美的供應鏈管理改善方案

1、 供應鏈管理Supply Chain Management實訓報告院系名稱： 商學院 實訓名稱： 供應鏈管理改善方案 班級小組： 12級物流管理 組 長： 組員分工：指導教師： 卜梅蘭 日 期：2014 2015年第二學期目錄實訓三：供應鏈管理改善方案美的供應鏈改善方案1 背景1.1 美的公司的發(fā)展現狀美的集團是一家以家電制造業(yè)為主的大型綜合性企業(yè)集團，于2013年9月18日在深交所上市，旗下擁有小天鵝、威靈控股兩家子上市公司。1968年，美的創(chuàng)業(yè)，1980年，美的正式進入家電業(yè)，1981年注冊美的品牌。目前，美的集團用工總數13萬人，旗下擁有美的、小天鵝、威靈、安得、美芝、VandeLo 等

2、品牌(所圖1-1-1所示）。集團在國內建有廣東順德、廣州、中山；安徽合肥及蕪湖；湖北武漢及荊州；江蘇無錫、淮安、蘇州及常州；重慶、山西臨汾、江西貴溪、河北邯鄲等15個生產基地，輻射華南、華東、華中、西南、華北五大區(qū)域（生產基地如圖1-1-2所示 。 圖1-1-1 美的集團旗下品牌 圖1-1-2 生產基地分布情況主要家電產品有家用空調、商用空調、大型中央空調、冰箱、洗衣機、微波爐、風扇、洗碗機、電磁爐、電飯煲、電壓力鍋、豆?jié){機、飲水機、熱水器、空氣能熱水機、吸塵器、取暖器、電水壺、烤箱、抽油煙機、凈水設備、空氣清新機、加濕器、灶具、消毒柜、照明等和空調壓縮機、冰箱壓縮機、電機、磁控管、變壓器等家

3、電配件產品?，F擁有中國最完整的空調產業(yè)鏈、冰箱產業(yè)鏈、洗衣機產業(yè)鏈、微波爐產業(yè)鏈和洗碗機產業(yè)鏈；擁有中國最完整的小家電產品群和廚房家電產品群；在全球設有60多個海外分支機構，產品遠銷200多個國家和地區(qū)。2013年，美的集團整體實現銷售收入達1210億元，其中外銷銷售收入達74億美元。2013年“中國最有價值品牌”評價中，美的品牌價值達到653.36億元，名列全國最有價值品牌第5位。截至2013年，美的集團為社會公益事業(yè)累計捐贈超過6億元.1.1 美的公司組織結構模型從美的集團的組織結構也可以很清晰的看出來，美的集團所涉及的產品類型，組織結構如圖1-1-3。 圖1-1-3 美的集團組織結構2

4、供應鏈分析2.1 供應鏈現狀2009年，美的大力推進組織內部縱向的一體化與橫向的協(xié)同，一方面加大內部供應比例，通過內部供應鏈整合降低成本，另一方面協(xié)調各事業(yè)部間的利益分割與內耗，過去在成本與定價上相互扯皮的現象幾乎消失，運營效率顯著提升。美的構建采購供應鏈價值服務平臺主要掌握兩個關鍵點：(1 美的供應部作為事業(yè)部采購計劃和采購中心資源部的鏈接，主動、快速滿足事業(yè)部生產需要是最重要的，同時也要確保準時送貨。在公司“提供最優(yōu)化供應鏈的增值服務，以降低成本為目標，而非利潤最大化”的前提下，確保公司正常運營，及時、清晰處理賬務，收回貨款；作為采購中心面向事業(yè)部的窗口，起到美的采購供應鏈中樞的作用，需要

5、不斷根據事業(yè)部需求變化、市場變化來優(yōu)化采購供應鏈，上至供應商管理、下到事業(yè)部市場銷售所反應出來的產量計劃，并根據事業(yè)部自身需求提供相應的個性化服務。 供應部需要做好五個方面的準備。 實現準時送貨，滿足事業(yè)部生產。 協(xié)助事業(yè)部和資源部做好降低成本要求。 協(xié)助事業(yè)部和技術研究所做好材料替代、尋找先進材料的工作。 處理好信息流。 處理好行情分析及趨勢溝通，做好內部管理。(2 資源部供應部針對美的內部事業(yè)群群這樣的市場客戶服務需求，必須推動資源部通過與供應商的合作關系來滿足這樣的市場，此時，資源部就代表了美的集團采購中心，更代表了整個美的，需要站在戰(zhàn)略的位置來進行供應商管理。資源部要根據“二八”原則，

6、抓住20%的關鍵供應商，通過戰(zhàn)略合作伙伴的關系維護，穩(wěn)定美的集團80%的材料供應，通過規(guī)?；⒏咝Щ?、計劃化、準時化來完成資源的保障工作，并降低大宗材料成本，獲取優(yōu)質資源；根據“長尾”理論，細抓80%的散戶供應商，此時，對供應商管理體系平臺的建立就顯得更為迫切。通過現貨市場的靈活性、快速性來滿足美的集團因“變化比計劃快”的需求，達到快速反應，向100%及時反應努力；根據事業(yè)部客戶的需求，尋找優(yōu)質先進材料、性價比高的材料/替代材料，從而提高制造源頭的材料技術水平，通過事業(yè)部與采購中心的“綁定立項”來高效執(zhí)行；快速和精準的資訊行情分析，專業(yè)的套期保值操作服務。而要做到這些，資源部需要做好五個方面的

7、準備： 做好供應商管理。 建立優(yōu)秀的資訊行情研究團隊。 提供優(yōu)秀專業(yè)的技術服務。 為事業(yè)部做好套期保值工作。 保障資源，做到最大優(yōu)勢降成本。除了采購方面，美的在供應鏈運作過程中建立了很多的區(qū)域倉庫，并將配送費分銷商的庫存暫時存放在這些區(qū)域倉庫中，替分銷商管理庫存，大大減少了分銷商的倉儲成本。同時在2015年5月份，美的與蘇寧聯手謀劃新型供應鏈模式，美的借助蘇寧的平臺資源優(yōu)勢，雙方共同打造一個無縫對外開放的平臺，重點是布局O2O 格局，利用APP 和電腦端進行精確的線上線下引流，有針對性實施營銷戰(zhàn)略搶占電器市場。2.2 供應鏈模型 圖2-2-1 供應鏈模型 如圖2-2-1所示為美的公司現有的供應

8、鏈基本模型，整個供應鏈模型從上游的供應商開始運行，美的先選擇優(yōu)秀的供應商然后完成采購，然后由自由的物流商安得物流進行運輸和配送的工作，到達美的后，由美的的區(qū)域倉庫進行材料的接收和儲存工作，在美的工廠需要時，再從倉庫調配原料到產線完成生產，然后將緊急貨物裝車運往客戶手中，將預留的貨物送到產成品倉庫替分銷商進行儲存，再接到下游分銷商的訂單后，從倉庫區(qū)域倉庫調配產品由安得物流配送到分銷商手中，然后再由分銷商向下游配送，直接銷售到客戶手中完成整個銷售作業(yè)，再進行消費者的追蹤。美的的供應鏈模型可以分為兩個部分，其中從供應商到一級分銷商算第一部分，這部分是美的全程參與和控制的，是美的供應鏈的主要運行部分，

9、全程都自有的物流商安得物流進行配送，各個環(huán)節(jié)通過管理信息系統(tǒng)進行跟蹤和查詢。第二部分是從分銷商到客戶，這部分美的不參與，也不通過信息系統(tǒng)追蹤，貨物的處理權完全由分銷商自己決定。這部分美的通過顧客信息的反饋進行追蹤和預測，并為下一批次的生產計劃提供決策支持。2.3 供應鏈分析從上面的概況和美的的供應鏈模型可以看出美的的供應鏈是傳統(tǒng)的供應鏈，不過美的與自身的特點想結合進行了創(chuàng)新，它的整個供應鏈給美的帶來來可觀的利潤，不過隨著現代供應鏈的不斷，美的的供應鏈結構也給美的帶來了很多的問題，下面我們從這兩點分析一下美的供應鏈的優(yōu)勢和劣勢。(1 戰(zhàn)略優(yōu)勢以" 總成本領先" 為導向的內部資

10、源整合模式。美的建立了完善的內部資源整合模式，在保證整個供應鏈協(xié)運作的基礎上，盡量降低總體的成本，為美的的進一步發(fā)展提供了保證。(2 零庫存的實現優(yōu)勢由于沒有資金和倉庫占用，零庫存是庫存管理的理想狀態(tài)，美的一直在追求最大限度的零庫存。2002年開始，美的開始導入供應商管理庫存（VMI ），實施VMI 后，供應商不需要像以前一樣疲于應付美的的訂單，而只需做一些適當的庫存即可。供應商則不用備很多貨，一般有能滿足3天的需求即可。其零部件庫存也由原來平均的5-7天存貨水平，大幅降低為3天左右，而且這3天的庫存也是由供應商管理并承擔相應成本。再加上其自身的良好條件為美的的零庫存提供了可能。(3 延伸供應

11、鏈，消除庫存在前端銷售環(huán)節(jié)，美的為經銷商管理庫存；在控制供應鏈的過程中，美的對物流和信息流的處理為其存貨管理成本的擠壓提供了保障。(1 營銷渠道不足美的“以事業(yè)部為經營主體開展營銷工作”已不適應目前市場。在家電市場，誰擁有渠道，誰就擁有超額利潤。在以前的“價格戰(zhàn)”中，產品價格的決定權在廠商手中，銷售渠道只是跟隨廠家進行價格調整。而在品牌渠道發(fā)展壯大以后，渠道商的采購數量加大，可以根據自己所面對的市場和競爭的需要自行決定價格，從一定程度上說，價格決定權開始從廠商移向渠道，中國家電市場未來幾年的“價格戰(zhàn)”的主角將會是品牌渠道而不再是制造商。而美的的供應鏈模式由于沒有對供應鏈下游特別是到客戶的掌控力

12、，所以不能及時抓住客戶的需求，大大縮短了其營銷的渠道。同時由于美的是替分銷商管理庫存的，這也局限了美的分銷商的寬度，阻礙了整個下游市場的拓展。最后受到電商的影響，大部分競爭商已經將競爭市場從線下轉移到線上，這更加沖擊了美的的影響問題，使其營銷渠道不足的缺點日益顯露。(2 供應鏈的復雜性和風險不可預測性幾乎所有的企業(yè)都在面臨的一個問題，就是企業(yè)的發(fā)展跟不上越來越龐大的供應鏈，越來越豐富的產品線以及越來越多的個性化需求。為不同的客戶提供不同品種的產品和服務必然會形成一個復雜的供應鏈系統(tǒng)，這可能是一個由全球性供應商、分包商、各地工廠、倉庫、運輸商、客戶、代理商、售后服務等組成的一個龐大的網絡。 這樣

13、一個網絡的復雜性難以解開，尤其是當這個龐大的系統(tǒng)出現問題時，很難快速找到在哪里以及為什么會發(fā)生問題。在供應鏈內部，主要的風險有信息傳遞錯誤、采購或物流中斷、倉儲管理混亂、物料計劃紊亂等，而在供應鏈外部，市場的不確定性、行業(yè)和經濟的周期性、政策和法律風險以及自然災害等不可抗風險，都會使供應鏈受阻或中斷。(3 “牛鞭效應”供應鏈由多個節(jié)點企業(yè)構成，核心企業(yè)的供應鏈管理能力不夠強，集成化供應鏈系統(tǒng)未構筑，則供應鏈的結構層次一般較多，這必然會導致上游企業(yè)無法實時共享末端用戶的需求信息。當用戶的需求信息從供應鏈末端自下而上傳遞，經過層層過濾，必然會扭曲、失真。同時，需求預測、批量訂貨、價格波動以及短期博

14、弈等運作方式也致使信息不對稱和變形。因此，多層次的供應鏈網絡、未集成的供應鏈系統(tǒng)、節(jié)點企業(yè)獨立地進行庫存及訂貨決策導致“牛鞭效應”產生。(4 節(jié)點企業(yè)信任機制缺失造成戰(zhàn)略同盟形成困難供應鏈上的節(jié)點企業(yè)之間為了暫時和短期利益，沒有真正做到讓供應鏈上所有成員共享全部信息，再加之信息技術應用的落后，使得供應鏈上下游企業(yè)之間的業(yè)務活動難以協(xié)調甚至造成脫節(jié)，使業(yè)務活動變成了各自為政，形成模糊的黑洞，導致成本高且可控制性差，所以供應鏈成員之間存在嚴重信任危機，包括下游節(jié)點不信任上游節(jié)點、上下游節(jié)點信任愿望不對稱、信任的易毀性和惡性循環(huán)以及供應鏈規(guī)范信任機制的缺失，因此造成戰(zhàn)略同盟很難形成。3 供應鏈改善 3.1 改進后模型 分銷商選擇 和評價機制 安得物流 負責運輸 自選物流 負責運輸 供應商 美的 分銷商 零售商 顧客 供應商選擇 和評價機制 O2O 運輸 倉儲 配送 二級配送 顧客 采購 信息管理系統(tǒng) 顧客信息反饋 圖 3-1-1 供應鏈改善模型 根據現實中技術上的發(fā)展支持，結合實際需求。我們認為美的應該加強營銷 渠道的多樣化，建議其借助其他電商平臺為自己構建營銷渠道，直接面對用