中小企業(yè)HR管理之我見

1、中 小 企 業(yè) H R 管 理 之 我 見擇人、留人成為現在企業(yè)越來越關注，并且越來越難的問題，特別是一些中小型的生產型企業(yè)， 基層員工的流失現象越來越嚴重， 再加之現在很多中小企業(yè)在招人， 擇人方面也越來越短視化， 所以使很多企業(yè)因為人的問題而產生了很大的瓶頸，嚴重影響了企業(yè)的發(fā)展。在談企業(yè)留人策略時， 首先作為企業(yè)的管理者應該先從心理明白并且接受以下四個問題：1、企業(yè)大部分員工都是中國人， 他們一樣很看重自己的人格尊嚴和中國人的傳統思想；2、每位員工進企業(yè)工作的最終目的是為了賺到更多的錢從而改善自己的生活；3、員工和老板之間只是不同利益目的上的平等合作關系， 并不是主仆關系，并且企業(yè)的利益

2、主要是由員工創(chuàng)造的，并不是老板一個創(chuàng)造的，越基層的員工實際上越重要；4、企業(yè)留人更多的講究是心理策略，攻心為上。明白以上四個問題后，那么一般企業(yè)用人、留人主要從三個方面 為出發(fā)點：合理的法律約束如果企業(yè)認為員工實力合適， 就一定要跟員工簽定正式的勞動合 同，但一定要按照勞動法和勞動合同法來制定合同，并且各 個條款要清晰明確，特別是涉及到一些如工作職責，上班時間，工資待遇，離職，解除合同等敏感性條款，更要詳細明確的說明，把雙方的責任和權利都要明確化。簽定正式的勞動合同一方面讓員工 （特別是新進企業(yè)的員工） 感覺企業(yè)很正規(guī)， 很受重視 （從中國人的心理學角度分析都認為在一個正規(guī)的企業(yè)里工作才有保障

3、） ；另一方面可以讓員工清楚的明白他們在這里付出都可以得到合法的利益保障， 同時也讓員明白他們犯了錯同樣應該承擔什么樣的責任，作到“有法可依，有章可循” ，這樣員工就不敢亂來。在這里經常會遇到兩個問題：1、有些公司的管理者不愿跟員工簽合同， 怕簽了合同要承擔很多的責任，這是一個誤點，雖然中國的勞動法和勞動合同法看起來主要條款都是為勞動者（員工）爭取合法權益，實際上如果一個企業(yè)如果可以靈活應用，這些條款最終的受益者還是企業(yè)。2、員工不愿跟企業(yè)簽勞動合同， 主要是因為很多員工怕被企業(yè)困住，以后跳槽難，特別是剛參加工作不久的員工，此種問題更為普遍，實際還是員工對勞動法和對勞動合同的不理解，這就是需要

4、企業(yè)人事部門對員工作一個心理輔導和合同條款的詳細講解。企業(yè)制度和企業(yè)文化的同化1、建立健全的企業(yè)制度， 完善的企業(yè)制度你可以不用， 但一定要有，并且不能只放在人事或是各部門主管的抽屜里，應該讓企業(yè)每位員工都了解，并且不定期對員工進行培訓。一套完善的企業(yè)制度一般包括完善合理的員工手冊 ，簡單流暢的部門工作流程，明確的崗位責任制 ，合理的績效考核和獎罰制度 。很多中小型企業(yè)公司制度過于簡單， 很多企業(yè)管理者因自身的問 題而無法制定出完善企業(yè)制度。 在這里要注意幾點， 一是完善制度并 不是由一個人或是一個部門能制定出來的， 而是由公司各個部門相互 商議而定；二是完善的制度并不代表要復雜化， 而是要作

5、到明確健全。完善的崗位制度在企業(yè)發(fā)展效率上和員工作效率上的好處就不多說 了，關鍵是可在員工心里樹立起良好的企業(yè)形象。 并且在這里要重點 提一下企業(yè)薪酬制度，薪酬制度一定要合理，簡單的說，員工工資沒 必要太高，但也不能太低，一般保持在所在城市平均工資水平便可； 另外工資的發(fā)放時間不能壓制的太長， 再好的企業(yè)， 再好的員工也無 法接受長期不發(fā)工資的事實， 管理者可能會因為企業(yè)的一些原因， 把 員工工資延遲一周甚至半個月發(fā)放， 但最好不要超過半個月， 所以這2、就要求企業(yè)在作財務預算時，更多的優(yōu)先考慮到員工工資。強硬的執(zhí)行力和層次分明的組織機構：有了制度最好去執(zhí)行，并且執(zhí)行力一定要到位，執(zhí)行力不強或

6、是不到位也是現在各個企業(yè)的一個嚴重問題，執(zhí)行力不到位帶來的最大負面影響就是管理者失去威信，以至于企業(yè)在員工心里失去威信，另一方面會給員工心理帶來不公平的影響。當然執(zhí)行力是否到位受很多方面的影響，關鍵一點在于層次分明的組織結構，在這里為什么說的是層次分明的組織結構，而不是說的完善的組織，因為對于很多中小型企業(yè)來講，很多部門是沒必要設立的，例如專業(yè)人力資源部，企劃部等等這些部沒必設立，但并不代表不需要這些職位，像人力資源部可以和行政部合在起建立行政人事部，但一定要有獨立的人事工作崗位和相關人員。只有組織結構層次分明，每個人的職責化才清楚，再加之有效的授權，執(zhí)行力自然會到位，并且層次分明的組織結構也

7、是實行主管責任制的前提條件。3、實行主管責任制和崗位責任制： 實行主管責任制和崗位責任制主要目的是讓企業(yè)里的每位從上到下的員工都產生責任感，心里都擁有“責任”二字，只有員工心里有了責任感才會把企業(yè)當成自己的家（從中國人心理學角度分析：沒人愿意離開自己家的）并且產生有了責任感，工作效率也會大大的提高。如何實行崗位責任制，關鍵在于企業(yè)文化的熏陶和崗位責任制制度的開展力度，在這里就不多講了。重點要講一下的是主管責任制，因為主管責任制看似很簡單的東西，卻是很多企業(yè)里存在很嚴重的問題，可以說在中國大部分的中小型企業(yè)都無法真正的作到主管責任制這一點。說簡單點，所謂的主管責任制就讓不同部門不同層次的管理人員

8、對其所負責的部門或機構完全的承擔責任，即“誰主管，誰負責”，各級管理者不要去越級指揮或干涉其直接下級的事務，下級員工也不要越過直接上級，向上上級匯報工作這就是 A管理模式中“一個上級的原則” 。例如一個生產部的基層員工犯了錯或是哪里作的不到位，就算發(fā)生在你總經理面前也就當沒看到，犯了錯必然會產生一定的不良影響，針對此不良影響總經理找生產部經理說事就行了，生產部門的員工犯了錯那就是生產經理管理教育不到位的錯，就是生產經理的責任，就應該由生產經理承擔，當然最終生產經理會找犯錯的員工談事，那就是崗位責任制，最終還是由所在崗位的犯錯員工負責的，但總經理不要直接去批評犯錯員工。所以很多企業(yè)之所以無法有效

9、實行經理責任制就是因為管理者無法作到所謂的“視而不見” 。另一方面如果一個部門或是一個機構的管理者只會一味在上級管理者面前往自己手下的員工身上推卸責任，那么就這可以請這個部門管理者走人了，沒有責任感的管理者是不會為企業(yè)產生效益的，反而會帶來很大的負面影響。實行主管責任制帶來的最大益處， 就在于可以在員工面前建立各 層次管理者的威信， 從而建立企業(yè)在員工心里的威信 （從心里角度分 析：威信感會帶來尊重感和崇拜感） ，反之如果一個部門管理者在員 工面前沒有一點威信的話， 后果是可想而知的。 另外實行主管責任制 可以讓企業(yè)的管理更流程化， 同時更有助于崗位責任的展開和企業(yè)文 化中“責任”二字的深入人

10、心。并且主管責任制的有效實行還會在員 工心里對企業(yè)最高管理者樹立起“專業(yè)”的形象。從中國人心理學角 度分析：中國人大部分都不愿意在“土老板”手下工作，所謂的“土 老板”，是指不懂專業(yè)的企業(yè)管理，只憑自己的感覺或是一點所謂的4、經驗而盲目管理的企業(yè)管理者。企業(yè)文化深入人心： 一個企業(yè)就好比一個人一樣， 不但要擁有自己的軀殼，還要擁有自己的智慧與思想，沒有智慧與思想的企業(yè)是不健康的，企業(yè)文化就好比是一家企業(yè)的思想。很多企業(yè)管理者不太重視企業(yè)文化，感覺是很虛的東西，或是很多企業(yè)只有企業(yè)文化當成一種口號，口號喊的滿天響，可是一點也沒有真正的深入到每個員工心中。不要小看企業(yè)文化，企業(yè)文化搞好了可以大大的

11、提高企業(yè)的效率，像日本電產株式會社，在全球有近 70家分公司或分支機構，跨越亞、美、歐三大洲共 10 多個國家，員工總數76000多人，其在全球所有企業(yè)中都推行以3Q6S方針和“熱情、熱忱和執(zhí)著；智慧型奮斗；現在就做、立即就做、做到成功”的理念為主導的企業(yè)文化，每天全球有好幾萬員工可以義務地加班到晚上 9 點，全球所有員工都能以身作則，踐行“員工須知七條”，以壓倒競爭對手的高效率應對一切事務這主要是企業(yè)文化的影響力，這也是日本電產株式會社能從一個小作坊，發(fā)展成全球第二大精密馬達設計、制造和供應商的核心競爭力。在這里切記企業(yè)文化是一家企業(yè)共同的文化，所有員工共同的處 事準則，不要搞成老板文化，

12、很多企業(yè)的企業(yè)文化就搞成了老板文化，企業(yè)文化而并不是人這樣反而會在員工心里產生老板太以我為中心的負面影響。的深入主要在于日常工作， 更在各部門管理者日常行為，事部一個部門的事情，這也是很多企業(yè)的一個誤區(qū)。5、建立有效溝通渠道： 管理者不一定聽從員工的意見，但一定要有個有效的溝通渠道，特別是最基層員工和最高層管理者之間，一定要有一條直接的溝通渠道，哪怕只是一個總理經意見箱也行。有了直接溝通渠道，員工從心里才會感覺受到了重視，員工意見才能受到尊重。企業(yè)管理者可以不采納員工的意見，但要偶爾的在大會上或是其它的公共場合提一下員工向管理者所傳達的意見，讓員工知道他們所提的意見管理者知道了，這樣員工從心里

13、才會感到被重視，才會感到自己在這家企業(yè)是有地位的，有發(fā)展空間的，才會從心里認可并且喜歡企業(yè)。6、完善績效考核和合理獎罰制度： 完善績效考核制度不但可以檢測每個員工的工作效率和本身實力，而更多讓員工從心里得到一種公平感：多勞多得，有本事有上進心的員工就應該得到更好的待遇，用成績說話?，F在很多企業(yè)的員工心里都對企業(yè)的薪資待遇感到不滿，主要并不是因為待遇低， 而更多是感覺到不公平，（中國人自古以來就有“不患貧而患不均”的反抗意識。 ）這就是因為企業(yè)里沒有完善績效考核而造成的。我認為在勞動密集型而機械化程度不高的制造企業(yè)，像制衣，制鞋，家具制造等企業(yè)，推行以計件工資制為基礎的績效考核制度，不但有利于提

14、高勞動效率，更有利于員工自身技術水平的提高；合理獎罰制度，很多公司制度里只有罰，卻沒有獎，或是獎少罰多，這樣會給員工心里感覺到很不公平，另外在這里重點說明一點，懲罰制度沒必要非要跟金錢掛溝，很多企業(yè)里的懲罰制度里每條都跟金錢掛溝的，這里罰 30 那里罰 100 的，這會讓員工從心里感到企業(yè)管理者很苛刻，罰款成了老板摳門的目的，并且這才是所謂的“土老板”才實行的懲罰制度。另外在這里說明一點，對員工的金錢懲罰并不是企業(yè)節(jié)約成本的方法，這也是很多中小企業(yè)老板的誤區(qū)，如果一個企業(yè)想要從降低成本來實現大更大的盈利，那最好不要從員工的薪資待遇上打主意，這樣的結果只會因小失大。人情上的感化人情上的感化的八字

15、真言是“注意細節(jié)，作足表面”。企業(yè)的管 理者在關注員工工作的同時，更應該關注一下員工的生活問題。 不但 要關注員工工作上細節(jié)化問題，更要關注生活上的一些細節(jié)化問題。可不要說沒時間呀，一個企業(yè)管理者如果沒時間過問員工的生活問 題，那就相當于沒時間賺錢。中國人最講人情化，所以在人情這方面 作足文章是留住員工的關鍵一點，也是節(jié)省企業(yè)成本的一個重要方 面，比如一個員工病了，主管抽空帶上一盒藥過去看望一下，這比多 給這位生病的員工一個月的工資都感動。 特別是生產型企業(yè)，因為所 需基層員工較多，又多數是工作和食宿都在公司，所以良好的生活工 作環(huán)境與可口衛(wèi)生的餐食是很吸引的員工的一點， 并且改善這塊投資 并

16、不是很大。很多中小生產型企業(yè)的老板總喜歡在這方面省， 特別是 喜歡在員工的餐費里扣，認為這是降低成本了，然而卻造成很不好的 影響。降低企業(yè)成本主要在兩個方面，一是降低生產成本，這主要在 于有效的提高工作效率上；二是降低采購成本，原材料成本，這兩點 才是降低成本的關鍵。另外良好的生活工作環(huán)境還可彌補薪資上的一 些不足，畢竟中國人還是更看重生活條件的。 雖然企業(yè)管理者無法像 保姆對每位員工進行一對一的關懷，但經常性走走員工宿舍和餐廳, 噓寒問暖，了解員工生活情況，作作表面上的文章還是非常有必要的。就如我目前所在的這家新加坡公司，就形成了一種喝咖啡文化：“忙 碌的工作之余，主管為部下遞上一杯香濃的咖

17、啡， 在輕松的環(huán)境下聊 聊生活上的一些小問題，也會讓人心里暖意融融?！庇辛诉@些點點滴 滴的情感投資，人就會更加努力地工作，成為企業(yè)的中堅力量。一個企業(yè)， 應該說在發(fā)展的任何一個階段， 都不應該只顧自己的 利益最大化而把員工當做和機器設備等資源一樣來利用。員工不是人力資源”，而是人人是有喜怒哀樂，七情六欲和個性的，企 業(yè)對待員工的方式，必須要把員工當“資源”轉變到把員工當人” - 這也是現代管理面臨的最緊迫和最重要的挑戰(zhàn)?，F在的企業(yè)都講以人為本的管理方法， 但真正能作到以人為本的 管理者， 目前中國還是不多， 中國的中小型企業(yè)目前大部分還是不太 重視人力資源管理這方面的， 而隨著社會的發(fā)展， 人

18、力資源管理這一 塊也逐步成為企業(yè)戰(zhàn)略思想部門，以人為本的管理方式越來越重要， 特別是在中國這個勞動密集型國家里， 嚴格規(guī)范的制度下帶有中國特 色的人性化管理是舉足輕重的。 這當然更多的要求管理者自身應具備 一些良好的素質，例如心胸要寬大，要學會換位思考，擺正心態(tài)，尊 重專業(yè)，有效授權等等，更多是要走出豪華的辦公室，走進員工的群 體中聽聽員工的心聲。 人才與企業(yè)之間有著千絲萬縷的聯系， 也許今 天的員工就是明天的合作伙伴。 無論從哪個角度來說， 都應該建立良 好的關系。 雖然有些人才要走是留不住的， 但企業(yè)唯有不斷從自身找 到不足并加以完善才會吸引更多的人才加盟。如何留人已成為目前各個企業(yè)越來越

19、關注的問題， 也是目前企業(yè) 里涉及面比較廣的一個問題。 而留人更為重要的前提就是擇人， 用人， 特別是企業(yè)在管理者選用人更是關鍵， 一塊肉壞了滿鍋湯的事情在企 業(yè)是常見的。對于擇人和用人，我還是認同那個經典的說法“有德有才，破格重用；有德無才，培養(yǎng)使用；有才無德，謹慎錄用；無德無 才，堅決不用”。針對目前的員工跳槽， 特別是年輕員工， 離開企業(yè)的主要原因無 非是以下這幾個方面：1、工資待遇達不到其要求；2、自身實力無法發(fā)揮或是得不到認可；3、沒有發(fā)展空間；4、學習途徑太少，自身實力無法提高；5、工作環(huán)境太差，企業(yè)過于死板等等。而工資待遇和工作壓力這兩方面的問題， 更多的是講的是員工的 自身實力

20、和任務的合理性。只要企業(yè)管理者向這幾個方面加以改善， 真正作到“注重細節(jié)，作足表面，以人為本” ，跟員工之間打好心理 戰(zhàn)，留人不成問題。關于企業(yè)留人的問題， 現在很多所謂的專家建議把企業(yè)員工分為 核心員工，骨干員工，一般員工等，針對不同人實行不同的政策對待。我本人不太同意這樣的觀點， 首先對人才的標準定義， 我是這樣的認 為的，只要是適合企業(yè)發(fā)展的員工就是人才， 因此本人主張只要適合 企業(yè)的人都應該留， 并且在以實力成績說話的前提下公平對待。 在留 人方面，除了薪酬留人外，我更建議企業(yè)能以愿景留人、老板以德留 人、合理薪水留人、感情留人、快樂環(huán)境留人等，加上 " 信任員工、 重視員工 " ，這才是“以人為本”的留人之道。在領導者心目中，只 要是適合企業(yè)發(fā)展要求的就是人才， 然后給他空間讓其發(fā)展。 給他一 種成就感，又能得到大家得認可，那將是金錢無法比擬的。身為管理