦心經(jīng)營下， 逐步贏得了國際市場的認可， 在華為銷售收入中海外銷售收入已 經(jīng)占到 65%以上。但在發(fā)達的電信市場華為的市場地位尚未建立，與其他著名的設備供應商相比還有

4、很大的差距。 “知不足， 而后進”，華為需要對目前的國際市場地位有一個清醒的認 識和準確的定位。任正非結合華為的自身實際把“農(nóng)村包圍城市的戰(zhàn)略”應用到公司國際化布局 當中去，穩(wěn)扎穩(wěn)打步步為營， 建立了一個又一個的海外根據(jù)地， 成為其獲得營收的發(fā)動機。 其國際化進程大致經(jīng)歷了以下三個階段：1. 破繭期：實踐中摸索國際化（ 1996 年 -1999 年）1996 年華為開始確立進軍國際市場的戰(zhàn)略， 去分享更大的市場蛋糕， 在這一時期華 為以 1996 年，華為第一次與香港和記電信簽訂 3600 萬美元合同， 為其提供固定網(wǎng)絡解決方案為起點使華為的產(chǎn)品產(chǎn)品成功進入香港， 實現(xiàn)了華為零的突 破。同年，

5、參加埃塞俄比亞 40 萬線交換機投標，這是華為參加的第一個海外投標項目，之后華為通過建立俄羅斯代表處，白俄羅斯代表處和南斯拉夫代表處。在巴西建立 合資企業(yè)，成立巴西代表處。等一系列的動作為華為鋪平了國際化的道路。1997 年 IBM, Towers Perrin, The HayGroup, PWC和 FHG 成為華為在流程變革、員工股權計劃、人力資源管理、財務管理和質量控制方面的顧問。與這些主要的跨國咨詢公司的合作，使華為可以隨時了解行業(yè)的最新動態(tài)。在 1998 年，華 為更是在印度成立的軟件研究所， 成立國際產(chǎn)品部， 加大對海市場的技術支持力度。華為正式在國際市場上以不服輸?shù)木衩罎L打屢

6、敗屢戰(zhàn)， 與客戶建立良好的合作 歡喜， 不斷提升自己的產(chǎn)品水平使其開始在國際市場上嶄露頭角分得一小杯羹，實現(xiàn)了 部分產(chǎn)品在國際市場的突破，為其日后的開疆破土披荊斬棘到國際領先打下了堅實的基礎。2. 樹立品牌國際知名度：產(chǎn)品輸出擴大化（ 1999 年 -2001 年） 在此階段華為在立足第一階段打下的市場基礎，開始進行大規(guī)模把通信產(chǎn)品輸入國 際市場，這一時期陸續(xù)進入南亞、非洲的多個國家，海外市場實現(xiàn)由“點”到“面” 的突破。使華為在國際市場上開始享有聲譽。同時華為也在積極推進其國際化經(jīng)營 布局，著眼于市場更為肥沃的歐美市場。從市場、人才、資本三個方面全方位推進。 這一時期進入人口眾多、市場潛力巨

7、大的若干戰(zhàn)略國家市場，為進軍歐美高端市場 奠定基礎。 1999 年到 2001 年，華為贏得突破。在兩年左右時間里，華為公司代 表處開始遍及全球，分布在 40 多個國際。華為通過要求國際大客戶來中國考察并且積極 參展各種展覽會加深了客戶對中國以及華為的了解擴大了華為的知名度，在此基礎上華 為開始慢慢吸引國際一流的大電信運營商。獲得他們的認可，大幅度擴展海外市場，實 現(xiàn)了產(chǎn)品海外輸出的持續(xù)性增長，截止到 2000 年，合同銷售額超過 26. 5 億美元，其中海外銷售額 1. 28 億美元，在美國 硅谷和達拉斯設立研發(fā)中心，并且開始拓展北美、西歐、東太平洋等 發(fā)達國家市場，公司海外片區(qū)或地區(qū)部醞釀

8、合并和重組， 8 個海外地區(qū)部初具雛形 ; 已 初步建立成了涵蓋一二三世界國家市場的多級格局， 這得益于其全球化經(jīng)營戰(zhàn)略布局。3. 鞏固發(fā)展期：飛速發(fā)展（ 2002 年至今） 在品牌知名度以及產(chǎn)品核心競爭力的影響下華為在海外市場穩(wěn)定發(fā)展，海 外銷售迅速增長。不僅鞏固在亞非拉多個發(fā)展中國家的市場基礎，又擴大在發(fā)達國家 的市場份額和品牌影響力，實現(xiàn)對西歐、北美等市場的全面突破。華為公司從 2005 年開始，其海外市場業(yè)務收入占全年銷售收入的58%，比 04 年同期增長 17%，首次超過國內(nèi)市場。這標志著華為的主攻市場從國內(nèi)轉向了 國外，對于華為來說具有里程碑意義。2008 年合同銷售額 233 億

9、美元，是當年中國國內(nèi)電子行業(yè)營利和納稅第一。截至2008 年底，華為在國際市場上覆蓋 100 多個國家和地區(qū)，全球排名前 50 名的電信運營商 中，已有 45 家使用華為的產(chǎn)品和服務。2008 年，華為公司成為世界專利 " 申請數(shù)量 "（ 非核準 ） 年度最多的公司，結束了飛利 浦壟斷長達十年之久的“霸主”地位。據(jù)華為發(fā)布 2011 年上半年業(yè)績顯示， 華為上半年銷售收入達 983 億人民幣，同比增長 11%；營業(yè)利潤達 124 億人民幣。存在的問題：1. 從目前華為的目前成功來看無疑是“農(nóng)村包圍城市”的完美演繹，但是在其瘋 狂地進行海外擴張的背后很大一部分原因是得益于政府

10、的支持和扶植， 華為 如果真正在國際市場上呼風喚雨立于不敗之地還需要自己不斷提升實力，不斷 著眼于更為廣闊的市場增長空間，不斷研發(fā)出暢銷未來的核心競爭產(chǎn)品，提高 產(chǎn)品附加值，以質取勝而不是單單靠政府扶持和以量取勝。能夠領先同業(yè)者并當行出色。2. 華為在不斷擴大海外戰(zhàn)線，海外營業(yè)額不斷突破新高的同時，其在國內(nèi)市場上 的地位在逐漸削弱， 華為要努力控制和把握好國內(nèi)和海外戰(zhàn)線的平衡，以免戰(zhàn) 線拉的太長而后方補給跟不上，顧此失彼，最后丟了芝麻又丟西瓜。得不償失， 導致失敗。3. 華為的“高技術含量，低價格”的策略使其迅速而又有效地打開了國際市場 的大門，并且成功引領海外市場。但是這種策略會導致目標客戶

11、形成對華為 “低價格，高質量”的心理暗示，正是低價格迎合了目標客戶，一旦提價， 客戶便會轉而尋找更為知名的國際電信設備供應商。同時，華為在這種策略 的引導下只有源源不斷的生產(chǎn)低附加值的產(chǎn)品才能使其獲得豐厚的利潤，如 果從長期發(fā)展戰(zhàn)略來看，華為應該慢慢地滲透和轉變發(fā)展方式，使之成為真 正地國際巨頭。三、目標市場分析：環(huán)境分析政治法律環(huán)境：1. 中國政府支持通信行業(yè)參與國際化競爭，并且不斷給予政策上的支持。2. 中國的和平外交政策，以及在國際上的地位不斷攀升為其營造了良好的國際環(huán)境。3. 北美市場的排斥現(xiàn)象比較嚴重， 例如：從 2008 年開始，華為收購美國科技公司 3COM這 件事情失敗之后，

12、其實華為就不斷提高他們在美國公眾 當中的透明度還有形象，但是在最近美國投資委員會又拒絕華為以 200 萬美金買下了 3Leaf 的專利權。此外各國政府均有保護本國經(jīng)濟利益的法規(guī)、政策，比如常見的進 出日關稅額度規(guī)定，本地化生產(chǎn)的要求和激 勵政策，等等。這種要求一般來說對所有外國廠商是一致對待的，在具體調研 的基礎上做出相應的處理方式，這方面對華為的影響不大，4. 政治局勢的動蕩也會對其在國際市場上的進程有所影響例如最近發(fā)生戰(zhàn)亂的利 比亞，以及最近一系列的“中東波”事件。經(jīng)濟環(huán)境分析：根據(jù)國民收入水平大致可分為發(fā)達國家和發(fā)展中國家。發(fā)達國家北美 （ 美國，加拿大 ） 和西歐國家，亞洲的日本等，這

13、些國家在在運營商基礎網(wǎng)絡 建設的資本和技術投資上，在用戶覆蓋率 （ 普及率 ） 水平上，還是在居民 （ 最終用戶 ） 的信息消費意愿，對信息服務質量的要求，以及對最前沿的信息服務的接受程度上，都 是最高的 ; 這也就給華為提出了更高的要求，雖然進軍這些國家利潤頗為豐厚但是也要 面臨國際電信設備巨頭的競爭以及國內(nèi)的保護，這也是華為在進軍美國市場舉步維艱的 癥結所在。發(fā)展中國家 全球絕大多數(shù)國家是發(fā)展中國家，各國的反戰(zhàn)程度不一，如金磚國家發(fā)展程 度較高，非洲一些國家發(fā)展相對比較落后。 在電信設備的建設及要求程度上也各 不相同，近年來的建設投資力度和電信服務的普及率穩(wěn)步提升， 運營商普遍上技 術積累

14、不深厚， 在建設方案定案中， 價格和成本因素占非常大的比重， 終端客戶 對服務質量要求不高 ; 由于經(jīng)濟發(fā)展的迫切要求，這部分國家從數(shù)量到消費總體 需求上都大于發(fā)達國家。社會文化分析社會文化相對于電信設備運營商來講影響不是很大， 但是也決不能忽視企業(yè)在國民心目中的 形象， 在海外不斷擴張的同時， 積極推進本土化進程有利于企業(yè)在海外穩(wěn)固根基，為民眾 乃至國家所接受。技術環(huán)境分析1. 在發(fā)達國家開拓市場時面臨著本土提供商的競爭， 但是這些辦款相對開放和公平也不排除 本國的政治影響， 如美國投資委員會拒絕華為買下 3leaf 產(chǎn)權。2. 在發(fā)展中國家， 這些市場上也面臨著激烈的競爭但是競爭的透明度不

15、高， 關系營銷較為 重要。消費者行為分析： 從華為經(jīng)營的業(yè)務角度來分析華為的消費者有電信業(yè)務運營商、 企業(yè)網(wǎng)用戶、新興互聯(lián)網(wǎng) 企業(yè)， 其中最主要的為電信業(yè)務運營商， 我們主要以電信業(yè)務運營商為例分析其行為。 在電信運營業(yè)， 規(guī)模是非常重要的， 業(yè)務收入是反映運營商實力最重要的指標至 2008 年底， 華為的產(chǎn)品和解決方案己經(jīng)應用于全球 100 多個國家，全球運營商 50 強中的 36 家。日前電信運營商的業(yè)務發(fā)展，隨著電信設備技術的進步，也有了新 的變化， 就是固網(wǎng)語音業(yè)務進入衰退態(tài)勢， 移動業(yè)務成為拉動產(chǎn)業(yè)整體增長的次要動力。四、SWOT分 析S 優(yōu)勢：華為持續(xù)不斷的推陳出新， 在價格方面的

16、優(yōu)勢， 很好地迎合了目標客戶，并且培養(yǎng) 客戶的忠誠度。W 劣勢：雖然華為在國際上已經(jīng)占有一席之地但是相比思科、朗訊還有一定的 差距，內(nèi)部管理還有待完善， 要避免高層動蕩 （如任正非高額請孫亞芳出局的傳聞，家族 化等問題），在擴張中本土化進程和本土人才引進較為落后。O 機會：全球市場的機會，在世界上，還有很多地區(qū)，尤其一些發(fā)展中國家和地區(qū)，通訊 網(wǎng)絡建設相對落后，華為這樣的新興設備供應商提供了很好發(fā)展空間。通信發(fā)展的機會， 超寬帶網(wǎng)絡如 3G、全光網(wǎng)絡等的未來需求依然很大，并且這些網(wǎng)絡建設需要更大的投資 ;T 威脅：華為公司相對國際巨頭，華為實力依然非常薄弱在日趨競爭激烈中，價格優(yōu)勢正 在一步步

17、被侵蝕，而且消費需求變化迅速需要持續(xù)的創(chuàng)新動力。華為公司 SWOT 分析T 威脅1. 消費者的需求變化越來 越快2. 行業(yè)競爭越來越激烈3. 價格越來越便宜ST 戰(zhàn)略 改良現(xiàn)有產(chǎn)品的設計，生 產(chǎn)出適合消費者需求的 新產(chǎn)品WT 戰(zhàn)略改變發(fā)展方式，不再擴大產(chǎn)品范圍，聚焦現(xiàn)有市場五、國際營銷戰(zhàn)略華為的進入戰(zhàn)略以及競爭戰(zhàn)略與其企業(yè)的發(fā)展成長階段密不可分，相輔相成的。也是伴隨著 故其進入與競爭戰(zhàn)略也大致分為以下三個階段 拓展國際華為不斷發(fā)展的三個階段逐漸形成的。1. 嘗試階段，在這一階段，華為公司作為國際市場上的新生力量對如何 如何配置市場資源、如何了解國際市場需求、需要怎樣 可以理解為一個屢戰(zhàn)屢敗，市

18、場以及應當設置怎樣的組織結構、 的國際市場人才等，一切都下清楚。 屢敗屢戰(zhàn)直到零的突破， 國家和客戶，在這一階段華為不斷摸爬滾打就是讓一些國家和企業(yè)不斷了解華為 認識華為。因此華為以亞非拉為基點進行起步， 根據(jù)地2. 擴張階段，在兩年左右的時間里，華為公司的代表處開始遍及全球，40 多個國家。但是通過長時間的摸索市場的定位，因此華為“打掃干凈屋子再請客”讓 他們來自己的家了解中國了解華為，擴大知名度。3. 精簡組織架構階段作為華為公司來講， 其商業(yè)是面向全球，對全球所有的”。簡單的概括就是建設 “農(nóng)村革命分布在在這一階段華為已經(jīng)形成了市場的全球布局，除財權和少部分人事權外，將所有的權力下放到了

19、國際市場第一線，同時也精簡了部門從而 避免了機構的尾大不掉，以及企業(yè)六、 國際營銷組合策略1. 產(chǎn)品策略華為的產(chǎn)品線的深度和廣度， 足以使他能夠制定各種不同的產(chǎn)品組 具體要求， 從而或得客戶的認可， 但是其在互聯(lián)網(wǎng)解決方案中的高端為了更好更快地促進企業(yè)的迅速發(fā)展，決策貫徹執(zhí)行不利和對市場反應緩慢從而造成損失。合策略來滿足客戶的各種S 優(yōu)勢W 劣勢1. 創(chuàng)新研發(fā)能力1. 總體市場份額有待擴展2. 營銷能力2. 內(nèi)部管理需要加強 .3. 產(chǎn)品價格低，快速反3. 國際化管理人才缺乏 .應4. 有一批忠實的客戶0 機會SO 戰(zhàn)略WO戰(zhàn) 略1. 互聯(lián)網(wǎng)和全球擴張，通1. 在加強管理、服務的同信行業(yè) 3G

20、 將會保持高速采取國際化戰(zhàn)略，占領新時大擴大市場份額外增長的市2. 大力引進國際化人才，2. 全球化導致生產(chǎn)成本降場現(xiàn)有人才進行國際化培低養(yǎng)路由器，華為公司的產(chǎn)品和技術落后于美國的思科公司。在“電信管理服務”業(yè)務競爭力弱。 如果公司能夠長期立足， 還要在立足生產(chǎn)硬件的基礎上轉變發(fā)展方式，在當今，只是生產(chǎn)出質 量過硬的硬件已經(jīng)不再是企業(yè)的核心競爭力了， 最為關鍵的是，公司是否能夠、為客戶提供后 續(xù)的一系列公司問題軟件化解決方案。努力和客戶構建長期合作關系， 為客戶源源不斷地提供軟件服務， 提高公司產(chǎn)品的后續(xù)軟件 解決能力，使公司具有長期發(fā)展動力。2. 價格策略 華為之所以能夠發(fā)展到今天很大一部分原因要歸功于制訂了適合不同國家和區(qū) 域的價格策略， 價格是華為發(fā)展出了技術因素外的又一重要法寶。 作為以價格優(yōu)勢為立足之 本