績效管理操作手冊(精編)

1、shirluy績效管理操作手冊人力資源部目錄第一部分：績效管理綜述一、績效管理二、績效管理過程三、績效管理適用對象四、績效指標(biāo)的主要形式與內(nèi)容五、建立績效管理系統(tǒng)的條件第二部分：關(guān)鍵績效指標(biāo)體系建立一、關(guān)鍵績效指標(biāo)含義二、關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計基本方法三、關(guān)鍵績效指標(biāo)體系建立流程四、在實際工作中的應(yīng)用第三部分：工作目標(biāo)設(shè)定一、工作目標(biāo)設(shè)定的含義二、工作目標(biāo)的設(shè)計第四部分：績效計劃一、績效計劃的含義二、經(jīng)營業(yè)績計劃的制定三、員工績效計劃的制定第五部分：績效輔導(dǎo)一、工作中的輔導(dǎo)二、中期回顧第六部分：績效評估與績效應(yīng)用shirluy績效評估績效結(jié)果應(yīng)用績效計劃修訂第一部分績效管理綜述一、績效管理績效是指具

2、有一定素質(zhì)的員工圍繞職位的應(yīng)付責(zé)任所達(dá)到的階段性結(jié)果以 及在達(dá)到過程中的行為表現(xiàn)。所謂績效管理是指管理者與員工之間在目標(biāo)與如何實現(xiàn)目標(biāo)上所達(dá)成共識 的過程，以及增強(qiáng)員工成功地達(dá)到目標(biāo)的管理方法以及促進(jìn)員工取得優(yōu)異績效的 管理過程?？冃Ч芾淼哪康脑谟谔岣邌T工的能力和素質(zhì)， 改進(jìn)與提高公司績效水 平?？冃Ч芾硎紫纫鉀Q幾個問題：（1）就目標(biāo)及如何達(dá)到目標(biāo)需要達(dá)成共識。（2）績效管理不是簡單的任務(wù)管理，它特別強(qiáng)調(diào)溝通、輔導(dǎo)和員工能力的提高。（3）績效管理不僅強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，而且重視達(dá)成目標(biāo)的過程?？冃Ч芾硭w的內(nèi)容很多，它所要解決的問題主要包括：如何確定有效的 目標(biāo)？如何使目標(biāo)在管理者與員工之間達(dá)成

3、共識？如何引導(dǎo)員工朝著正確的目 標(biāo)發(fā)展？如何對實現(xiàn)目標(biāo)的過程進(jìn)行監(jiān)控？如何對實現(xiàn)的業(yè)績進(jìn)行評價和對目 標(biāo)業(yè)績進(jìn)行改進(jìn)？績效管理中的績效和很多人通常所理解的“績效”不太一樣。 在績效管理中，我們認(rèn)為績效首先是一種結(jié)果，即做了什么；其次是過程，即是 用什么樣的行為做的；第三是績效本身的素質(zhì)。因此績效考核只是績效管理的一 個環(huán)節(jié)?？冃Ч芾硎峭ㄟ^管理者與員工之間持續(xù)不斷地進(jìn)行的業(yè)務(wù)管理循環(huán)過程，實現(xiàn)業(yè)績的改進(jìn)，所采用的手段為 PDCA循環(huán)：圖1 績效管理的PDCA循環(huán)shirluy績效管理的側(cè)重點體現(xiàn)在以下幾個方面：計劃式而非判斷式-著重于過程而非評價-尋求對問題的解決而非尋找錯處-體現(xiàn)在結(jié)果與行為兩

4、個方面而非人力資源的程序-是推動性的而非威脅性績效管理根本目的在于績效的改進(jìn)-改進(jìn)與提高績效水平-績效改進(jìn)的目標(biāo)列入下期績效計劃中-績效改進(jìn)需管理者與員工雙方的共同努力-績效改進(jìn)的關(guān)鍵是提高員工的能力與素質(zhì)-績效管理循環(huán)的過程是績效改進(jìn)的過程-績效管理過程也是員工能力與素質(zhì)開發(fā)的過程二、績效管理過程在上述的績效管理各環(huán)節(jié)過程中包括四個方面：計劃、輔導(dǎo)、評價、報酬(一) 績效管理中的計劃1. 制定績效目標(biāo)計劃及衡量標(biāo)準(zhǔn)績效目標(biāo)分為兩種(1) 結(jié)果目標(biāo)：指做什么，要達(dá)到什么結(jié)果，結(jié)果目標(biāo)的來源于公司的 目標(biāo)、部門的目標(biāo)、市場需求目標(biāo)、以及員工個人目標(biāo)等。（2）行為目標(biāo)：指怎樣做確定一個明智的目標(biāo)就

5、是既要確定要實現(xiàn)什么結(jié)果又要確定怎樣去做，才能更好地實現(xiàn)要達(dá)成的目標(biāo)。明智的目標(biāo)（SMART）原則是指：S:具體的（反映階段的比較詳細(xì)的目標(biāo)）M :可衡量的（量化的）A :可達(dá)到的（可以實現(xiàn)的）R:相關(guān)的（與公司、部門目標(biāo)的一致性）T:以時間為基礎(chǔ)的（階段時間內(nèi)）2. 對目標(biāo)計劃的討論在確定SMART目標(biāo)計劃后，組織員工進(jìn)行討論，推動員工對目標(biāo)達(dá) 到一致認(rèn)同，并闡明每個員工應(yīng)達(dá)到什么目標(biāo)與如何達(dá)到目標(biāo)，共同樹立 具有挑戰(zhàn)性又可實現(xiàn)的目標(biāo)，管理者與員工之間的良好溝通是達(dá)成共識、 明確各自目標(biāo)分解的前提，同時也是有效輔導(dǎo)的基礎(chǔ)。3. 確定目標(biāo)計劃的結(jié)果通過目標(biāo)計劃會議達(dá)到管理者與員工雙方溝通明確并

6、接受， 在管理者與 員工之間建立有效的工作關(guān)系， 員工意見得到聽取和支持，從而確定監(jiān)控的時 間點和方式。（二）績效管理中的輔導(dǎo)在確定了階段性的SMART目標(biāo)和通過會議明確了各自的目標(biāo)之后，作為管 理者的工作重點就是在各自目標(biāo)實現(xiàn)過程中進(jìn)行對員工的輔導(dǎo)。輔導(dǎo)的方式有兩種：（1）會議式：指通過正式的會議實施輔導(dǎo)過程（2）非正式：指通過各種非正式渠道和方法實施對員工的輔導(dǎo)。對員工實現(xiàn)各自目標(biāo)和業(yè)績的輔導(dǎo)應(yīng)為管理者的日常工作，在輔導(dǎo)過程中既要對員工的成績認(rèn)可，又要對員工實現(xiàn)的目標(biāo)進(jìn)行幫助和支持。 幫助引導(dǎo)達(dá)到所 需實現(xiàn)的目標(biāo)和提供支援，同時根據(jù)現(xiàn)實情況雙方及時修正目標(biāo)， 朝著實現(xiàn)的目 標(biāo)發(fā)展。這也是對

7、怎樣實現(xiàn)目標(biāo)（行為目標(biāo)）過程進(jìn)行了解和監(jiān)控。需要強(qiáng)調(diào)指 出的是：良好的溝通是有效輔導(dǎo)的基礎(chǔ)。對于員工的參與，要求員工能夠：（1）描述自己所要達(dá)到的目標(biāo)（或?qū)崿F(xiàn)的業(yè)績）（2）對自己實現(xiàn)的目標(biāo)進(jìn)行評估有效的輔導(dǎo)應(yīng)該是：（1）隨著目標(biāo)的實現(xiàn)過程，輔導(dǎo)溝通是連續(xù)的；（2）不僅限于在一些正式的會議上，強(qiáng)調(diào)非正式溝通的重要性；（3）明確并加強(qiáng)對實現(xiàn)目標(biāo)的期望值；（4）激勵員工，對員工施加推動力（推動力是指一種連續(xù)的需求或通常沒 有意識到的關(guān)注）（5）從員工獲得反饋并直接參與；（6）針對結(jié)果目標(biāo)和行為目標(biāo)。（三）績效管理中的評價在階段性工作結(jié)束時，對階段性業(yè)績進(jìn)行評價，以便能公正地、客觀地反映 階段性的工作

8、業(yè)績，目的在于對以目標(biāo)計劃為標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)績實現(xiàn)的程度進(jìn)行總結(jié)， 進(jìn)行業(yè)績的評定，不斷總結(jié)經(jīng)驗，促進(jìn)下一階段業(yè)績的改進(jìn)。通過實際實現(xiàn)的業(yè)績與目標(biāo)業(yè)績的比較， 明確描述并總結(jié)業(yè)績的發(fā)展表現(xiàn)趨 勢。在對階段性業(yè)績評價之前，要進(jìn)行信息收集，尤其是對實現(xiàn)目標(biāo)過程的信息 收集，在溝通和綜合員工與管理者雙方所掌握的資料后，通過會議的形式進(jìn)行階段性業(yè)績的評價，包括對實際業(yè)績與預(yù)期業(yè)績的比較、 管理者的反饋、支持與激 勵、業(yè)績改進(jìn)建議、本階段總結(jié)、確定下階段的計劃等。在評價過程中需要管理者的具備較好的交流技能：如提問、傾聽、反饋和激 勵等。一般績效評價的內(nèi)容和程序包括以下幾個方面：（1）量度：量度原則與方法（2）評

9、價：評價的標(biāo)準(zhǔn)和評價資料的來源（3）反饋：反饋的形式和方法（4）信息：過去的表現(xiàn)與業(yè)績目標(biāo)的差距，需要進(jìn)行業(yè)績改進(jìn)的地方。一般評價的標(biāo)準(zhǔn)是選擇主要的績效指標(biāo) KPI （定量和定性的指標(biāo)）來評 價業(yè)績實現(xiàn)過程中的結(jié)果目標(biāo)和行為目標(biāo)。（四）以考核為基礎(chǔ)的個人回報個人績效回報形式包括：工資、獎金、股權(quán)、福利、機(jī)會、職權(quán)等。確定合理的具有以實現(xiàn)和激勵為導(dǎo)向的業(yè)績報酬方面， 公司目前以通過與績效管理相 結(jié)合的方式構(gòu)建職位職能工資制度來實現(xiàn)。通過員工職位的KPI （員工的業(yè)績衡 量指標(biāo)）的設(shè)定，評定職位的輸出業(yè)績，對關(guān)鍵的業(yè)績進(jìn)行考核，綜合工作能力、 工作態(tài)度等方面，并將它們與報酬相結(jié)合。三、績效管理適用

10、對象1、按管理層級劃分績效管理系統(tǒng)的特點之一，是不同的績效管理對象承擔(dān)不同的工作職責(zé)， 應(yīng) 根據(jù)其特點對應(yīng)不同的績效考核方法。 因此界定和建立績效管理系統(tǒng)，首先要明 確績效管理系統(tǒng)的適用對象。通常公司的績效管理系統(tǒng)適用于全體員工，包括管 理層和普通員工。管理層的特點是，對公司生產(chǎn)經(jīng)營結(jié)果負(fù)有決策責(zé)任， 并具有較為綜合的影 響力。對應(yīng)這樣的特點，對管理人員的考核，應(yīng)采用量化成分較多、約束力較強(qiáng)， 獨立性較高，以最終結(jié)果為導(dǎo)向的績效評估方式。普通員工的特點是，工作基本由上級安排和設(shè)定，依賴性較強(qiáng)，工作內(nèi)容單 純，對生產(chǎn)經(jīng)營結(jié)果只有單一的、小范圍的影響。對應(yīng)這樣的特點，對普通員工 的考核，應(yīng)采用量化

11、成分少、需要上下級隨時、充分溝通，主要以工作過程為導(dǎo) 向的績效衡量方式。管理層的工作職責(zé)又可分為生產(chǎn)經(jīng)營直接管理職責(zé)和生產(chǎn)經(jīng)營間接管理職 責(zé)兩大類。生產(chǎn)經(jīng)營直接管理是指直接參與生產(chǎn)經(jīng)營活動，作出的決策對企業(yè)效益與各項生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)有直接影響。生產(chǎn)經(jīng)營間接管理職能是指不直接參與生產(chǎn) 經(jīng)營活動，但從事諸如各項管理程序的政策制定、監(jiān)督執(zhí)行、協(xié)調(diào)管理及信息溝 通等工作，其決策對企業(yè)效益與各項生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)有間接影響的職能。生產(chǎn)經(jīng)營的直接管理職能與間接管理職能， 因其工作的著力點不同，也應(yīng)在 績效管理系統(tǒng)的設(shè)計中針對其不同特點，選擇適宜的指標(biāo)進(jìn)行考核。因此績效考核目標(biāo)的設(shè)立應(yīng)該視考核對象的不同而有所區(qū)別，根

12、據(jù)咨詢經(jīng)驗和實施效果來看，通常原則如下：中基層部門主管：績效考核目標(biāo)一般性工作人員：績效考核目標(biāo)事務(wù)性工作人員：績效考核目標(biāo)例行性工作人員：績效考核目標(biāo)應(yīng)急性工作人員：績效考核目標(biāo)=績效目標(biāo)+衡量指標(biāo)+改進(jìn)點=工作計劃+衡量指標(biāo)+改進(jìn)點=應(yīng)負(fù)責(zé)任+例外工作+衡量指標(biāo)=工作量+準(zhǔn)確性=工作量+高壓線2、按工作特征劃分對每一崗位的工作都可以從穩(wěn)定性、程序性和獨立性三個方面的特征來考察。 穩(wěn)定性是指工作內(nèi)容和工作環(huán)境的穩(wěn)定程度；程序性是指工作遵循某些規(guī)程的程 度；獨立性是指允許個人在工作完成方面進(jìn)行自我決策的程度。對某一特定崗位技能、工作經(jīng)驗和個人素質(zhì)等特征的要求就不同，程序性、 穩(wěn)定性高而獨立性低

13、的生產(chǎn)線工人只需要按照特定的規(guī)程進(jìn)行特定的工作，因此 只需具備較低的和特別專門化的知識和技能；而高層經(jīng)理崗位則需要要豐富的知 識和經(jīng)驗、創(chuàng)新精神和應(yīng)變能力以應(yīng)對變化莫測的市場競爭和錯綜復(fù)雜的內(nèi)部管理活動。崗位性質(zhì)的不同，工作特征的差異就結(jié)果決定了績效考核的內(nèi)容和方法的差 異。對流水生產(chǎn)線上的工作其程序性、穩(wěn)定性高而獨立性低的崗位的考核，應(yīng)包 含較多可量化的指標(biāo)，如上下班時間、操作的熟練程度、次品率等；高級經(jīng)理崗 位具有較低的程序性、很高的獨立性和非穩(wěn)定性，其考核內(nèi)容應(yīng)側(cè)重于經(jīng)理人員 的能力和素質(zhì)、股東滿意度、以及公司在股票市場上的表現(xiàn)等方面；市場銷售工 作具有一定的程序性、較高的獨立性，因此除

14、考核銷售額外，還應(yīng)考核簽訂的合 同數(shù)目、客戶檔案管理、項目進(jìn)度管理、用戶滿意度等指標(biāo)?；鶎硬僮鲉T工：標(biāo)準(zhǔn)比較法中層管理人員：目標(biāo)管理法高層管理人員：非結(jié)構(gòu)化法四、績效指標(biāo)的主要形式與內(nèi)容（一）關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）即用來衡量某一職位工作人員工作績效表現(xiàn)的具體量化指標(biāo)， 是對工作完成 效果的最直接衡量方式。關(guān)鍵績效指標(biāo)來自于對企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的分解， 反映 最能有效影響企業(yè)價值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動因素。設(shè)立關(guān)鍵績效指標(biāo)的價值在于：使 經(jīng)營管理者將精力集中在對績效有最大驅(qū)動力的經(jīng)營行動上， 及時診斷生產(chǎn)經(jīng)營 活動中的問題并采取提高績效水平的改進(jìn)措施。KPI指標(biāo)并不一定能直接用于或適合所有崗位的人員考核，

15、但因為KPI指標(biāo)能在相當(dāng)程度上反映組織的經(jīng)營重點和階段性方向，所以成為績效考核的基礎(chǔ)。 關(guān)于KPI指標(biāo)的具體提取與分解方法在第三部分中予以詳細(xì)說明。（二）工作目標(biāo)與過程設(shè)定即由上級領(lǐng)導(dǎo)與員工共同商議確定員工在考核期內(nèi)應(yīng)完成的主要工作及其效果，并在考核期結(jié)束時由上級領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)期初所定目標(biāo)是否實現(xiàn)， 為員工績效打 分的績效管理方式。它是一種對工作職責(zé)范圍內(nèi)的一些相對長期性、 過程性、輔 助性、難以量化的主要工作任務(wù)完成情況的考核方法。（三）KPI與工作目標(biāo)的關(guān)系KPI與工作目標(biāo)在績效管理系統(tǒng)中互相配合、互為補(bǔ)充。1 共同點在于：都是依據(jù)目標(biāo)職位的工作職責(zé)和工作性質(zhì)而設(shè)定，反映由公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解 得出

16、的關(guān)鍵價值驅(qū)動因素，并且只反映目標(biāo)職位的最主要經(jīng)營活動效果， 而非全 部工作。2.不同點在于：KPI可以用計算公式計算出員工經(jīng)營活動的量化結(jié)果，側(cè)重考察員工對經(jīng)營成果有直接控制力的工作，它考察的是當(dāng)期績效和最終經(jīng)營成果； 工作目標(biāo)是由 上級領(lǐng)導(dǎo)以打分的形式，定性評價員工完成不易量化的主要工作情況，側(cè)重考察 員工對經(jīng)營成果無直接控制力的工作， 它考察的是長期性工作和工作的過程。 使 用工作目標(biāo)完成效果評價，可以彌補(bǔ)僅用完全量化的關(guān)鍵績效指標(biāo)來考核的不 足，以便更加全面地反映員工的工作表現(xiàn)。 工作目標(biāo)完成效果評價主要包括工作 目標(biāo)與目的的設(shè)定、評估標(biāo)準(zhǔn)的制定、權(quán)重的確定、評估級別的評定等。五、建立

17、績效管理系統(tǒng)的條件shirluy建立新的績效管理系統(tǒng)要求有一些內(nèi)部和外部條件支持和保證，其中有一些是必不可少的，比如需要從流程和組織結(jié)構(gòu)上界定清楚各職能、 職位對于戰(zhàn)略目 標(biāo)的支持程度；必須統(tǒng)一公司上下尤其是各級直線經(jīng)理對于績效管理的認(rèn)識； 建 立暢順有效的信息溝通渠道等等。因此，要建立績效管理體系并希望能行之有效， 應(yīng)當(dāng)具備一定的前提條件。在第一部分中已經(jīng)提到績效管理各過程，由此根據(jù)第一環(huán)節(jié)一績效計劃的建 立流程來看企業(yè)本身對于建立績效管理系統(tǒng)必備的支持條件：表1 ：績效計劃建立所需的支持條件界定職位工作職責(zé)設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)定工作目標(biāo)分配權(quán)重指標(biāo)檢驗主 要 目 的理解所涉 及職位關(guān) 鍵業(yè)務(wù)

18、內(nèi) 容及主要 工作成果結(jié)合企業(yè)戰(zhàn) 略重點，設(shè)定 可衡量的具 有代表性的 關(guān)鍵績效指 標(biāo)根據(jù)工作內(nèi)容與 職責(zé)，設(shè)定工作 目標(biāo)，考核難以 量化的關(guān)鍵工作 領(lǐng)域，作為關(guān)鍵 績效指標(biāo)的補(bǔ)充根據(jù)各關(guān)鍵績效 指標(biāo)及工作目標(biāo) 的戰(zhàn)略重要性， 以及員工對結(jié)果 的影響力大小確 定權(quán)重檢查目標(biāo)分 解情況的延 續(xù)性、一致 性、支持性所需 信 息組織結(jié)構(gòu) 圖、部門職 責(zé)、業(yè)務(wù)流 程、工作內(nèi)容企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè) 務(wù)流程及經(jīng)營 計劃、職位工 作職責(zé)描述企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù) 流程與經(jīng)營計 戈V、職位工作職 責(zé)描述企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù) 流程及工作計 戈V、職位工作職 責(zé)描述企業(yè)戰(zhàn)略、 業(yè)務(wù)流程及經(jīng)營計劃、職位工作職責(zé)描述參與者高層規(guī)劃， 人力

19、資源 部組織上下級員工共同參與匸上下級員工共同參與上下級員工共同參與人力資源部組織進(jìn)行從上表中不難看出，組織結(jié)構(gòu)、部門設(shè)臵、業(yè)務(wù)流程、職位工作職責(zé)的確定是制定績效計劃的基礎(chǔ)，也是理解目標(biāo)職位關(guān)鍵業(yè)務(wù)內(nèi)容及主要工作成果的前 提。shirluy第二部分關(guān)鍵績效指標(biāo)體系建立一、關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）基本概念KPI （關(guān)鍵績效指標(biāo)）是 Key Performanee Indicators的英文簡寫，是管理中“計劃一執(zhí)行一評價”中“評價”不可分割的一部分，反映個體 /組織關(guān)鍵業(yè)績 貢獻(xiàn)的評價依據(jù)和指標(biāo)。KPI是指標(biāo)，不是目標(biāo)，但是能夠借此確定目標(biāo)或行為 標(biāo)準(zhǔn)：是績效指標(biāo)，不是能力或態(tài)度指標(biāo)；是關(guān)鍵績效指

20、標(biāo)，不是一般所指的績 效指標(biāo)。關(guān)鍵績效指標(biāo)是用于衡量工作人員工作績效表現(xiàn)的量化指標(biāo)，是績效計劃的 重要組成部分。關(guān)鍵績效指標(biāo)具備如下幾項特點：（一）來自于對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解這首先意味著，作為衡量各職位工作績效的指標(biāo)，關(guān)鍵績效指標(biāo)所體現(xiàn)的衡 量內(nèi)容最終取決于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。當(dāng)關(guān)鍵績效指標(biāo)構(gòu)成公司戰(zhàn)略目標(biāo)的有效組 成部分或支持體系時，它所衡量的職位便以實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的相關(guān)部分作為自 身的主要職責(zé)；如果KPI與公司戰(zhàn)略目標(biāo)脫離，則它所衡量的職位的努力方向也 將與公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)產(chǎn)生分歧。KPI來自于對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，其第二層含義在于，KPI是對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的進(jìn)一步細(xì)化和發(fā)展。公司戰(zhàn)略目標(biāo)是

21、長期的、指導(dǎo)性的、概括性的，而各 職位的關(guān)鍵績效指標(biāo)內(nèi)容豐富，針對職位而設(shè)臵，著眼于考核當(dāng)年的工作績效、 具有可衡量性。因此，關(guān)鍵績效指標(biāo)是對真正驅(qū)動公司戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的具體因素 的發(fā)掘，是公司戰(zhàn)略對每個職位工作績效要求的具體體現(xiàn)。最后一層含義在于，關(guān)鍵績效指標(biāo)隨公司戰(zhàn)略目標(biāo)的發(fā)展演變而調(diào)整。當(dāng)公司戰(zhàn)略側(cè)重點轉(zhuǎn)移時，關(guān)鍵績效指標(biāo)必須予以修正以反映公司戰(zhàn)略新的內(nèi)容。（二）關(guān)鍵績效指標(biāo)是對績效構(gòu)成中可控部分的衡量企業(yè)經(jīng)營活動的效果是內(nèi)因外因綜合作用的結(jié)果， 這其中內(nèi)因是各職位員工 可控制和影響的部分，也是關(guān)鍵績效指標(biāo)所衡量的部分。關(guān)鍵績效指標(biāo)應(yīng)盡量反 映員工工作的直接可控效果，剔除他人或環(huán)境造成的其

22、它方面影響。 例如，銷售 量與市場份額都是衡量銷售部門市場開發(fā)能力的標(biāo)準(zhǔn)， 而銷售量是市場總規(guī)模與 市場份額相乘的結(jié)果，其中市場總規(guī)模則是不可控變量。在這種情況下，兩者相 比，市場份額更體現(xiàn)了職位績效的核心內(nèi)容，更適于作為關(guān)鍵績效指標(biāo)。（三）KPI是對重點經(jīng)營活動的衡量，而不是對所有操作過程的反映每個職位的工作內(nèi)容都涉及不同的方面，高層管理人員的工作任務(wù)更復(fù)雜， 但KPI只對其中對公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)影響較大，對戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)起到不可或缺作 用的工作進(jìn)行衡量。（四）KPI是組織上下認(rèn)同的KPI不是由上級強(qiáng)行確定下發(fā)的，也不是由本職職位自行制定的，它的制定 過程由上級與員工共同參與完成， 是雙方所達(dá)成

23、的一致意見的體現(xiàn)。它不是以上 壓下的工具，而是組織中相關(guān)人員對職位工作績效要求的共同認(rèn)識。KPI所具備的特點，決定了 KPI在組織中舉足輕重的意義。首先，作為公司 戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，KPI的制定有力地推動公司戰(zhàn)略在各單位各部門得以執(zhí)行；其 次，KPI為上下級對職位工作職責(zé)和關(guān)鍵績效要求有了清晰的共識，確保各層各 類人員努力方向的一致性；第三，KPI為績效管理提供了透明、客觀、可衡量的 基礎(chǔ)；第四，作為關(guān)鍵經(jīng)營活動的績效的反映，KPI幫助各職位員工集中精力處理對公司戰(zhàn)略有最大驅(qū)動力的方面；第五，通過定期計算和回顧KPI執(zhí)行結(jié)果，管理人員能清晰了解經(jīng)營領(lǐng)域中的關(guān)鍵績效參數(shù)，并及時診斷存在的問題，采取

24、行動予以改進(jìn)。具體來看KPI有助于：（1）根據(jù)組織的發(fā)展規(guī)劃/目標(biāo)計劃來確定部門/個人的業(yè)績指標(biāo)（2）監(jiān)測與業(yè)績目標(biāo)有關(guān)的運作過程（3） 及時發(fā)現(xiàn)潛在的問題，發(fā)現(xiàn)需要改進(jìn)的領(lǐng)域，并反饋給相應(yīng)部門/個人。（4）KPI輸出是績效評價的基礎(chǔ)和依據(jù)。當(dāng)公司、部門乃至職位確定了明晰的 KPI體系后，可以：（1）把個人和部門的目標(biāo)與公司整體的目標(biāo)聯(lián)系起來；（2）對于管理者而言，階段性地對部門/個人的KPI輸出進(jìn)行評價和控制， 可引導(dǎo)正確的目標(biāo)發(fā)展；（3）集中測量公司所需要的行為；（4）定量和定性地對直接創(chuàng)造利潤和間接創(chuàng)造利潤的貢獻(xiàn)作出評估。二、關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）設(shè)計的基本方法目前常用的方法是“魚骨圖”

25、分析法和“九宮圖”分析法，這些方法可以幫 助我們在實際工作中抓住主要問題，解決主要矛盾。“魚骨圖”分析的主要步驟：（1）確定個人/部門業(yè)務(wù)重點。確定那些因素與公司業(yè)務(wù)相互影響；（2）確定業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。定義成功的關(guān)鍵要素，滿足業(yè)務(wù)重點所需的策略 手段。（3）確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，判斷一項業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)是否達(dá)到的實際因素。依據(jù)公司級的KPI逐步分解到部門，進(jìn)而分解到部門，再由部門分解到各個 職位，依次采用層層分解，互為支持的方法，確定各部門、各職位的關(guān)鍵業(yè)績指 標(biāo)，并用定量或定性的指標(biāo)確定下來?？冃蔷哂幸欢ㄋ刭|(zhì)的員工圍繞職位應(yīng)負(fù)責(zé)任， 在所達(dá)到的階段性結(jié)果及過 程中的行為表現(xiàn)。其中職位應(yīng)負(fù)責(zé)任的衡量就是通過職

26、位的 KPI體現(xiàn)出來，這 個KPI體現(xiàn)了員工對部門/公司貢獻(xiàn)的大小。三、KPI指標(biāo)體系建立流程KPI指標(biāo)的提取，可以 “十字對焦、職責(zé)修正”一句話概括。但在具體的操作過程中，要做到在各層面都從縱向戰(zhàn)略目標(biāo)分解、橫向結(jié)合業(yè)務(wù)流程“十” 字提取，也不是一件非常容易的事情。以下主要運用表格的方式說明KPI指標(biāo)的提取流程。shirluy圖2: KPI指標(biāo)提取總示意圖微觀組織戰(zhàn)略目標(biāo)KPI宏觀組織主要業(yè)務(wù)流程支持性 KPI業(yè)績衡量指標(biāo)細(xì)化的流程shirluyshirluy更微觀的組織更細(xì)化的流程（一）分解企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，分析并建立各子目標(biāo)與主要業(yè)務(wù)流程的聯(lián)系企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)在通常情況下均可以分解為幾項主

27、要的支持性子目標(biāo)， 而這些支持性的更為具體的子目標(biāo)本身需要企業(yè)的某些主要業(yè)務(wù)流程的支持才 能在一定程度上達(dá)成。因此，在本環(huán)節(jié)上需要完成以下工作：1. 企業(yè)高層確立公司的總體戰(zhàn)略目標(biāo)（可用魚骨圖方式）；2. 由企業(yè)（中）高層將戰(zhàn)略目標(biāo)分解為主要的支持性子目標(biāo)（可用魚骨圖方式）3. 將企業(yè)的主要業(yè)務(wù)流程與支持性子目標(biāo)之間建立關(guān)聯(lián)。圖3:戰(zhàn)略目標(biāo)分解魚骨圖方式示例圖4戰(zhàn)略目標(biāo)與流程分解示例（二）確定各支持性業(yè)務(wù)流程目標(biāo)在確認(rèn)對各戰(zhàn)略子目標(biāo)的支持性業(yè)務(wù)流程后，需要進(jìn)一步確認(rèn)各業(yè)務(wù)流程在支持戰(zhàn)略子目標(biāo)達(dá)成的前提下流程本身的總目標(biāo)， 并運用九宮圖的方式進(jìn)一步確 認(rèn)流程總目標(biāo)在不同維度上的詳細(xì)分解內(nèi)容。表2

28、 :確認(rèn)流程目標(biāo)示例流程總目標(biāo)：低成本快速滿足客 戶對產(chǎn)品質(zhì)量和服組織目標(biāo)要求（客戶滿意度高）產(chǎn)品性能指標(biāo)合格品服務(wù)質(zhì)量滿意率工藝質(zhì)量合格率準(zhǔn)時齊套發(fā)貨率shirluy務(wù)要求。產(chǎn)品設(shè)計質(zhì)里工程服務(wù)質(zhì)里生產(chǎn)成本產(chǎn)品交付質(zhì)量客戶要求質(zhì)量產(chǎn)品設(shè)計好安裝能力強(qiáng)質(zhì)里官理發(fā)貨準(zhǔn)確價格低引進(jìn)成熟技術(shù)服務(wù)好提供安裝服務(wù)交貨周期短生產(chǎn)周期短發(fā)貨及時（三）確認(rèn)各業(yè)務(wù)流程與各職能部門的聯(lián)系本環(huán)節(jié)通過九宮圖的方式建立流程與工作職能之間的關(guān)聯(lián)，從而在更微觀的部門層面建立流程、職能與指標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)，為企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)和部門績效指 標(biāo)建立聯(lián)系。表3:確認(rèn)業(yè)務(wù)流程與職能部門聯(lián)系示例流程：新產(chǎn) 品開發(fā)各職能所承擔(dān)的流程中的角色

29、市場部銷售部財務(wù)部研究部開發(fā)部新產(chǎn)品概念 選擇市場論證銷售數(shù)據(jù)收集可行性研究技術(shù)力量評估產(chǎn)品概念測 試市場測試技術(shù)測試產(chǎn)品建議開發(fā)費用預(yù)算組織預(yù)研（四）部門級KPI指標(biāo)的提取在本環(huán)節(jié)中要將從通過上述環(huán)節(jié)建立起來的流程重點、部門職責(zé)之間的聯(lián)系 中提取部門級的KPI指標(biāo)。表4 部門級KPI指標(biāo)提取示例關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）維度指標(biāo)測量主體測量對象測量結(jié)果shirluy績效變量維度時間效率管理部新產(chǎn)品（開發(fā)）上市時間新產(chǎn)品上市 時間成本投資部門生產(chǎn)過程成本降低生產(chǎn)成本率質(zhì)量P顧客管理部產(chǎn)品與服務(wù)滿足程度客戶滿意率數(shù)量能力管理部銷售過程收入總額銷售收入（五）目標(biāo)、流程、職能、職位目標(biāo)的統(tǒng)一根據(jù)部門KP

30、I、業(yè)務(wù)流程以及確定的各職位職責(zé)，建立企業(yè)目標(biāo)、流程、職 能與職位的統(tǒng)一。表5: KPI進(jìn)一步分解到職位示例流程：新產(chǎn)品開發(fā)流程市場部部門職責(zé)部門內(nèi)職位職責(zé)職位一職位二流程步驟指標(biāo)產(chǎn)出指標(biāo)產(chǎn)出指標(biāo)產(chǎn)出指標(biāo)發(fā)現(xiàn) 客戶 問題， 確認(rèn) 客戶 需求發(fā)現(xiàn) 商業(yè) 機(jī)會市場分析 與客戶調(diào) 研，制定 市場策略市場占有率市場與客 戶研究成 果市場占有率 增長率制定出市 場策略， 指導(dǎo)市場 運作市場占有率增長率銷售預(yù)測 準(zhǔn)確率銷售預(yù)測準(zhǔn) 確率銷售預(yù)測 準(zhǔn)確率市場開拓 投入率減 低率客戶接受成 功率提咼率銷售毛利 率增長率公司市場領(lǐng)先周期領(lǐng)先對手提 前期銷售收入 月度增長 幅度四、在實際工作中KPI的應(yīng)用在KPI體

31、系的建立過程中，尤其是在制定職位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)時， 需要明確 的是建立起KPI體系并不是我們工作目標(biāo)的全部，更重要的是在 KPI的建立過 程，各部門、各職位對其關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)通過溝通討論，達(dá)成共識，運用績效管理 的思想和方法，來明確各部門和各個職位的關(guān)鍵貢獻(xiàn)，并據(jù)此運用到確定各部門 和各個人的工作目標(biāo)。在實際工作中圍繞 KPI開展工作，不斷進(jìn)行階段性的績 shirluy效改進(jìn)，達(dá)到激勵、引導(dǎo)目標(biāo)實現(xiàn)和工作改進(jìn)的目的，避免無效勞動。在實際工作過程中如何應(yīng)用 KPI來改進(jìn)我們的工作，避免產(chǎn)生建立KPI與應(yīng) 用KPI脫節(jié)現(xiàn)象？（一）KPI是關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，不是目標(biāo)，但可以借此確定目標(biāo)：1. KPI是反映

32、一個部門或員工關(guān)鍵業(yè)績貢獻(xiàn)的評價指標(biāo)，即衡量業(yè)績貢獻(xiàn)的 多少，從另一個角度看，是衡量目標(biāo)實現(xiàn)的程度。2公司階段性目標(biāo)或工作中的重點不同，相應(yīng)各個部門的目標(biāo)也隨之發(fā)生變化，在階段性業(yè)績的衡量上重點也不同，因此關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)KPI存在階段性、可變性或權(quán)重的可變性。3. 涉及到職位的員工業(yè)績指標(biāo)不一定是從部門KPI直接分解得到的，越到基層部門KPI就越難與職位直接相聯(lián)，但是應(yīng)對部門關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)有貢獻(xiàn)，不同職位的業(yè)績指標(biāo)的權(quán)重也要根據(jù)部門的階段性目標(biāo)而變化。4. 一旦各部門或職位的KPI明確后，相應(yīng)的工作重點即階段性關(guān)鍵的業(yè)績貢 獻(xiàn)也就能夠明確，結(jié)合所在部門的工作目標(biāo)，每個人的工作重點也就是清 楚的，即

33、每個人對所在部門的目標(biāo)完成所做的關(guān)鍵業(yè)績貢獻(xiàn)也就十分清楚 了，避免了一些無效的，對目標(biāo)達(dá)成沒有意義的工作。5. 部門管理者給下屬制定目標(biāo)的依據(jù)來自部門的KPI，部門的KPI來自公司 的KPI。這樣保證每個職位都朝公司要求的總體目標(biāo)發(fā)展。（二）績效考核與績效改進(jìn)績效考核是績效管理循環(huán)的一個環(huán)節(jié)，KPI是基礎(chǔ)性依據(jù)：1. 績效考核是績效管理循環(huán)中的一個環(huán)節(jié)，績效考核要實現(xiàn)兩個目的：一 是績效改進(jìn)，二是價值評價。面向績效改進(jìn)的考核重點是問題的解決及 方法的改進(jìn)，從而實現(xiàn)績效的改進(jìn)。2. 績效管理最重要的是讓員工明白公司對他的要求是什么，他將如何開展 工作和改進(jìn)工作；主管也要清楚公司對他的要求，對他所

34、在部門的要求， 即了解部門的KPI是什么，同時主管要了解員工的素質(zhì)，以便有針對性 的分配工作和制定目標(biāo)。（三）通過KPI的討論，通過溝通，明確部門目標(biāo)與員工目標(biāo)的一致性經(jīng)理在工作過程中與下屬不斷溝通、不斷輔導(dǎo)與幫助下屬，記錄員工的工作 數(shù)據(jù)或事實依據(jù)，保證目標(biāo)達(dá)成的一致性，這比考核本身更重要。（四）評價員工的績效改進(jìn)情況及績效結(jié)果， KPI是基礎(chǔ)性依據(jù)，它提供評價 的方向、數(shù)據(jù)及事實依據(jù)（五）定量的KPI可以通過數(shù)據(jù)來體現(xiàn)，定性的 KPI則需通過對事實的描述來 體現(xiàn)階段性績效改進(jìn)考核的過程（以一個季度為例，KPI已經(jīng)確定）：1季度初，部門經(jīng)理根據(jù)公司的目標(biāo)圍繞本部門的 KPI制定工作目標(biāo)計劃，

35、 目標(biāo)應(yīng)該是SMART的（具體的、可以量化的、可以實現(xiàn)的、與公司的 目標(biāo)是一致的、階段性的），并根據(jù)目標(biāo)的側(cè)重點來進(jìn)行輕重緩急的排序 （優(yōu)先排序），明確相應(yīng)的權(quán)重。2根據(jù)本部門的目標(biāo)計劃和職位的 KPI，將目標(biāo)分解落實到具體責(zé)任人人， 經(jīng)理與目標(biāo)執(zhí)行的責(zé)任人進(jìn)行溝通，在目標(biāo)上達(dá)成共識。3目標(biāo)執(zhí)行的責(zé)任人在計劃執(zhí)行的過程中，部門經(jīng)理與執(zhí)行責(zé)任人進(jìn)行溝 通、輔導(dǎo)，了解執(zhí)行人的工作方式、方法，指正執(zhí)行過程中與目標(biāo)的偏 差，以便朝著正確的目標(biāo)發(fā)展，同時經(jīng)理也很清楚員工的工作數(shù)據(jù)或事 實依據(jù)，便于工作過程的輔導(dǎo)。4在季度工作總結(jié)時，部門經(jīng)理及員工就有依據(jù)對部門主要業(yè)績貢獻(xiàn)及目 標(biāo)達(dá)成所做的工作進(jìn)行總結(jié)，

36、部門經(jīng)理通過上一級主管副總的述職報告 中體現(xiàn)的關(guān)鍵業(yè)績的貢獻(xiàn)情況，員工就其業(yè)績衡量的指標(biāo)/要素進(jìn)行總結(jié)。 這樣部門明確所關(guān)注要達(dá)成的目標(biāo)，員工明確了圍繞這個目標(biāo)所做的有 效工作。部門工作的焦點也就聚焦起來了。5在進(jìn)行績效改進(jìn)考核時，部門經(jīng)理與每個員工圍繞職位的業(yè)績衡量指標(biāo)/要素以及實際完成的情況進(jìn)行充分的面對面的溝通。根據(jù)過程中經(jīng)理所 掌握的工作數(shù)據(jù)或事實依據(jù)，指出員工在達(dá)成目標(biāo)及工作過程中需要進(jìn) 一步改進(jìn)的地方，同時在溝通中形成員工下一階段的工作目標(biāo)。這樣通 過指出需要改進(jìn)的方面和下階段目標(biāo)的確定，弓I導(dǎo)員工朝著部門的目標(biāo) 發(fā)展，同時在工作方式、方法、業(yè)績等方面的改進(jìn)，也有利于員工素質(zhì)、 能

37、力的提高。6般來說，對部門經(jīng)理的績效改進(jìn)考核主要圍繞結(jié)果，目標(biāo)是否實現(xiàn)來 進(jìn)行；對于員工的績效改進(jìn)考核主要看工作過程。（六）考核不是目的，是激勵的手段，促進(jìn)績效改進(jìn)和提高，提高員工的素質(zhì) 和能力才是考核的真正目的績效管理及績效改進(jìn)是遵循 PDCA循環(huán)來進(jìn)行的，通過PDCA不斷改進(jìn)、 提高工作質(zhì)量和工作結(jié)果。第三部分工作目標(biāo)設(shè)定一、工作目標(biāo)設(shè)定的含義工作目標(biāo)設(shè)定是衡量被考核人員那些工作范圍內(nèi)的一些相對長期性，過程 性，輔助性難以量化的關(guān)鍵任務(wù)的考核方法。 對于部分職能部門的人員，他們的 工作對于公司整體的成功起著至關(guān)重要的作用，但卻不能由績效量化指標(biāo)來衡 量。在此情形下，工作目標(biāo)設(shè)定的價值就在于

38、：1 提供了績效管理的客觀基礎(chǔ)和全面衡量標(biāo)準(zhǔn)，以彌補(bǔ)僅用完全量化的關(guān)鍵績效指標(biāo)所不能反映的方面，更加全面地反映員工的工作表現(xiàn)。2 關(guān)鍵績效指標(biāo)與工作目標(biāo)相互結(jié)合，使上級領(lǐng)導(dǎo)對公司價值關(guān)鍵驅(qū)動活動有更加清晰全面的了解。3 各層各類人員都能對本職位職責(zé)與工作重點有更加明確的認(rèn)識。組織中的每位基層員工對完成整體績效指標(biāo)起著堅實的基礎(chǔ)作用。然而每位員工由于更多地承擔(dān)整體程序中的一部分過程， 這種對過程的努力很難用量化指 標(biāo)來衡量。在這種情形下，工作目標(biāo)設(shè)定的價值在于：1 確保這些基層員工同樣能確立下一績效年度的績效計劃以明確組織對自己的績效期望以及自己下一年度的努力方向。2 對那些無法用量化結(jié)果來衡量

39、的工作過程設(shè)定衡量使績效表現(xiàn)的差異得到區(qū)分。3使所有員工的努力方向與組織的整體績效目標(biāo)相一致。工作目標(biāo)的設(shè)計（一）工作目標(biāo)設(shè)計原則1 明確具體：有明確具體的結(jié)果或成果。2. 可以衡量的：衡量可以包括質(zhì)量、數(shù)量、時間性或成本等，或能夠通過定性 的等級劃分進(jìn)行轉(zhuǎn)化。3. 相互認(rèn)可：上級和下屬認(rèn)可所設(shè)定目標(biāo)。4. 可實現(xiàn)性：既有挑戰(zhàn)性又是可實現(xiàn)的。5. 與企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)密切相關(guān)：所設(shè)定的目標(biāo)必須是與企業(yè)緊密相關(guān)的。（二）工作目標(biāo)設(shè)計需具備的技能及背景知識1. 職位分析能力：職位分析是一種對目標(biāo)職位所從事的活動、主要目的及與其 他職位間的相關(guān)性進(jìn)行分析的能力。2. 背景知識：職位分析的結(jié)果是對職位所從事

40、的主要活動的了解。這種了解成 了工作目標(biāo)設(shè)定的一種背景知識。同時，由于職位分析還包括了該目標(biāo)職位 與其他職位間的相關(guān)性分析，其結(jié)果是了解了目標(biāo)職位的下道工序或客戶對 該職位的所應(yīng)有產(chǎn)出的期望， 這種客戶期望的了解成了設(shè)定工作目標(biāo)的背景 知識。3. 工作職責(zé)描述能力：職位分析的結(jié)果是了解目標(biāo)職位所從事的各項工作活動。 將這些工作活動歸納合并成關(guān)鍵的職位職責(zé)并加以描述是設(shè)定工作目標(biāo)所需 具備的能力。4. 設(shè)定有效衡量的能力：對每一關(guān)鍵的職位職責(zé)制定出能夠區(qū)分績效差異的衡 量，這是整個目標(biāo)設(shè)定的關(guān)鍵能力。（三）設(shè)定工作目標(biāo)應(yīng)考慮的問題1. 與關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)計應(yīng)遵循同樣的原則，但側(cè)重不易量化衡量的領(lǐng)

41、域。2. 職能部門人員的工作目標(biāo)是作為關(guān)鍵績效指標(biāo)的補(bǔ)充?；鶎訂T工的工作目標(biāo) 是全年的績效計劃。3. 只選擇對公司價值有貢獻(xiàn)的關(guān)鍵工作區(qū)域，而非所有工作內(nèi)容。4. 選擇的工作目標(biāo)不宜過多，一般不超過 5個。5. 不同的工作目標(biāo)應(yīng)針對不同工作方面，不應(yīng)重復(fù)。（四）工作目標(biāo)完成效果評價級別的分類工作目標(biāo)完成效果評價，不同于關(guān)鍵績效指標(biāo)的考核，它不是根據(jù)現(xiàn)成的生 產(chǎn)經(jīng)營統(tǒng)計數(shù)據(jù)得出確切的績效結(jié)果，其完成效果是以上級對下級的評級實現(xiàn) 的。評估級別是用來衡量被評估人工作表現(xiàn)的，是根據(jù)被考核對象在每項關(guān)鍵工 作目標(biāo)上的完成情況，對其工作績效確定相應(yīng)級別檔次， 主要可以分為三級（也 可以根據(jù)不同目標(biāo)特點以及

42、可以區(qū)分的程度可以進(jìn)行進(jìn)一步細(xì)分為五級甚至更 多）：第一級為未達(dá)到預(yù)期：員工職責(zé)范圍內(nèi)關(guān)鍵工作中，數(shù)項或多數(shù)未達(dá)到基本 目標(biāo)；關(guān)鍵工作表現(xiàn)低于合格水平，妨礙了上級單位整體業(yè)務(wù)和本單位整體 業(yè)務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)；未表現(xiàn)出任職職位應(yīng)有的個人素質(zhì)及能力。*第二級為達(dá)到預(yù)期：員工在職責(zé)范圍內(nèi)，大部分關(guān)鍵工作達(dá)到了基本目標(biāo)； 在少數(shù)領(lǐng)域的表現(xiàn)達(dá)到了挑戰(zhàn)目標(biāo)；為上級單位整體業(yè)務(wù)和本單位工作目標(biāo) 做出了貢獻(xiàn)；表現(xiàn)出了穩(wěn)定、合格的個人素質(zhì)與能力。第三級為超出預(yù)期：員工在職責(zé)范圍內(nèi)許多關(guān)鍵工作中，實際表現(xiàn)達(dá)到挑戰(zhàn) 目標(biāo)；成功完成了額外的工作，并為上級單位的整體業(yè)務(wù)目標(biāo)和本單位工作 目標(biāo)的實現(xiàn)做出了貢獻(xiàn)；表現(xiàn)出了超過預(yù)

43、期基本目標(biāo)要求的個人素質(zhì)及能力。 例如：（1）工作效率：工作的時效性等級一：完成任務(wù)所需的時間遠(yuǎn)低于規(guī)定時間，工作的結(jié)果總是與預(yù)期的結(jié) 果一致；等級二：總能在規(guī)定的時限內(nèi)完成工作，能夠達(dá)到預(yù)期的結(jié)果；等級三：尚能在規(guī)定的時限內(nèi)完成工作；等級四：經(jīng)常需要上級的催促才能按時完成工作；等級五：一貫拖延工作期限，即便在上級的催促下也不能按時完成工作。（2）熟練程度：指具備完成任務(wù)所要求的認(rèn)知能力、身體的敏捷與協(xié)調(diào)性、注 意力、言語理解等能力的程度。等級一：有非常強(qiáng)的實際操作水平，對本職工作能夠駕輕就熟；等級二：有較強(qiáng)的動手能力，順利地完成本職工作；等級三：具備一般性水平，能完成任務(wù)；等級四：工作時不得

44、要領(lǐng)，反應(yīng)較為遲鈍；等級五：素質(zhì)較差，無法勝任工作要求。（五）工作目標(biāo)設(shè)定的設(shè)計流程1. 了解公司發(fā)展戰(zhàn)略及年度績效計劃，決定本部門的工作使命?？梢蕴岢鲆韵聠栴}來幫助分析本部門的工作使命：-本部門在組織中及價值驅(qū)動流程中處于何位置-部門的主要經(jīng)營活動及產(chǎn)出是什么-通過該部門的工作實現(xiàn)了組織的哪些戰(zhàn)略目標(biāo)-工作成果的優(yōu)劣如何影響組織的整體效益-在關(guān)鍵管理流程中與其他部門的合作及相關(guān)性如何2進(jìn)行職位分析，列出主要工作活動內(nèi)容，通過調(diào)查研究，思考回答下面幾方面的問題，最后列出員工所要從事的主要工作活動內(nèi)容。-本職位在組織中或工作流中的關(guān)鍵作用是什么-應(yīng)從事哪些工作活動來幫助實現(xiàn)其在組織中的作用或上一

45、級的績效目標(biāo)或下 道工序或客戶（內(nèi)，外部）期望-目前該職位的工作結(jié)果是如何衡量的-分析客戶（內(nèi)，外部）對該職位的主要期望-除了常規(guī)要完成的工作活動內(nèi)容以外還要完成哪些特殊項目來幫助實現(xiàn)上一 級績效目標(biāo)及改進(jìn)本職位工作流程3. 歸納合并工作活動內(nèi)容，寫出工作職責(zé)描述，根據(jù)主要工作職責(zé)，確定主要 的工作目標(biāo)。4確定每項工作目標(biāo)的權(quán)重，即根據(jù)每項工作目標(biāo)的重要性來決定每項衡量所 占的權(quán)重。5. 檢查所設(shè)定的目標(biāo)與原理的一致性及內(nèi)部一致性，即檢查所設(shè)的目標(biāo)是否明確具體的，可衡量的，所設(shè)的衡量是否是共同認(rèn)可的，所設(shè)的目標(biāo)是否既有 挑戰(zhàn)性又是可實現(xiàn)的，所衡量的區(qū)域是否與企業(yè)目標(biāo)密切相關(guān)。最后檢查所 設(shè)的工

46、作目標(biāo)與其他職位的工作目標(biāo)的關(guān)聯(lián)性及一致性，使該職位目標(biāo)與其 他職位目標(biāo)間保持一致性及相互支持性。（六）工作目標(biāo)標(biāo)設(shè)定過程中的職責(zé)分配1公司決策層負(fù)責(zé)決定公司的發(fā)展戰(zhàn)略及年度生產(chǎn)績效計劃，審核批準(zhǔn)各職能 部門的工作職責(zé)；參與制定并審批工作目標(biāo)的設(shè)定及衡量標(biāo)準(zhǔn)； 審核批準(zhǔn)考核方 法。2各部門根據(jù)各自工作職責(zé)，按職位進(jìn)行分解，確定每個職位的關(guān)鍵職責(zé)及關(guān) 鍵結(jié)果區(qū)域，對工作目標(biāo)設(shè)定提出建議。3 公司人力資源部負(fù)責(zé)牽頭組織各級員工進(jìn)行工作目標(biāo)的設(shè)計和選擇，收集匯 總工作目標(biāo)設(shè)定及草擬考核方法并存檔。（七）設(shè)定工作目標(biāo)的溝通方式1上級部門目標(biāo)溝通：讓員工了解上級部門績效指標(biāo)或目標(biāo)2培訓(xùn)：組織一次培訓(xùn)，將

47、目標(biāo)設(shè)定的方法及原理告訴員工。3員工自定目標(biāo)：當(dāng)員工基本掌握設(shè)計目標(biāo)的方法后讓其自行制定目標(biāo)4. 經(jīng)理和員工討論目標(biāo)：-首先強(qiáng)調(diào)員工自己參與工作目標(biāo)設(shè)定的重要性，告訴員工最終要爭取達(dá)到或 超越工作目標(biāo)的是員工本人。-介紹一下需討論的兩大內(nèi)容?？冃繕?biāo)與能力選擇，幫助員工理解這兩步驟 強(qiáng)調(diào)了 “要干什么”和“怎么干”的聯(lián)系。在向下一步進(jìn)展前，先詢問一下 員工是否有什么要在此會議中討論的內(nèi)容以表達(dá)你對員工意見的興趣-逐條討論每項目標(biāo)，引導(dǎo)員工自己列出所有重要的績效區(qū)域及可衡量的目標(biāo) 并獲得員工的承諾。-雙方共同討論每項列出的目標(biāo)與完成上級部門目標(biāo)和公司整體目標(biāo)，這樣能 幫助員工認(rèn)識到自己工作對公司

48、間的聯(lián)系來加強(qiáng)會后他 /她對目標(biāo)的投入。-表示對員工達(dá)到那些具有挑戰(zhàn)的目標(biāo)的信心，以建立員工對完成挑戰(zhàn)性目標(biāo) 的信心及承諾。-征求員工的意見，在整個討論過程中，自始至終征求員工的看法，尋求對完-工對完成目標(biāo)的擔(dān)憂，并確認(rèn)員工是否已清楚了解目標(biāo)。共同討論并認(rèn)可完 成目標(biāo)所需的資源及協(xié)助。員工對完成自己工作所需的資源和協(xié)助會有較清 晰的了解。-討論如何跟蹤每次目標(biāo)及下次回顧的時間。-確認(rèn)最后的目標(biāo)。-讓員工重新整理一下雙方討論后的目標(biāo)，這是再次確認(rèn)員工是否已清楚理解 目標(biāo)的機(jī)會，同時讓員工認(rèn)識到這是員工本人的職責(zé)。重申您對員工達(dá)到目標(biāo)的信心，結(jié)束討論。第四部分績效計劃績效計劃是績效管理體系的第一個

49、關(guān)鍵步驟， 也是實施績效管理系統(tǒng)的主要 平臺和關(guān)鍵手段，通過它可以在公司內(nèi)建立起一種科學(xué)合理的管理機(jī)制，能有機(jī)地將股東的利益和員工的個人利益整合在一起，其價值已經(jīng)被國內(nèi)外眾多公司所 認(rèn)同和接受。進(jìn)行績效計劃的過程是各級經(jīng)理和員工進(jìn)行充分溝通、 確定績效計劃、并填 寫績效計劃及評估表格的過程，因此，本部分結(jié)合績效計劃及評估表格闡述績效 計劃的概念，方法及流程。一、績效計劃的含義績效計劃是被評估者和評估者雙方對員工應(yīng)該實現(xiàn)的工作績效進(jìn)行溝通的 過程，并將溝通的結(jié)果落實為訂立正式書面協(xié)議即績效計劃和評估表，它是雙方在明晰責(zé)、權(quán)、利的基礎(chǔ)上簽訂的一個內(nèi)部協(xié)議?？冃в媱澋脑O(shè)計從公司最高層 開始，將績效目

50、標(biāo)層層分解到各級子公司及部門， 最終落實到個人。對于各子公 司而言，這個步驟即為經(jīng)營業(yè)績計劃過程，而對于員工而言，則為績效計劃過程。因此，績效計劃作為績效管理的一種有力工具， 它體現(xiàn)了上下級之間承諾的 績效指標(biāo)的嚴(yán)肅性，使決策層能夠把精力集中在對公司價值最關(guān)鍵的經(jīng)營決策 上,確保公司總體戰(zhàn)略的逐步實施和年度工作目標(biāo)的實現(xiàn)，有利于在公司內(nèi)部創(chuàng)造一種突出績效的企業(yè)文化?？冃в媱澲贫ǖ脑瓌t不論是對于公司進(jìn)行經(jīng)營業(yè)績計劃， 還是員工進(jìn)行績效計劃，在制定績效計 劃時應(yīng)該注意以下原則。1 價值驅(qū)動原則。要與提升公司價值和追求股東回報最大化的宗旨相一致，突 出以價值創(chuàng)造為核心的企業(yè)文化。2. 流程系統(tǒng)化原則

51、。與戰(zhàn)略規(guī)劃、資本計劃、經(jīng)營預(yù)算計劃、人力資源管理等管理程序緊密相連，配套使用。3. 與公司發(fā)展戰(zhàn)略和年度績效計劃相一致原則。設(shè)定績效計劃的最終目的，是 為了保證公司總體發(fā)展戰(zhàn)略和年度生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)，所以在考核內(nèi)容的選擇和指標(biāo)值的確定上，一定要緊緊圍繞公司的發(fā)展目標(biāo)，自上而下逐層進(jìn) 行分解、設(shè)計和選擇。4. 突出重點原則。員工擔(dān)負(fù)的工作職責(zé)越多，所對應(yīng)的相應(yīng)工作成果也較多。 但是在設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)和工作目標(biāo)設(shè)定時，切忌面面俱到，而是要突出關(guān) 鍵，突出重點，選擇那些與公司價值關(guān)聯(lián)度較大、與職位職責(zé)結(jié)合更緊密的 績效指標(biāo)和工作目標(biāo)，而不是整個工作過程的具體化。通常，員工績效計劃的關(guān)鍵指標(biāo)最多不

52、能超過 6個，工作目標(biāo)不能超過5個, 否則就會分散員工的注意力，影響其將精力集中在最關(guān)鍵的績效指標(biāo)和工作 目標(biāo)的實現(xiàn)上。5. 可行性原則。關(guān)鍵績效指標(biāo)與工作目標(biāo)，一定是員工能夠控制的，要界定在 員工職責(zé)和權(quán)利控制的范圍之內(nèi)，也就是說要與員工的工作職責(zé)和權(quán)利相一 致，否則就難以實現(xiàn)績效計劃所要求的目標(biāo)任務(wù)。同時，確定的目標(biāo)要有挑 戰(zhàn)性，有一定難度，但又可實現(xiàn)。目標(biāo)過高，無法實現(xiàn)，不具激勵性；過低， 不利于公司績效成長。另外，在整個績效計劃制定過程中，要認(rèn)真學(xué)習(xí)先進(jìn) 的管理經(jīng)驗，結(jié)合公司的實際情況，解決好實施中遇到的障礙，使關(guān)鍵績效 指標(biāo)與工作目標(biāo)貼近實際，切實可行。6. 全員參與原則。在績效計劃

53、的設(shè)計過程中，一定積極爭取并堅持員工、各級 管理者和管理層多方參與。這種參與可以使各方的潛在利益沖突暴露出來， 便于通過一些政策性程序來解決這些沖突，從而確?？冃в媱澲朴喌酶涌?學(xué)合理。7. 足夠激勵原則。使考核結(jié)果與薪酬及其他非物質(zhì)獎懲等激勵機(jī)制緊密相連， 拉大績效突出者與其它人的薪酬比例，打破分配上的平均主義，做到獎優(yōu)罰 劣、獎勤罰懶、激勵先進(jìn)、鞭策后進(jìn)，營造一種突出績效的企業(yè)文化?？陀^公正原則。要保持績效透明性，實施坦率的、公平的、跨越組織等級的 績效審核和溝通，做到系統(tǒng)地、客觀地評估績效。對工作性質(zhì)和難度基本一shirluy致的員工的績效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定，應(yīng)該保持大體相同，確?？己诉^程公正，

54、考核結(jié) 論準(zhǔn)確無誤，獎懲兌現(xiàn)公平合理。8. 綜合平衡原則?？冃в媱澥菍β毼徽w工作職責(zé)的唯一考核手段，因此必須 要通過合理分配關(guān)鍵績效指標(biāo)與工作目標(biāo)完成效果評價的內(nèi)容和權(quán)重，實現(xiàn) 對職位全部重要職責(zé)的合理衡量。9. 職位特色原則。與薪酬系統(tǒng)不同，績效計劃針對每個職位而設(shè)定，而薪酬 體系的首要設(shè)計思想之一便是將不同職位劃入有限的職級體系。因此，相似 但不同的職位，其特色完全由績效管理體系來反映。這要求績效計劃內(nèi)容、 形式的選擇和目標(biāo)的設(shè)定要充分考慮到不同業(yè)務(wù)、不同部門中類似職位各自 的特色和共性。二、經(jīng)營業(yè)績計劃的制定各子公司及部門制定經(jīng)營業(yè)績計劃的過程即總公司 （集團(tuán)）經(jīng)營業(yè)績目標(biāo)的 層層分解

55、的過程，也是各子公司和總公司（集團(tuán)）之間就關(guān)鍵績效指標(biāo)，權(quán)重和 目標(biāo)值進(jìn)行溝通并達(dá)成一致的過程。（一）經(jīng)營業(yè)績計劃的要素公司經(jīng)營業(yè)績計劃及評估表的要素主要包括以下幾方面：1 績效計劃及評估內(nèi)容：公司經(jīng)營業(yè)績計劃及評估內(nèi)容包括各類關(guān)鍵績效指 標(biāo)。2權(quán)重：列出按績效計劃及評估內(nèi)容劃分的大類權(quán)重，以體現(xiàn)工作的可衡量 性及對公司整體績效的影響程度。3. 目標(biāo)值的設(shè)定：對關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)定目標(biāo)值和挑戰(zhàn)值兩類，以界定指標(biāo)實 際完成情況與指標(biāo)所得績效分值的對應(yīng)關(guān)系。4 .績效評估周期：公司經(jīng)營業(yè)績計劃的評估周期一般為一年一次。（二）公司經(jīng)營業(yè)績計劃的步驟1. 集團(tuán)（總公司）下達(dá)績效管理系統(tǒng)實施文件。確定集團(tuán)（總公司）績效考核指標(biāo)體系，提出考核方法，推動計劃確定，搞 好后續(xù)管理，收集匯總數(shù)據(jù)，計算績效分值。中國 CWNAHRDshirluy2. 集團(tuán)（總公司）經(jīng)過與各子公司商討確定對公司的績效考核指標(biāo)體系。4 各子公司經(jīng)過與各部門商討確定部門績效考核指標(biāo)。三、