品牌活化的全球化和本土化_對麥當勞和肯德基的比較

1、89文/李耀何佳訊品牌活化的全球化和本土化對麥當勞和肯德基的比較 品牌活化是品牌長期管理的一項重要內(nèi)容,任何品牌都經(jīng)歷了產(chǎn)生、發(fā)展和壯大的過程。如果管理不善,品牌還將會走向衰亡。保持品牌年輕化的主要方法就是不斷進行品牌活化。所謂品牌手段,就是通過一系列的廣告、營銷等手段,重新找回失去的品牌資產(chǎn)。但是對于不同的品牌,活化的策略也不一樣。市場營銷的全球化和本土化策略是在市場國家化的背景下產(chǎn)生,用以處理營銷中的全球統(tǒng)一性和國別差異性問題。它要求企業(yè)的決策者在進行營銷戰(zhàn)略與策略選擇時,既要進行營銷全球性思維,又要重視營銷本土化的研究。品牌活化也面臨著全球化和本土化的選擇。品牌活化的全球化策略,是通過在

2、全球范圍內(nèi)重塑統(tǒng)一的品牌形象,傳遞統(tǒng)一的品牌信息,利用規(guī)模經(jīng)濟效應,降低品牌活化成本,提高品牌的國際市場影響力和國際競爭力。本土化的品牌活化策略,主要是根據(jù)東道國的經(jīng)濟文化特征,植根于當?shù)匚幕?重塑符合東道國特點的品牌形象;這種本土化策略,可以獲得所在地政府和消費者的支持,同時利用比較優(yōu)勢,獲得所在國較低的成本,提高經(jīng)濟效益。本文通過對麥當勞“我就喜歡”和肯德基“新快餐運動”的具體介紹和對比,旨在說明品牌活化的全球化和本土化策略。麥當勞和肯德基,作為快餐業(yè)的兩大著名品牌,都有著悠久的歷史。上世紀80年代末90年代初,兩大巨頭相繼進入中國市場,并展開了激烈的較量。截至2005年10月,肯德基在中

3、國連鎖店突破1500家,麥當勞達到700家,比2000年分別增長了1100家和400家左右,年均開店達到220家和80家,年營業(yè)規(guī)模分別達到110億和60億元。按照中國快餐業(yè)1500億的營業(yè)額計算,肯德基和麥當勞分別占7.3%和4%的市場份額,而兩者共同占有中國西式快餐50%以上的市場份額。隨著經(jīng)濟的發(fā)展、時代的變遷,加上其他新興快餐品牌的沖擊,麥當勞和肯德基都出現(xiàn)了品牌老化的趨勢。為了確保品牌資產(chǎn)的保值增值和市場占有率的不斷提高,兩大巨頭都采取了品牌活化運動:麥當勞2003年在全球范圍內(nèi)展開“我就喜歡”全球品牌活化運動,而肯德基則于2005年在中國展開了“新快餐運動”的本土品牌活化運動。那么

4、,這兩個品牌的做法有何不同?對我們有何啟示?麥當勞:我就喜歡(一案例背景1955年,克洛克在伊利諾斯州創(chuàng)辦了第一家麥當勞餐廳并迅速發(fā)展到美國各州,到目前為止,麥當勞已在全球120多個國家和地區(qū)共有3萬多家分店,其中美國國內(nèi)分店總數(shù)已超過1.33萬家。1990年,麥當勞在中國深圳開辦了第一家麥當勞餐廳。1992年4月,當時世界上面積最大的麥當勞餐廳在北京王府井開業(yè)。據(jù)最新統(tǒng)計,到2005年10月麥當勞在中國大約有700家餐廳。麥當勞作為快餐業(yè)的第一品牌,在世界餐飲業(yè)市場上占有重要地位。但是近些年來,麥當勞的地位不斷受到其他快餐品牌的挑戰(zhàn),直接的表現(xiàn)就是股價下挫。2002年10月,麥當勞股價跌至7

5、年以來的最低點,比1998年縮水了70%;11月8日,麥當勞總部宣布,公司將從3個國家完全撤出,并關閉其他10個國家的175家連鎖店;同年第四季度,麥當勞公司歷史上第一次出現(xiàn)虧損。在亞洲,特別是在中國大陸,麥當勞各方面的表現(xiàn)一直比肯德基遜色;在中東,麥當勞的銷售額明顯下市場比較90降;而在其本土美國,漢堡王等新興快餐也侵占了其不少市場。經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn),出現(xiàn)這些情況的主要原因是麥當勞的品牌形象已經(jīng)老化?！胞湲攧谑迨濉边@個笑容可掬的形象對于兒童、青少年、父母具有很強的親和力,是不錯的品牌代言人。但是隨著時間推移和環(huán)境的變化,50多年前的“麥當勞叔叔”已經(jīng)顯得陳舊過時。年輕的消費者認為這非常老土、可笑

6、,是小孩子去的地方,他們更喜歡酷、刺激和冒險。麥當勞決定在全球進行品牌活化行動,改變其品牌形象,吸引更多的年輕人,為此展開了主題為“我就喜歡”的全球營銷活動?！拔揖拖矚g”把目標定在流失最快、而公司又最需要抓住的年輕顧客上,所有的品牌主題活動都圍繞著“酷”、“自己做主”、“我行我素”等年輕人推崇的理念。(二“我就喜歡”全球營銷活動我們希望受眾看到這次營銷活動時說:“這是我從來沒有見過的麥當勞”。拉里萊特(LarryLight,麥當勞全球首席營銷官2002年初,“品牌價值管理(BVM”的創(chuàng)立者之一拉里萊特擔任麥當勞新的全球營銷官,他策劃了麥當勞歷史上第一次品牌更新計劃,取代了以前以“微笑”為主題的

7、營銷活動。該計劃經(jīng)過一年多的醞釀,于2003年9月開始實施。2003年9月2日,麥當勞公司在德國慕尼黑宣布正式啟動“我就喜歡”品牌更新計劃。20天以后,“我就喜歡”活動在中國正式啟動,由王力宏創(chuàng)作并演唱我就喜歡中文版歌曲;9月25日,兩個新的充滿活力的電視廣告開始在全國范圍播放;11月,麥當勞與中國移動通信集團公司旗下的“動感地帶”(M-Zone宣布結(jié)成合作聯(lián)盟,由動感地帶客戶投票自主選擇的當季度“動感套餐”也同時揭曉,并在全國麥當勞店內(nèi)同步推出。除此之外,麥當勞還宣布,將在中國餐廳內(nèi)提供WiFi服務,消費者將可以在麥當勞餐廳享受無線上網(wǎng)的樂趣。與此同時,麥當勞也在全球其他120多個國家和地區(qū)

8、同步推出了“我就喜歡(ImLOVINit”的全新品牌活動。這是麥當勞有史以來首次在全球范圍內(nèi)在同時期、以同一組廣告、同一種訴求進行的品牌推廣活動。此次活動旨在塑造其年輕化的品牌形象,從“媽媽和小孩的地方”向“年輕人的地方”轉(zhuǎn)移?！拔揖拖矚g”品牌活化的主要做法包括品牌識別、品牌形象、品牌營銷和企業(yè)形象四個方面。以上四個方面所采取的措施,是麥當勞在多個國家同時采取的,是其品牌活化全球策略的重要體現(xiàn)。2005年,同樣年輕、時尚、動感的陳慧琳成為了麥當勞中國區(qū)新的代言人;同時,新的廣告主題歌曲2005我就喜歡仍然由王力宏創(chuàng)造并演唱。2005年7月27日,麥當勞在全國展開了“夏日繽紛”系列推廣活動,通過

9、與消費者共同分享一個快樂時尚的夏天,傳遞年輕、熱情、充滿活力的品牌魅力。兩個月以后的9月28日,全國麥當勞餐廳開始向消費者倡導“吃得巧,動得好”的均衡生活理念。11月,麥當勞公司宣布,將于中國烹飪協(xié)會實現(xiàn)重大合作,在全國范圍內(nèi)合作推進首個餐飲業(yè)和集體用餐配送單位衛(wèi)生規(guī)范的實施。(三品牌活化的效果麥當勞公司公布的2003年11月份銷售收入增長了14.9%,亞太地區(qū)的銷售收入增長了16.2%;公司的股價逆市上漲,創(chuàng)下了16個月以來的新高,股票評級從“一般市場表現(xiàn)”調(diào)升至“超出市場表現(xiàn)”。2004年是麥當勞成績卓越的一年,每天服務新增顧客達160萬人,銷售額和經(jīng)營盈余都實現(xiàn)了兩位數(shù)的增長。2005年

10、,麥當勞的經(jīng)營業(yè)績增長強勁,繼續(xù)保持了兩位數(shù)的增長速度,僅第一季度稀釋后每股盈余為0.56美元,比2004年同期增長了40%。經(jīng)過“我就喜歡”品牌活化運動,麥當勞成功地重振了品牌活力,建立了其在消費者心目中的形象。作為麥當勞在中國市場的強大對手肯德基,顯然不甘示弱,那么,后者的策略是什么呢?肯德基:新快餐運動(一案例背景肯德基上個世紀50年代誕生于美國肯德基州,1987年11月12日在北京前門的繁華地帶開了第一家中國餐廳,比麥當勞早3年。1996年6月25日,肯德基中國第100家店在北京成立,從此肯德基在中國進入了穩(wěn)步發(fā)展階段。截至2005年10月11日,肯德基在中國的連鎖店已達到1500家。

11、無論是規(guī)模、速度還是財務業(yè)績,肯德基在中國市場顯然要大大超過麥當勞?？系禄浴坝驼u腿”為核心產(chǎn)品,原品牌名稱是KentuckyFried Chicken,后改為縮寫KFC,以減少消費者對Fried(油炸 的直接負市場 比較91面聯(lián)想。但近些年來,人們對健康的呼聲也越來越高。油炸食品中含有高脂肪、高熱量,以及近年來在全球范圍內(nèi)出現(xiàn)的肥胖現(xiàn)象,都使人們對“洋快餐”的營養(yǎng)性和健康性產(chǎn)生了質(zhì)疑,這成為肯德基在中國進一步發(fā)展壯大的絆腳石。加之2005年上半年出現(xiàn)的“蘇丹紅”事件嚴重損害了肯德基在消費者心目中的形象。8月底,在美國加州有關薯條致癌物警示標志公訴的12個國際知名快餐企業(yè)名單中,肯德基赫然在

12、列。為了更好地符合中國人的口味,塑造營養(yǎng)健康的新形象,肯德基于2005年在中國發(fā)起了“新快餐”運動,我們把它看成是品牌活化的一項重要舉措,而非危機公關。(二“新快餐運動”的主要內(nèi)容“新快餐運動”是肯德基針對中國消費者打造的,目的是為了更加符合消費者的健康生活需求,同時樹立營養(yǎng)健康的新形象。“新快餐運動”主要分為三個階段:第一階段,宣傳準備階段。這一階段從2000年到2005年7月?？系禄?000年成立了由多位專家組成的“食品健康咨詢委員會”,為產(chǎn)品研發(fā)提供建議,同時為普及飲食健康、營養(yǎng)常識提供專業(yè)指導;3年之后,2003年12月,肯德基又發(fā)布“中國肯德基食品健康政策白皮書”,推行“均衡營養(yǎng)、

13、健康生活”的食品健康政策。宣傳方面,肯德基充分利用其分布在全國300多個城市的1400余家餐廳,通過餐盤墊紙、宣傳頁等向廣大消費者傳遞食品、衛(wèi)生、營養(yǎng)、運動常識,引導人們養(yǎng)成正確的飲食、健康習慣?？蒲蟹矫?2005年7月25日,“中國百勝餐飲集團特約食品安全試驗室”在上海正式掛牌,專門研制符合中國消費者的安全健康食品;監(jiān)督方面,2005年6月份百勝全球首席技術官裴華慶調(diào)任中國擔任首席供應官;7月初,中國百勝首位食品安全官居乃琥先生正式到任。第二階段,啟動階段。經(jīng)過前一階段的準備宣傳,2005年8月8日,肯德基在全國十六個城市同時召開的新聞發(fā)布會上宣布:拒做“傳統(tǒng)洋快餐”,全力打造“新快餐”,提

14、出“為中國而改變,全力打造新快餐”,并向同行發(fā)起倡議,倡議所有同業(yè)共同關注中國人的飲食健康,為消費者提供更多更好的飲食選擇,特別是注意蔬果品種的推廣,引導消費者均衡地攝取身體所需的各種維生素,并呼吁大家加入肯德基的行列,共同打造一個符合新時代人類需求、符合中國國情的“新快餐”。第三階段,全面實施階段。經(jīng)過前兩個階段的準備宣傳和啟動,2005年10月10日,全國肯德基餐廳推出全新的“蔬果搭配餐”,從而取代了原有的“經(jīng)濟豪華餐”。新套餐中包括玉米沙拉、九珍果汁,并搭配多款的雞肉美食,將更加符合消費者的健康生活需求。肯德基還表示,以后將推出更多符合中國人口味的健康食品。“新快餐”可以概括為:美味安全

15、、高質(zhì)快捷;營養(yǎng)均衡、健康生活;立足中國、創(chuàng)新無限。它保留了“傳統(tǒng)洋快餐”的優(yōu)點:順應現(xiàn)代人的生活節(jié)奏,提供快速便捷的餐飲;采用工業(yè)化、標準化生產(chǎn),產(chǎn)品質(zhì)量統(tǒng)一穩(wěn)定。但是又與“傳統(tǒng)洋快餐”有著顯著的不同點。(三品牌活化的效果“新快餐運動”不但得到中國政府和行業(yè)協(xié)會的支持,也獲得了廣大消費者的贊同,在中國快餐業(yè)界引起了強烈的反應。它是對中國經(jīng)驗的概括、總結(jié)和升華,對中國甚至全球的餐飲業(yè)都有著深遠的影響,社會效應已經(jīng)顯現(xiàn)。這項品牌戰(zhàn)役對肯德基原有品牌聯(lián)想的改善也是可以期待的。但對其實際市場業(yè)績的影響,還缺乏數(shù)據(jù),也有待于時間的檢驗,我們不妨拭目以待。啟示:品牌活化,多變時代的品牌長壽之道品牌活化不

16、是一次簡單的營銷活動,而是品牌長期管理的一項重要任務。為什么大品牌也要品牌活化?因為當今社會處于多變時代,市場形勢瞬息萬變。長期以來,我們一直認為只有面臨衰退或者即將死亡的品牌,才需要進行活化。事實上,一個品牌就像一個人,要經(jīng)歷出生、成長和壯大的過程,只有對其不斷進行活化,才能使其永葆青春活力。對于那些具有一定歷史的品牌,活化是其品牌管理的一項重要內(nèi)容,也是提升品牌資產(chǎn)的一項重要舉措?？系禄望湲攧诙际蔷哂邪雮€世紀以上歷史的品牌,雖然目前仍然在市場占有重要地位,但就品牌年齡而言,畢竟是已經(jīng)進入了老年時代,品牌活化勢在必行。從麥當勞和肯德基的全球營銷看,麥當勞實行的是全球化策略,而肯德基則是本土化策略。這在它們的品牌活化上也得到了體現(xiàn)。麥當勞在全球范圍內(nèi)同一時間、采取相同的措施,向消費者傳遞相同的品牌形象:年輕、酷、張揚個性、我行我素等,倡導人們勇于表達自我,時刻充滿激情并滿懷自信。而肯德基則完全根據(jù)中國人的口味,對異國風味的產(chǎn)品進行改良,同時開發(fā)具有中國地域特色的新產(chǎn)品,推出符合中國人口味的中式快餐,滿足本土消費者的健康營養(yǎng)需要。這對于改革開放早期進入中國市場的外資品牌,具有示范意義。全球化和本土化策略是品牌活化的兩種不同策略,無論是推出新產(chǎn)品或是改變形象