【案例】阿里巴巴人才盤點怎么玩的？

1、阿里巴巴的人才盤點怎么玩？第一次提到人才盤點還是馬老師提的，他說，我們公司越來越大了，資產(chǎn)是桌子、椅子，每天盤一遍。為什么我們不對人盤一遍？人也只是集團(tuán)的資產(chǎn)，所以每年要盤一下，就是要看一看，到底人有沒有增值？第二個，樹挪死人挪活，要把人挪一挪，從集團(tuán)的角度、從發(fā)展他們的角度，怎么把他們挪活？我覺得，正是從這些理念的開始了阿里巴巴的人才盤點。如果回憶起來可能讓很多人震驚的應(yīng)該是2012年、2013年那次變化，25個組織部的人在瞬間被挪位，而且25個是跨所有集團(tuán)的，是有組織部的、有M4這一層，我們不往下走，組織部占了大多數(shù)。 我們的人才盤點完以后花了一天的時間討論盤出來的明星、看好的人該怎么挪？

2、對于集團(tuán)來講，哪些資源應(yīng)該怎么挪，對于他來說是增值的？然后我們就開始討論，花了一天的時間就把25個人拿出來，盤到哪些位置都弄好，然后就把他們叫到辦公室，馬老師和彭蕾就跟他們開會說：我現(xiàn)在通知你們，你們在今天下午六點以后就被調(diào)動，調(diào)動的通知就是比如說“誰誰誰去哪里”，沒有任何討論。1. 阿里為什么做盤點？l 從人才角度：看人才本身是否增殖。l 從組織角度：樹挪死人挪活，通過人才來激活組織發(fā)展。2. 阿里人才盤點的價值是什么？我覺得，人才盤點有幾個價值。第一個，對于像互聯(lián)網(wǎng)或者是移動互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的，它的變化非?？?，所以人才盤點，其實從戰(zhàn)略到結(jié)果之間很重要的是組織保障，所以，人才盤點是銜接了戰(zhàn)略和結(jié)果

3、之間的一個很重要的連接。那么，人才盤點不僅僅只盤人，在整個內(nèi)容里面有從戰(zhàn)略層面，先談戰(zhàn)略，再談遇到的挑戰(zhàn)是什么，然后才是人的戰(zhàn)略。那么人的戰(zhàn)略，我們有現(xiàn)有的人的盤點，也有一個未來為了提高人才升級準(zhǔn)備做的動作，所以它是一個組合拳。在阿里，基本上在戰(zhàn)略、預(yù)算和去年一年的總結(jié)全部結(jié)束之后明確了未來明年要做什么的時候開始做人才盤點，過去一般是在開春，阿里巴巴如果沒有上市，沒有財年之前，基本上是四月份，就是第二個季度開始做，那么現(xiàn)在一般在六月份開始做。人才盤點不是為過去盤點，人才盤點是為未來盤點的，第二個做人才盤點，我們是規(guī)定HR不能來講，必須是業(yè)務(wù)的人來講，因為在很多公司會覺得講人要由HR來講，但是我

4、們認(rèn)為，一個好領(lǐng)導(dǎo)者就是最好的HR，所以他要對他的人了解。因為我們知道，最后的那個東西等于是戰(zhàn)略乘以組織能力等于你的結(jié)果，就是實現(xiàn)的目標(biāo)。那組織是很重要的一環(huán)節(jié)，你會發(fā)現(xiàn)往往在上場打仗的時候，往往會忽略組織這個部分，所以在組織的這個部分有文化的部分。所以，組織盤點，有幾個我們要看的東西：l 領(lǐng)導(dǎo)者對于戰(zhàn)略、組織、文化是否是貫穿的。l 組織是不是跟未來有連接的。l 為了培養(yǎng)人做哪些東西，而不是只關(guān)注事情本身。l 冉冉升起的明星是不是有足夠大的舞臺，是不是放到合適的位置。阿里怎么玩盤點？一句話，"粗中有細(xì)"。l 粗：比如2013年大盤點，一天內(nèi)，25個總裁挪位置。l 細(xì)：上市后

5、，盤點從組織、戰(zhàn)略、文化，人才多維度滲透。3、阿里怎么做人才盤點的？對于我們來講，如果作為人才盤點：第一個，首先要觀察的不是最后的明星，而是每個總裁對于他的部分，他是不是關(guān)注人的人。當(dāng)我第一次2009年做人才盤點的時候，因為馬老師是每年一定要花時間做這個人才盤點，他全程參加，你會發(fā)現(xiàn)他在講一個人的時候是有感情的，是擬人化的，就是把那個人當(dāng)人看的。也有很多管理者就講，那個人今年34歲，研究生畢業(yè)，工作勤勤懇懇，這不是講人，這是描述一個東西。所以在這個過程中會發(fā)現(xiàn)很多領(lǐng)導(dǎo)者在組織和完善上到底做得夠不夠。第二個，因為很多時候業(yè)務(wù)會變化，我們的業(yè)務(wù)已經(jīng)往那個方向走了，可是人還在這里。還有堅持做很多年以

6、后，你會發(fā)現(xiàn)這一塊業(yè)務(wù)每年都存在人才不足的問題，那么到底是業(yè)務(wù)的吸引力不夠，還是我們對于人的吸引力不夠，還是培養(yǎng)不夠？其實會發(fā)現(xiàn)問題，也會從這個基礎(chǔ)上來保障。第三個，就是從集團(tuán)的層面，我提到25個人輪調(diào)，很多人被輪換到完全不熟悉的環(huán)境。很多淘寶的人調(diào)到了螞蟻金服，也把螞蟻金服的人調(diào)到了淘寶，很大的輪換。這個過程，我們真的非常慎重，非常認(rèn)真討論每個人，不是就像播報員一樣播報，每個人都要發(fā)表觀點，對于他未來到底怎么看？要用非常慎重的討論。我們會看到，淘寶也應(yīng)該是一個數(shù)據(jù)驅(qū)動的，我們的運營要升級，我們過去很感性，需要一些理性的東西加入，然后開始應(yīng)用商鋪、消費者，因為要選人，那么選誰，然后再從技術(shù)背景

7、里面看哪個是未來愿意培養(yǎng)的，哪些有擔(dān)當(dāng)?shù)模男┦菬釔酃緢允氐?，愿意突破的？又會回到心力、腦力、體力，什么自信、樂觀這些都要看，然后選一個合適的人。 當(dāng)然很多人不會意識到我有這樣的機會，馬老師身上很讓我觸動一點。第一、他永遠(yuǎn)會發(fā)現(xiàn)那個人身上最亮的亮點，然后用他，給他平臺和土壤，所以有的時候真的需要勇氣，CEO真的需要發(fā)現(xiàn)，CEO真的是一個好的伯樂。因為阿里永遠(yuǎn)有一個不變就是變化。第二個，是馬老師和彭蕾來跟你講的，所以你也沒有任何狡辯和爭取的機會，再說狡辯也沒有用，在阿里那么多年。第三個，基于對公司的相信，覺得所有的變化都是為了培養(yǎng)我，所以就沒有什么好糾結(jié)的。阿里怎么做人才盤點？有什么經(jīng)驗：l

8、視人為人：看人性，看人的本質(zhì)，帶有溫度的。l 問題導(dǎo)向：謹(jǐn)慎去判斷是人的能力問題，還是業(yè)務(wù)發(fā)展的問題。l 自上而下：從馬云到彭蕾親自抓，抓人的亮點，給平臺和土壤。4.阿里怎么選拔新人？阿里關(guān)于怎么選拔新人有很多種方式：第一種就是多觀察，因為會開不同的業(yè)務(wù)會議，會發(fā)現(xiàn)很多苗子，所以我很喜歡參加業(yè)務(wù)的會議，其實除了聽業(yè)務(wù)，還有觀察人。第二個就是晉升面試，HR散在各個地方，回過頭來會覺得人特別好，哪些是全票肯定的，哪些是冉冉之星，都會看得到，所以也會有一部分的數(shù)據(jù)收集。從結(jié)果來看，其實當(dāng)時推出這個東西（人才盤點）的時候，在整個集團(tuán)其實有很多的質(zhì)疑，比如說管理者，到底權(quán)威是什么？會不會突然一堆人晉升？

9、評審官會不會不公平？會有很多不該晉升的人被晉升了？但是你會發(fā)現(xiàn)，從數(shù)據(jù)來看，比原來更嚴(yán)格了。第一年的數(shù)據(jù)，其實比往年的晉升比例還低。第二，你會發(fā)現(xiàn)所有被選出來的面試官非常地認(rèn)真。第三，你會看到沉淀了很多人的數(shù)據(jù)，比如說選什么樣的人，面試官覺得什么樣的人合適。因為它是一個公開的平臺，很多新的苗子會從自己的業(yè)務(wù)里面被整個淘寶看到。阿里人才盤點結(jié)果被質(zhì)疑，怎么辦？l 用數(shù)據(jù)說話：有時候數(shù)據(jù)比人靠譜。l 做開發(fā)平臺：流程有條件的公布。5.阿里通過德州撲克選人？談到我們怎么培養(yǎng)接班人，我們曾經(jīng)要選一個叫笑傲江湖班，當(dāng)時人很多，我們就制定了幾個特質(zhì)，因為我們的業(yè)務(wù)都有未知性，只有那種敢拼敢賭的，智慧的人才

10、是我們未來想要的人。過于保守的人不是我們未來想要的人。 這幫人里面怎么樣去更全面地看他們，除了我們過去有這樣的評估之外，我們就想到了一個在正式確立名單方法，比如說我們有30個人的名單，最后我們只選20個人，那么30個怎么變成20個人呢？我們就打德州撲克。其實HR的人就會混在里面，老陸也混在里面，我也混在里面，但是我沒有上桌，我作為觀察員到處晃。這個游戲設(shè)計的背后，其實是圍繞著我們想看什么？第一，個性是什么，第二，我為了贏還能追加多少身家，其實也是一種勇氣和膽量的判斷。其實德州不是只靠運氣，它是靠智慧的，對臺面的計算，既有感性的部分也有理性的部分，為什么選德州沒有選麻將呢？也是這個原因，而且它的

11、輸贏會很大，就是輸贏可能就在一把牌之間，輸贏就分出來了。我們大概從6點多開始，一直到12點多結(jié)束，我們弄完之后就進(jìn)行第二天復(fù)盤，包括開始回看錄像，對每個人的特質(zhì)和原來進(jìn)行比對，你會發(fā)現(xiàn)90%是吻合的，但是更進(jìn)一步讓我們核心團(tuán)隊，就是老陸、我、逍遙子看清整個團(tuán)隊的狀況，然后選出20個人進(jìn)了笑傲江湖班，我們開始對他進(jìn)行Mini-MBA的培訓(xùn)。包括未來在做人才盤點的時候，我們都很清楚什么樣的業(yè)務(wù)適合什么樣的人。因為賭性太大也有風(fēng)險，我們應(yīng)該配什么樣的人給他，配什么樣的機制給他，配什么樣的HR給他，其實都有很好的探討。 后來，我們從那場比賽里面，有三個人是被關(guān)注到的，風(fēng)格各不一樣。第一個，屬于非常年輕

12、的一派，會發(fā)現(xiàn)沖勁很足，但是謀略不夠，后來我們把他放到新業(yè)務(wù)，但不是一個特別傳統(tǒng)的商業(yè)環(huán)境里面用他，就是跟新業(yè)務(wù)有關(guān)，你會發(fā)現(xiàn)他很適合。第二個，是一個守得很好的人，就是非常謹(jǐn)慎，永遠(yuǎn)守，所以這個人我們一直在用他，用到了一些攻堅戰(zhàn)的地方，就是守為主，攻為輔的地方用他，而且我們會知道他是不到最后不會放棄的，我們會這么用他。第三個，他是有勇有謀的，他適合比較復(fù)雜的商業(yè)環(huán)境，而且他在競爭的過程中非常沉穩(wěn)，所以我們用他在競爭非常激烈的一個場景。這三個人的個性上都有不足，所以我們也給他們配了不同的人。關(guān)于這場笑傲江湖，我覺得對于人性的判斷還是挺有價值的?？窗⒗锿ㄟ^德州撲克選人，有什么收獲？l 規(guī)則設(shè)計：要

13、選什么樣的人，對人才特質(zhì)有個方向選擇。l 及時復(fù)盤：全程錄像，及時把人多維度分析，賽馬中識馬。l 結(jié)果應(yīng)用：選好人，接著去培訓(xùn)，然后放在實戰(zhàn)中訓(xùn)練。6.阿里人才盤點重點盤什么人？阿里，我們把員工當(dāng)成四種動物，野狗、牛、小白兔、狗。每年人才盤點特別關(guān)注末尾的人，就是在公司很多年，又沒有潛力，很多年不被晉升的人，也是我們很關(guān)注的重點老白兔。因為我們覺得當(dāng)公司大了，就是機制又完整了以后，傷害最大的不是野狗。當(dāng)公司很小的時候傷害的永遠(yuǎn)是野狗，但是我們已經(jīng)這么大的體制了，有很完善的機制在保障他們的時候，老白兔的影響是很大的。我們怎么定義老白兔？就是看起來兢兢業(yè)業(yè)，其實沒什么產(chǎn)出，偶爾還會說點風(fēng)涼話的。因

14、為組織在快速發(fā)展，這部分人在公司越來越多，其實會影響很多新人對這家公司的信任，甚至因為他們占了這個坑，本來可以創(chuàng)造更多價值的，因為他們在，所以很多機會就沒有看到。所以對于我們來講，怎么發(fā)現(xiàn)組織里的老白兔也是很重要的工作。所以每次的人才盤點之后，我們都會有列表，里面有業(yè)績差的，也有老白兔，我們HR體系就會跟蹤這些人到底怎么樣，績效變好了沒，換崗了沒，我們也會充分討論哪些人應(yīng)該是被辭退的，哪些是應(yīng)該被換崗的，哪些人應(yīng)該是降級的，都會被討論。這樣的話才能確保整個組織不斷地往前走。我覺得，人才盤點是盤組織、盤文化、盤戰(zhàn)略和落地之間的鏈接。既要有情、有義，也要有理。阿里為什么重點盤老白兔？因為老白兔：l

15、 占坑不出活，新人看不到機會。l 偶爾說風(fēng)涼話，影響組織戰(zhàn)斗力。7.阿里盤點結(jié)果如何應(yīng)用？對于公司在發(fā)展的過程中，要有一定的考核機制在那里，而且要有非常量化的要求。但是在量化的要求下，可以做得人性一點，這是我的觀點。所以在我看來并沒有那么難，因為只要想的是組織要往前走，當(dāng)我做決定的時候，我是領(lǐng)導(dǎo)者。但是在處理本人的時候，我是人在處理，而不是當(dāng)工具在處理，我覺得這還是要想的。在很多外企里面，很多時候做了正確的決定，可是過程太冷血，于是結(jié)果就不那么好。對于我來講，我能理解，跟著公司做了很多年，特別是在過去還曾經(jīng)有過輝煌戰(zhàn)功的人，沒有功勞也有苦勞。但是，當(dāng)有一天發(fā)現(xiàn)他不合適的時候，怎么辦？其實我是這

16、么看的，你因為覺得不敢跟他談留著，雙方都痛苦，你覺得他不痛苦嗎？不斷地新人來，他的地盤越來越小，職責(zé)越來越小，層級在變化，薪水也沒有漲，別人還這么看他，你覺得不痛苦嗎？第二個，你為他好，你應(yīng)該作出一個決定，我覺得領(lǐng)導(dǎo)者一定要站在員工的角度，到底什么決定對他是最好的，不一定留在這里是最好的，不是說離開阿里就沒有好的工作，我覺得也不是的。所以，我一直講，作為領(lǐng)導(dǎo)者，你要給團(tuán)隊，當(dāng)有一天他們離開你的時候，他會活得更好，這才是我們要的，而不是一直留在身邊，所以對我來講沒有那么大的難度。有一個曾經(jīng)也是我直接的下屬，他是TOP的銷售，TOP的區(qū)域經(jīng)理，后來變成淘寶這邊帶一塊銷售業(yè)務(wù)，但是，你會發(fā)現(xiàn)他的特質(zhì)

17、和這個業(yè)務(wù)要的特長不匹配，他們都知道P4P業(yè)務(wù)不是靠銷售能力來的，而是產(chǎn)品技術(shù)驅(qū)動得來的。 所以，當(dāng)我看到以后，我就先花時間跟他的老板達(dá)成共識，不斷縮小他的職責(zé)，每次縮小的時候都跟他談，你的能力在哪里，我們給你時間。但是，如果你達(dá)不到，我們也不能等你，所以是先讓他的能力縮小，而不能影響業(yè)務(wù)結(jié)果。 后來會發(fā)現(xiàn)，當(dāng)阿里巴巴第一次上市的時候，有了錢，他開始喜歡古玩、字畫，每天喝茶，我就問他，你的人生到底想要什么？你在這里帶的是一個銷售團(tuán)隊，你的狀態(tài)會影響你同事，所以，我很嚴(yán)肅地給他做過整改。談話是我親自參與的，我跟他談，他會有變化，但是會發(fā)現(xiàn)他的變化是一個短暫的，最后我就把他調(diào)開了銷售崗位。我說，這是最后一次機會，你在這里找你喜歡的、熱愛的，我再最后給你一次機會，你可以選擇，最后他選擇到了后臺