日用雜貨供應鏈

1、日用雜貨的供應鏈管理董永超 段康 龔鞠 黃新雨 姜昕制造商 作為制造商，主要做好生產(chǎn)管理，包括計劃管理、采購管理、制造管理、品質(zhì)管理、效率管理、設備管理、庫存管理、士氣管理及精益生產(chǎn)管理共九大模塊。 1、采購計劃。制造商銷售部門要從分銷商得到信息，確認生產(chǎn)計劃，生產(chǎn)部門將一瓶洗發(fā)水化成原材料A和包裝材料B，在庫存原材料量不夠的情況下，新的需求又會在采購部門分解成40多種原材料，然后采購部門會和上游的供應商聯(lián)系，完成采購計劃。2、制定生產(chǎn)計劃。這里所說的生產(chǎn)計劃主要是指月計劃、周計劃和日計劃。原則上，生產(chǎn)部門要以營銷部門對分銷商的銷售計劃為基準來確定自己的生產(chǎn)計劃。生產(chǎn)計劃經(jīng)理將做出決策。他必須

2、通過采購團隊掌握所有供應商的交貨能力，通過工廠負責人了解目前生產(chǎn)線上的實際產(chǎn)能，通過需求計劃經(jīng)理們得到銷售預測。之后，他將這三類信息匯聚在一起，統(tǒng)籌出下一段時期內(nèi)的產(chǎn)能供應水平。3、把握生產(chǎn)進度。為了完成事先制訂的生產(chǎn)計劃，生產(chǎn)管理者必須不斷地確認生產(chǎn)的實際進度。起碼要每天一次將生產(chǎn)實績與計劃作比較，以便及時發(fā)現(xiàn)差距并樹立有效的補救措施。根據(jù)你所購買的是具體哪款洗發(fā)水，最終的生產(chǎn)安排將被制定出，去指揮生產(chǎn)基地具體在每一周、每一天里如何動用它的每一家工廠、每一條生產(chǎn)線例如按照速度和專長不同，十來條洗發(fā)水生產(chǎn)線該如何安排。以盡可能達到產(chǎn)能最大化，好讓那些分散在全國各地甚至世界其他地區(qū)不斷增長的購買

3、需求得到滿足。4、按計劃出貨。按照營銷部門的出貨計劃安排出貨，如果庫存不足，應提前與營銷部門聯(lián)系以確定解決方法。以達到分銷商的需求要求。除了這些主要流程之外，還需要對制造商其他方面作出要求。品質(zhì)管理。衡量產(chǎn)品品質(zhì)的指標一般有兩個：過程不良率及出貨檢查不良率。把握品質(zhì)不僅僅要求生產(chǎn)管理者去了解關于不良的數(shù)據(jù)，而且更要對品質(zhì)問題進行持續(xù)有效的改善和追蹤。還要去提供良好的售后服務，來增加顧客對該產(chǎn)品的信任。效率管理。效率是指在給定的資源下實現(xiàn)產(chǎn)出最大。也可理解為相對作業(yè)目的所采用的工具及方法，是否最適合并被充分利用。效率提高了，單位時間人均產(chǎn)量就會提高，生產(chǎn)成本就會降低。安全生產(chǎn)管理。為了保護員工的

4、安全與健康，保護財產(chǎn)免遭損失，安全地進行生產(chǎn)，提高經(jīng)濟效益而進行的計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制的一系列活動。安全生產(chǎn)對于任何一個企業(yè)來說都是非常重要的，因為一旦出現(xiàn)工作事故，不僅會影響產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)效率、交貨期，還會對員工個人、企業(yè)帶來很大的損失，甚至對國家也產(chǎn)生很大的損失。士氣管理。員工士氣主要表現(xiàn)在三個方面：離職率、出勤率、工作滿意度。高昂的士氣是企業(yè)活力的表現(xiàn)，是取之不盡、用之不竭的寶貴資源。只有不斷提高員工士氣，才能充分發(fā)揮人的積極性和創(chuàng)造性，讓員工發(fā)揮最大的潛能，從而為公司的發(fā)展做出盡可能大的貢獻，從而使公司盡可能地快速發(fā)展。設備管理注重設備功能在細節(jié)方面的改進和優(yōu)化，注重前后流程間

5、相關設備的對接和協(xié)同一致，在引進先進設備的同時也一定要注意設備維護和生產(chǎn)環(huán)境維護等工作。提高設備使用率，降低設備使用成本。在生產(chǎn)技術(shù)及生產(chǎn)管理技術(shù)方面制造商要注意做好行業(yè)生產(chǎn)基礎技術(shù)的積累和創(chuàng)新工作，在細節(jié)方面認真做好每一步驟。在生產(chǎn)管理技術(shù)方面就更需要深入到細節(jié)中，因為生產(chǎn)管理本身就是細節(jié)的管理，需要注意每一數(shù)據(jù)的變化情況，在生產(chǎn)計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制諸方面做到細致、細心、關注細節(jié)?？傮w來說，作為制造商，要通過分銷商得來的信息來制定制造計劃，通過供應商采購的原材料來完成制造計劃。物流信息流供應商制造商分銷商供應商：俗言道“好的起點是成功的一半”同樣一個好的供應商也是供應鏈中至關重要的一

6、個環(huán)節(jié)。那么，我們?nèi)绾芜x擇一個優(yōu)秀的供應商，并控制整個供應環(huán)節(jié)呢？供應商選擇原材料性能配送服務及供應能力供應商信譽度付款要求具體分類講解18短期標準供應商的短期標準主要有：商品質(zhì)量合適、 價格水平低、 交貨及時 整體服務水平好長期標準選擇供應商的長期標準主要在于評估供應商是否能保證長期而穩(wěn)定的供應，其生產(chǎn)能力是否能配合公司的成長而相對擴展，其產(chǎn)品未來的發(fā)展方向能否符合公司的需求，以及是否具有長期合作的意愿等。選擇供應商的長期標準主要考慮下列4個方面： 供應商內(nèi)部組織是否完善 供應商質(zhì)量管理體系是否健全 供應商內(nèi)部組織與管理 供應商的財務狀況企業(yè)如何去選擇供應商建立評價小組企業(yè)必須建立一個小組以

7、控制和實施供應商評價。組員來自采購、生產(chǎn)、財務、技術(shù)、市場等部門，組員必須有團隊合作精神、具有一定的專業(yè)技能。評價小組必須同時得到制造商企業(yè)和供應商企業(yè)最高領導層的支持。確定全部的供應商名單通過供應商信息數(shù)據(jù)庫，以及采購人員 銷售人員或行業(yè)雜志、網(wǎng)站等媒介渠道了解市場上能提供所需物品的供應商。列出評估指標確定權(quán)重上述已對選擇供應商的標準進行詳細論述，在短期標準與長期標準中，每個評估指標的重要性對不同的企業(yè)是不一樣的。因此，對于不同的企業(yè)，在進行評估指標權(quán)重設計時也應不同。評價供應商評價供應商的一個主要工作是調(diào)查、收集有關供應商的生產(chǎn)運作等各個方面的信息。在收集供應商信息的基礎上，就可以利用一定

8、的工具和技術(shù)方法進行。供應商選擇的方法1、招標法：公開招標的方法選擇質(zhì)優(yōu)價廉的供應商2、比質(zhì)比價法：企業(yè)與不同的供應商進行交涉通過分析不同供應商的產(chǎn)品性價比來選擇合理的供應商3、成本法：詳細計算供應商產(chǎn)品的價格成本、庫存成本以及運輸成本等，通過公式得到綜合成，據(jù)綜合成本來選擇供應商4、零庫存法：以保持自身在實現(xiàn)零庫存的條件下及時獲得生產(chǎn)經(jīng)營所需原料供應商原材料供應的優(yōu)化方法（以寶潔為例）1、全面壓縮供應鏈時間 壓縮供應鏈時間，提高供應鏈反應速度。深入分析供應鏈上下游之間的緊密配合，寶潔不斷尋找可以壓縮時間的改進點，從細節(jié)入手，針對各個環(huán)節(jié)，對供應鏈進行高效管理。 根據(jù)不同材料，確定不同的管理時

9、間。 例如香波不同種類的原材料供應最長時間105天，最短7天。 其次是供應商和寶潔合作改進。將100多種印刷版面合并成80多種，減少了轉(zhuǎn)產(chǎn)頻率。在材料送貨方面，為適應多品種小批量的要求，寶潔雇傭?qū)ｉT的運輸商每天將同一區(qū)域的材料收集運送到寶潔。與供應商各自做運輸相比，不僅縮短了運輸時間，而且降低了運輸成本，更好地滿足了客戶要求。除了加強與供應商之間緊密合作和共享信息，寶潔還加強壓縮企業(yè)內(nèi)部供應鏈時間。主要包括以下四個方面： （1）推行產(chǎn)品標準化設計。（2）用日計劃來縮短計劃時間。 （3）改進生產(chǎn)工藝，壓縮生產(chǎn)時間。（4）優(yōu)化倉儲管理，縮減貨物存取時間。（1）推行產(chǎn)品標準化設計。摒棄原來不同品牌香

10、波使用不同形狀的包裝設計，改為所有香波品牌對于同一種規(guī)格采用性質(zhì)完全一樣的瓶蓋，不同的產(chǎn)品由不同的瓶蓋顏色和印刷圖案區(qū)分。這樣一來，減少了包裝車間轉(zhuǎn)產(chǎn)次數(shù)。例如舊的設計方案，海飛絲200ML轉(zhuǎn)產(chǎn)到飄柔200ML，轉(zhuǎn)線操作需要25分鐘。統(tǒng)一包裝設計之后，包裝車間無需機器轉(zhuǎn)線，只需要進行5分鐘的包裝材料清理轉(zhuǎn)換即可。這項改進減少了包裝車間20%的轉(zhuǎn)線操作，從原來的112小時每月減少到90小時每月。 （2）用日計劃來縮短計劃時間。寶潔的香波生產(chǎn)最短的循環(huán)周期是7天，平均14天，最長30天。由于香波生產(chǎn)循環(huán)周期太長，需要在幾天之內(nèi)增加/減少產(chǎn)量時，工廠沒有時間快速調(diào)整。現(xiàn)在寶潔公司推行每日生產(chǎn)計劃，從

11、每周制訂下周的生產(chǎn)計劃變化為每日制訂第二日的生產(chǎn)計劃。這樣大大縮短供應鏈反應時間，加快了產(chǎn)品對市場變化的反應。 （3）改進生產(chǎn)工藝，壓縮生產(chǎn)時間。寶潔香波產(chǎn)品制造車間有8個儲缸，生產(chǎn)16種不同配方的香波。寶潔公司要求公司內(nèi)部生產(chǎn)部門保證85%以上的工藝可靠性。其中，香波配方和品種的區(qū)別如下：一個香波配方對應多個品種，品種之間的不同是一些添加劑如香精、色素、以及一些特殊的營養(yǎng)成分等。通過對現(xiàn)狀分析，制造部門進行了如下的改進：香波生產(chǎn)部門和技術(shù)部門合作，制訂了儲缸分配計劃來減少轉(zhuǎn)產(chǎn)并減少生產(chǎn)批量，分別生產(chǎn)5種A類配方產(chǎn)品，制造車間每次生產(chǎn)12噸，即一個儲缸的量。包裝車間可以根據(jù)每筆訂單需求量的大小

12、，選擇不同的批量大小包裝產(chǎn)品。即使616號配方每天都在車間生產(chǎn)一遍，則轉(zhuǎn)產(chǎn)的損失也只有5%，遠遠低于15%的上限。 （4）優(yōu)化倉儲管理，縮減貨物存取時間，以黃埔工廠管理為例，黃埔工廠的倉儲在開始實施每日計劃時也同步進行了改進。原來的情況是有兩種貨架：一是叉車可以從提貨通道提取任何一個地臺板的選擇式貨架，適合產(chǎn)量不大的品種;另一種叉車開入式的3層貨架集中設計，每次出貨入貨的最小單位都是12個地臺板，大約相當于6噸香波產(chǎn)品，即一個最小的生產(chǎn)批量。寶潔公司做了如下改進：增加一個貨架設計，仍然是3層開入式提取和存放貨物。但是通過改進，每一層是一個單獨的產(chǎn)品品種，即每次出貨入貨的最小單位是4個地臺板，相

13、當于最小批量是2噸的香波成品，使得產(chǎn)品能夠根據(jù)規(guī)模在合適的貨架進行存放和提取。 分銷所謂分銷商，他與傳統(tǒng)意義上的經(jīng)銷商和批發(fā)商不同，他除了需要承擔銷售和回款等傳統(tǒng)職能外，還需要承擔分銷的職能，即將產(chǎn)品盡可能廣的賣到區(qū)域內(nèi)可以接觸到目標消費者的地方，使消費者便于購買到該產(chǎn)品。一、庫存對于分銷商而言，除了倉儲物流與人工成本，大部分的現(xiàn)金其實都放在了庫存上。傳統(tǒng)庫存管理系統(tǒng)：定量控制系統(tǒng)：當庫存量低至再訂貨點，及時補貨定期控制系統(tǒng)：定期檢查實際存貨數(shù)量，及時補貨傳統(tǒng)分銷模式流程：1.銷售點觀察、統(tǒng)計銷售資料，制定安全庫存，分銷商根據(jù)銷售點的資料向供應商下單。2.根據(jù)歷史經(jīng)驗以及分銷商提供的庫存、銷售

14、資料，供應商規(guī)劃自身的庫存管理系統(tǒng)。“傳統(tǒng)”的弊端零售商太晚發(fā)現(xiàn)庫存不足，不能及時向分銷商反應，致使出現(xiàn)缺貨。出現(xiàn)”牛鞭效應”，增加庫存管理成本。安全庫存的設置商品數(shù)量過大。牛鞭效應：Forrester教授在二十世紀五六十年代首先發(fā)現(xiàn)。 供應鏈的各節(jié)點企業(yè)往往只根據(jù)來自相鄰的下游企業(yè)的需求信息進行生產(chǎn)和供應決策，需求信息的不真實性會沿著供應鏈逆流而上，產(chǎn)生逐級放大的現(xiàn)象。影響：由于這種需求放大效應的影響，上游供應商往往維持比下游供應商高得多的庫存水平，從而導致供應鏈上的庫存積壓。寶潔公司的對策供應商庫存管理系統(tǒng)：顧客導向、按需生產(chǎn)。即：建立實時需求啟動裝置，從零售商條碼 掃描器上直接獲取銷售點

15、信息（銷售5至7天后獲得實際銷售數(shù)據(jù)。）。 由傳統(tǒng)的零售商提供數(shù)據(jù)給分銷商，再由分銷商提供給供應商，變?yōu)楣讨鲃恿私怃N售數(shù)據(jù)，再向分銷商發(fā)貨，從而達到實時發(fā)貨，減少庫存積壓的目的。運輸1.運輸方式：鐵路運輸、公路運輸、水路運輸、航空運輸?shù)?。日用品的運輸通常為大批量，因此在運輸方式的選擇上，基于成本等因素的考慮下，常選擇鐵路運輸配備公路運輸，或單純的公路運輸。2.運輸工具：從供應商向各區(qū)域分銷中心，根據(jù)貨物數(shù)量、重量以及形狀選擇運輸車輛。根據(jù)所在區(qū)域銷售點覆蓋率以及銷售點規(guī)模的不同，所設置的終端運輸車輛不同。仍以寶潔為例：根據(jù)商店的不同類型選擇了兩種不同類型的車輛，一種是依維柯1.5噸，一種是

16、面包車0.5噸。配備車輛的數(shù)量是根據(jù)該分銷商所覆蓋的區(qū)域內(nèi)不同商店的數(shù)量來確定，一般來說，每120家中型商店配一輛依維柯，每360家小型商店配一輛面包車。3.運輸路徑選擇：運輸距離是第一考慮要素。其次要考慮運輸時間、運輸費用等因素。配送環(huán)節(jié)配送中心的布局方式配送中心是什么？配送中心常用名稱，有多個意思，配送中心是接受并處理末端用戶的訂貨信息，對上游運來的多品種貨物進行分揀，根據(jù)用戶訂貨要求進行揀選、加工、組配等作業(yè)，并進行送貨的設施和機構(gòu)。是從供應者手中接受多種大量的貨物，進行倒裝、分類、保管、流通加工和情報處理等作業(yè)，然后按照眾多需要者的訂貨要求備齊貨物，以令人滿意的服務水平進行配送的設施。

17、選擇配送中心時應考慮的因素一、用地。配送中心的位置、面積、地價，既要考慮到如今的發(fā)展情況，又要考慮今后的擴展空間二、地質(zhì)條件。配送中心一般應設置在地形高的地段，容易保持物資干燥，減少物資保管費用；臨近河海地區(qū)，必須注意當?shù)氐乃?，不得有地下水上溢；土地承載力要高，注意地面以下存在淤泥層、流沙層、松土層鄧不良地質(zhì)條件。三、氣候影響。配送中心周邊不應有產(chǎn)生腐蝕的氣體、粉塵和輻射熱的工廠，至少應處于這些企業(yè)的上風方向，還應與易發(fā)生火災的單位保持一定的距離，如：油庫、加油站、化工廠除此之外還要考慮水資源、溫度、濕度、能源利用、地質(zhì)災害等。配送中心的幾種典型分布1輻射型分布配送中心位于許多用戶的一個居中

18、的位置，貨物從該中心向各方向的用戶運送，形成輻射狀。目前大多數(shù)配送中心呈輻射性分布。用戶用戶配送中心用戶用戶用戶2.吸收型分布配送中心位于許多貨主的某一居中位置，貨物從各個產(chǎn)地向此配送中心運送，形成吸收。貨主貨主貨主貨主貨主配送中心3.聚集型分布聚集型分布形式類似吸收型分布，但處于中心位置的不是配送中心，而是一個生產(chǎn)密集的經(jīng)濟區(qū)域，四周分散的是配送中心而不是貨主或用戶。配送中心配送中心配送中心用戶配送中心配送中心4.扇形分布貨物從配送中心向一個方向運送的單向輻射稱扇型分布。配送中心用戶用戶用戶用戶用戶以宜家為例“宜家”在全球近20家配送中心與一些中央倉庫大多集中在海陸空的交通要道。“宜家”通過

19、科學的計算，決定哪些產(chǎn)品在本地制造銷售，哪些出口道海外的商店。對于物流中心，目前宜家在瑞典總部的3個物流配送中心通過鐵路線相互連接，DC008的庫容約為8萬平方米。其中5萬平方米采用的是全自動化的倉庫（AS/RS），其余3萬平方米是普通貨架倉庫。配送中心按功能分為兩個部分，一部分是DC，主要負責對銷售網(wǎng)點的貨物配送，另外一部分是CDC，是配合網(wǎng)上銷售，直接面向顧客提供送貨上門服務的配送中心，通過地下的隧道和DC連接在一起。由于宜家創(chuàng)造了著名的“平板包裝”，從物流作業(yè)的角度上看，不僅可以實現(xiàn)商品儲運過程中的集裝單元化，降低了運輸成本，而且在物流中心現(xiàn)場作業(yè)中也大大提高了裝卸效率，而且使自動化存儲

20、成為可能。宜家供應鏈在歐洲的組織結(jié)構(gòu)雖然上圖只是宜家在北歐的供應鏈結(jié)構(gòu)，但是宜家在全球的供應鏈都是類似的。宜家在阿姆胡特的總部負責研發(fā)新產(chǎn)品并對新產(chǎn)品進行測試，然后安排合適的供應商生產(chǎn)，供應商生產(chǎn)完成后將產(chǎn)品送往物流中心，接著物流中心再安排配送到各個門店。 配送中心網(wǎng)點的合理布局配送中心網(wǎng)點是組織配送活動的基礎條件。由于貨物資源的分布、需求狀況、運輸條件和自然環(huán)境等因素的影響，使得在同一計劃區(qū)域內(nèi)的不同地方，設置不同規(guī)模的網(wǎng)點、不同的供貨范圍，其整個物流系統(tǒng)和全社會的經(jīng)濟效益是不相同的，有時差別甚至很大。那么如何設置配送網(wǎng)點，才能使物流配送費用最少而經(jīng)濟效益最佳，這就是配送中心網(wǎng)點的合理布局問

21、題。1.配送中心網(wǎng)點布局應考慮的主要問題進行配送中心網(wǎng)點布局應以費用低、服務好、社會效益高為目標。 計劃區(qū)域內(nèi)應設置配送中心網(wǎng)點的數(shù)目； 網(wǎng)點的地理位置； 二元網(wǎng)點的規(guī)模（吞吐能力）； 各網(wǎng)點的進貨與供貨關系，即從哪些資源廠進貨，向哪些用戶供貨； 計劃區(qū)域內(nèi)中轉(zhuǎn)供貨與直達供貨的比例。研究和解決上述問題，先通過詳細的系統(tǒng)調(diào)查，收集資料并進行系統(tǒng)分析，確定一些可能設置網(wǎng)點的備選地址，建立模型，然后對模型優(yōu)化求解，最后進行方案評價并確定最佳布局方案。2.配送中心網(wǎng)點的費用網(wǎng)點布局模型是以系統(tǒng)總成本最低為目標函數(shù)。 網(wǎng)點建設投資。主要包括建筑物、設備和土地征用等費用。 網(wǎng)點內(nèi)部的管理費。網(wǎng)點設置以后的

22、人員工資、固定資產(chǎn)折舊以及行政支出等與經(jīng)營狀態(tài)無關的費用，稱網(wǎng)點內(nèi)部的固定費用。它與網(wǎng)點的位置無關。 網(wǎng)點經(jīng)營費用。是網(wǎng)點在經(jīng)營過程中發(fā)生的費用，如進出庫費、保管維護費等。 運雜費。是物資運輸過程中所發(fā)生的費用，主要包括運價、途中換乘轉(zhuǎn)裝以及支墊物資等發(fā)生的費用。3.配送中心網(wǎng)點布局合理化簡單地說，就是為了在變化了的物流環(huán)境中，確保優(yōu)質(zhì)的物流配送服務，降低總的物流配送成本。 確保提供優(yōu)質(zhì)物流配送服務。物流配送服務必須適應顧客需求小批量、交貨期縮短、交貨快的要求。也就是說，按期交貨，提高服務效率，在銷售戰(zhàn)略上是非常重要的。 降低物流配送總成本。配送網(wǎng)點分散存在許多弊端（見下表），而將物流網(wǎng)點集中

23、，可以減少庫存，使運輸條理化、規(guī)?；梢詳U大多品種貨物配送范圍，通過協(xié)同配送降低運輸費用，可以減少土地購買費、建設費、機器設備費、人力費用等配送中心網(wǎng)點經(jīng)費，從而減少物流總成本（見下表）利弊可向顧客提供高質(zhì)量服務規(guī)模較小，易于運營管理設備機具規(guī)模小，所需費用少向顧客配送距離較短，配送車輛的周轉(zhuǎn)率高人力費用負擔增多庫存管理難，掌握時機庫存情況也難庫存量增多規(guī)模小，不容易實現(xiàn)機械化、規(guī)?；瘞齑婀芾聿煌晟?，容易發(fā)生斷檔倉庫維修和系統(tǒng)維修費用增加入庫、出庫等指令復雜，使系統(tǒng)規(guī)模大型化 (表1)配送網(wǎng)點分散的利弊 （表2）配送網(wǎng)點集中的利弊利弊土地、房屋費用下降庫存減少庫存可以集約化，對庫存進行一元化

24、管理可以減少勞力可以進行多品種配送貨物量增加，容易實現(xiàn)自動化通向物流網(wǎng)點通道變寬，可實現(xiàn)輸送合理化輸送距離長，時間增多為供貨、發(fā)貨、接受訂貨處理等進行聯(lián)絡耗費時間需要處理的商品過多，不易處理，耗費時間設備、機具費用有可能增多信息傳遞寶潔寶潔傳統(tǒng)銷售體系的信息傳遞觀察與統(tǒng)計銷售資料制定安全庫存依照銷售與庫存狀況下訂單供貨商依照訂單配送供應商規(guī)劃自身生產(chǎn)排程與庫存、物料管理系統(tǒng)在這樣的運作體系下，很容易發(fā)生如下情況：銷售點太晚發(fā)現(xiàn)庫存不足導致缺貨銷售點延誤訂貨時機，導致補貨速度延遲供貨商按照經(jīng)驗制定的生產(chǎn)計劃面對較大變化的市場時，無法及時反映與調(diào)整。從消費者購買銷售點盤查銷售點訂貨供貨商備貨銷售店

25、上架的整個供應鏈過程中，冗長而缺乏效率。造成“時間遞延效應”寶潔提出的解決方案：由供應商管理銷售店的庫存，以縮短流程。也就是所有的銷售與庫存資料直接存入供應商的系統(tǒng)中，供應商就可以第一時間做出補貨決定，并立即將貨品配送到各銷售點或零售商倉庫發(fā)貨。零售零售零售企業(yè)：將產(chǎn)品銷售給消費者的企業(yè)。零售業(yè)更多關注產(chǎn)品的銷售量。零售環(huán)節(jié)成為全球價值鏈的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)，既是消費者行為變化、生產(chǎn)和銷售多樣化、競爭日益激烈以及信息技術(shù)發(fā)展等經(jīng)營環(huán)境的最新趨勢所造成，也是美國等發(fā)達國家近二十年的成功經(jīng)驗和競爭優(yōu)勢所在。近些年，洗化產(chǎn)品的銷售表現(xiàn)平平，銷售額增長率漲幅不大，主要是因為基本類洗化用品如沐浴露，牙刷等產(chǎn)品的過

26、度價格折扣。零售商為抓住消費者而作出的殘酷的價格折扣，抵消了價值增長。為了刺激增長，就要求供應鏈上的制造商根據(jù)不同消費者的需求進行產(chǎn)品創(chuàng)新。供應鏈上的零售業(yè)現(xiàn)狀生產(chǎn)企業(yè)和零售業(yè)為了在與外部打交道中不至于陷入被動，都盡量完善自己的物流系統(tǒng)，導致兩者的設備設施在某種程度上形成重復。85.1%的零售業(yè)自備運輸工具，94%的零售業(yè)自備倉庫，很少利用第三方物流。73.1%的零售業(yè)反應其產(chǎn)品有缺貨現(xiàn)象。以上都說明供應鏈上物流不暢，各結(jié)點信息不暢。走進零售巨頭沃爾瑪庫存管理運輸配送寶潔沃爾瑪模式的形成倉儲沃爾瑪根據(jù)供應商所有單品的銷售情況，對銷售占到80%的單品和剩余的占銷售20的那些單品進行分別管理。這個

27、報告對沃爾瑪和供應商的日常經(jīng)營有很大的作用。沃爾瑪和供應商可以利用這個報告定期優(yōu)化自己的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，從而保證在門店中始終保持最合理的產(chǎn)品組合。配送高效率的配送中心：沃爾瑪?shù)墓谈鶕?jù)各分店的訂單將貨品送至沃爾瑪?shù)呐渌椭行?，配送中心則負責完成對商品的篩選、包裝和分檢工作。沃爾瑪?shù)呐渌椭行木哂懈叨痊F(xiàn)代化的機械設施，送至此處的商品85都采用機械處理，這就大大減少了人工處理商品的費用。同時，由于購進商品數(shù)量龐大，使自動化機械設備得以充分利用，規(guī)模優(yōu)勢充分顯示。迅速的運輸系統(tǒng)：沃爾瑪?shù)臋C動運輸車隊是其供貨系統(tǒng)的另一個無可比擬的優(yōu)勢。沃爾瑪可以保證，商品從配送中心運到任何一家商店的時間不超過48小時，沃爾瑪

28、的分店貨架平均一周可以補貨兩次，而其他同業(yè)商店平均兩周才補一次貨?？焖俚乃拓?，使沃爾瑪各分店即使只維持極少存貨也能保持正常銷售，從而大大節(jié)省了存貯空間和費用。由于這套快捷運輸系統(tǒng)的有效運作，沃爾瑪85的商品通過自己的配送中心運輸。先進的衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡：沃爾瑪巨資建立的衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡系統(tǒng)使其供貨系統(tǒng)更趨完美。這套系統(tǒng)的應用，使配送中心、供應商及每一分店的每一銷售點都能形成連線作業(yè)，在短短數(shù)小時內(nèi)便可完成“填妥訂單一各分店訂單匯總一送出訂單”的整個流程，大大提高了營業(yè)的高效性和準確性。沃爾瑪公司是全美零售業(yè)務年銷售收入居第一的著名企業(yè)，輝煌成績重要因素就是沃爾瑪擁有自己完善的庫存管理系統(tǒng)，并實施了嚴格有效的物流配送管理制度。寶潔沃爾瑪模式寶潔，全球最大的日用品制造企業(yè)；沃爾瑪，全球最大的商業(yè)零售企業(yè)?！皩殱?沃爾瑪模式”的形成其實并不復雜。最開始，寶潔開發(fā)并給沃爾瑪安裝了一套“持續(xù)補貨系統(tǒng)”，具體形式是：雙方通過EDI(電子數(shù)據(jù)交換)和衛(wèi)星通訊實現(xiàn)聯(lián)網(wǎng)，借助于信息系統(tǒng)，寶潔公司能迅速知曉沃爾瑪物流中心內(nèi)的紙尿褲的銷售量、庫存量、價格等數(shù)據(jù)。這樣不僅能使寶潔公司及時制定出符合市場需求的生產(chǎn)和研發(fā)計劃，同時也能對沃爾瑪?shù)膸齑孢M行單品管理，做到連續(xù)補貨，防止滯銷商品庫存過多，或